Instituto Internacional IIFAC de Facilitación y Cambio

Transcripción

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2 La colección de Una completa guía de referencia para facilitación y cambio. La Colección de Fogata: Una completa guía de referencia para facilitación y cambio 2

3 2014 de Facilitación y Cambio. Todos los derechos reservados. No puede reproducirse ninguna parte de este libro de ninguna forma, por ningún medio electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabación, o medios de almacenaje o recuperación de información, sin autorización escrita del o de los autores. Los artículos individuales recopilados en este libro son de propiedad de sus autores, con derechos reservados por ellos y se reproducen en este libro con su permiso. ISBN

4 Para mis hijas: Samantha y Andrea 4

5 Saludos de Beatrice Briggs Preparar la Colección de Fogata ha sido un trabajo de amor. Trabajo de amor por las ideas, por los autores y por la comunidad global. Releer y clasificar los cerca de 150 artículos me recordó cuántas buenas ideas están accesibles allí sobre temas que aprecio especialmente: facilitación de grupos, toma de decisiones, liderazgo, consenso, procesos participativos. Nuestra intención es compartir estas ideas y experiencias tanto en inglés como en español, en un formato ordenado y de fácil lectura, para que la información pueda seguir inspirando y apoyando a otros en la senda de facilitar el cambio positivo en el mundo. Muchos de los autores son mis amigos y colegas, pero algunos de ellos eran desconocidos cuyo trabajo admiro. Desde Australia hasta Alemania, Canadá hasta Uruguay, todos aceptaron generosamente dar permiso a IIFAC para reproducir su material, en el formato original online y una vez más para esta nueva edición. Nos dieron fotos, biografías actualizadas, y tuvieron paciencia mientras otros trabajos demoraron la finalización de la Colección de Fogata. Nuestra tribu está trabajando en todo el mundo. Se nos puede distinguir por nuestra pasión por el Diseño de Procesos (aun cuando no siempre lo llamamos así). Somos la gente del cómo, los que se concentran en Cómo identificar, discutir y decidir sobre los asuntos que nos interesan Cómo incluir a quienes son afectados por las decisiones Cómo alentar la participación de quienes han sido históricamente excluidos de las conversaciones Cómo aprovechar mejor el tiempo del grupo Cómo promover la comprensión mutua Cómo hacer que el proceso sea transparente Cómo despertar la inteligencia colectiva Cómo evaluar la efectividad del proceso En manos de un facilitador competente, un proceso bien diseñado prepara el terreno y apoya al grupo mientras investiga opciones, navega a través del conflicto y llega a las decisiones. Si bien un buen proceso puede ser casi invisible, todos podemos sentir la diferencia entre un proceso favorable y uno que causa más problemas de los que resuelve. En su mejor expresión, el proceso es el ingrediente secreto para transformar la realidad de las reuniones, una por una. Muchas gracias a todos por el excelente trabajo que realizan! Beatrice Briggs Tepoztlán, México. Marzo de

6 La plegaria del facilitador Samantha Bennett, traducción, Mónica Krebs, mayo 2010 Oh, Fuente de Toda Luz y Energía Ven a mí ahora Y siempre. Concédeme la fe para confiar en El Proceso. Dame el amor para confiar en El Grupo. Fortalece mi columna Para que, como los juncos, Tenga el vigor para ser flexible Y no quebrarme. Abre mis oídos para que oiga Lo que se dice. Abre mis ojos para que oiga Lo que no se dice. Agiliza mi mente para que pueda Organizar, Sintetizar y Reformular. Aumenta mi vocabulario para que pueda parafrasear con Claridad Neutralidad y Gracia. Concédeme la fe para confiar en El Proceso. Dame el amor para confiar en El Grupo. Guárdame a salvo de los Fanfarrones, los Sabelotodo, los Demonios de Lengua Bífida, los Pasivos-Agresivos, Los Agresivos- Agresivos, los Furtivos, los Veletas, los Intelectualizantes, los Matones, los Melodramáticos, las Víctimas, los Victimarios, los Mártires, los Revolea-Ojos, los Pontificadores, los Nunca- Lo-Hicimos-Así-Antes, los Burócratas, los Elefantes, los Ratones, los Divos y los Encoge-Los-Hombros-No-Lo-Sabe. Concédeme la fe para confiar en El Proceso. Dame el amor para confiar en El Grupo. Ilumíname. Fortalece mi Mano de Escribiente. Otórgame muy buen humor. Y si no es mucho pedir, concédeme: Amplio espacio en las paredes Luz natural Mesas redondas para 6-8 Café recién hecho Y marcadores que nunca se sequen Concédeme la fe para confiar en El Proceso. Dame el amor para confiar en El Grupo. Y que cuando nos reunamos para Hablar Informar Analizar Discutir Decidir o Evaluar Lo hagamos con la visión de tu Infinita Energía de Juego y de Gozo. Concédeme la fe para confiar en El Proceso. Dame el amor para confiar en El Grupo. Y que todos Tomemos las Mejores Decisiones a las que Este Grupo pueda llegar En este Momento con la Información que tenemos. Permite que haga siempre lo mejor que pueda. Concédeme la fe para confiar en El Proceso. Dame el amor para confiar en El Grupo. Concédeme la fe para confiar en mi Sabiduría Interior. Dame el amor para confiar en mí. Concédeme la fe para confiar en El Proceso. Dame el amor para confiar en El Grupo. 2014, Samantha Bennett. Reproducido con permiso. 6

7 Índice Saludos de Beatrice Briggs... 5 La plegaria del facilitador... 6 Facilitación Introducción La sonrisa del facilitador Competencias básicas para la facilitación Habilidades Los diez mejores tips para la facilitación Mantener la neutralidad: Difícil e imprescindible! Competencias de facilitación: escuchar Los buenos facilitadores son buenos para escuchar Parafrasear Lecciones para facilitadores sobre administración de espacio-tiempo Facilitación y aprendizaje de adultos Desafíos Yo - facilitar un conflicto? Facilitación multilingüe Diálogo multicultural más allá de lo políticamente correcto Las alegrías y peligros de la co-facilitación Momentos tensos en la facilitación Cómo tratar conductas difíciles Recuperar la confianza como facilitador Cuánto debe saber el facilitador sobre el tema de la reunión? Resistencia al proceso Mi peor pesadilla como facilitador se hizo realidad! Herramientas Maletín del facilitador Qué hay en tu caja de herramientas de facilitador? Por qué Rescue Remedy?

8 Paredes adhesivas Nuestros marcadores favoritos El marcador rojo Juguetes sobre la mesa Mapas mentales como herramienta de facilitación Mapas mentales El bastón de la palabra Voleibol con globos Las "etiquetas" El juego " Sí! y..." Reuniones Introducción Las reuniones como ritual Las mejores reuniones Ocho quejas comunes acerca de las reuniones Arreglar reuniones El costo de oportunidad de las reuniones Cómo logramos reducir el tiempo de reuniones un 80% Muerte por reunión Comidas y reuniones Por qué el contenido necesita un proceso Agendas Diez tips para agendas exitosas Causas comunes de desvíos en la agenda La regla de 1/6 para la planificación de la agenda Agenda sobre la marcha Categorizar y priorizar temas en la agenda Asignar tiempo para pensar Crear agendas abiertas Eliminemos las minutas! Eliminar los "asuntos varios" de la agenda!

9 Las reglas del juego El qué y por qué de los acuerdos básicos Renunciar al cinismo! Usar multas para hacer que se cumplan los acuerdos básicos Nadie habla dos veces Hacer preguntas ilustrativas Normas básicas para llamadas en conferencia Cómo iniciar La importancia del reconocimiento Cómo iniciar reuniones Inicios y finales Alternativas para las presentaciones aburridas Durante Diez puntos básicos para administrar información Dos principios para mejorar la comunicación en reuniones Participación proactiva Y repito Chequeo de estados de ánimo Diálogo de los cuáqueros La ronda Pasa el reloj Toma de decisiones Seis trampas en la toma de decisiones estratégicas Diez pasos para una mejor toma de decisiones Cuándo una decisión no es una decisión? Alguien tiene una propuesta? Quién es dueño del tema? Cierre Próximos pasos factibles La disciplina del seguimiento dinámico Sesiones de seguimiento

10 Evaluación de reuniones: Una clave para el aprendizaje grupal Ojos y oídos: Una herramienta de evaluación divertida Funciones Quitar el misterio de la toma de minutas Rol del escribiente Guardián del gong Conflicto Cuál es la mejor manera de trabajar con el conflicto? Qué podemos aprender de las "personalidades dominantes" Reconocer las estructuras informales de poder Héroes y villanos Rango y privilegio en participación pública Traición, venganza y perdón: Una iniciación de vida Consenso Los orígenes del proceso de consenso Consenso o alineamiento? El que calla otorga Bloquear Qué hacer cuando una persona bloquea una propuesta por motivos personales Qué pasa si no llegamos a un acuerdo? Consenso quiere decir tiranía de una minoría? Consenso y confianza Interrogantes en consenso Hacer congreso: Cómo los seres humanos naturalmente toman decisiones por consenso Democracia profunda y consenso Consenso y conexión afectiva

11 Procesos participativos Introducción Diez errores comunes en la planificación de un evento "participativo" La importancia de la participación ciudadana Los límites de la participación Planificar cómo involucrar al público Puedes conducir una reunión pública? Cómo NO conducir una reunión pública Es cuestión de detalles Actualizar nuestra forma de hacer política Consulta Confusión o cooperación? Técnicas Sugerencias para mejorar las sesiones de apertura Discursos principales más interactivos Cuándo y cómo usar una pecera Crear una visión común usando palabras y dibujos de los participantes Círculos de preguntas, o de indagación El método espacio abierto Café global Pósters gráficos como herramienta para la facilitación de grupos Ventana de gráficos Planificación de agenda para una conferencia de medio día Graduaciones participativas Organización de voluntarios en foros y conferencias Mapeo de alcances: Soltar el control para promover la participación social Liderazgo Hacia un liderazgo participativo El jefe como facilitador Tu grupo necesita facilitación externa? Obtener feedback de tu personal

12 Superando barreras a la colaboración en equipo Entrevistas y otros temas Fogata habla con Starhawk Fogata habla con Vandana Shiva Los primeros pasos del equipo de IIFAC en Uruguay Por qué estoy en Venezuela, donde la gente común dicta la ley El chisme como dinámica de grupo Víctima del tiempo... o su victimario? Los enemigos del aprendizaje La desidia es genio encubierto Editores y Autores Editores Beatrice Briggs Mónica Krebs Autores Achim Ecker Ana Rubio Andrew Langford Autumn Brown Beatriz Padilla Ben Fuchs David Lillie Dee Kelsey Diana Leafe Christian Gabriela Melano Gary Rush Gene Marshall Gilbert Brenson-Lazan Jason Diceman Javier Pacheco

13 José Acevedo Leticia Mendoza Abascal Lisa Heft Mauricio de Lille Max Hardy Myriam Laberge Pam Plumb Ron Milam Samantha Bennett Sandy Heierbacher Stephanie Roy McCallum Steve Davis Tara M. Zagofsky Tree Bressen Vivien Twyford

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15 FACILITACIÓN Introducción La sonrisa del facilitador Beatrice Briggs, enero 2005 Durante la evaluación de una facilitación reciente, uno de los participantes apreció específicamente "la sonrisa del facilitador". Dado que yo era la facilitadora en cuestión, naturalmente me sentí complacida con esta retroalimentación. Además, el comentario me ayudó a reflexionar sobre la importancia de las señales no verbales que nosotros, como facilitadores, enviamos a los grupos que servimos. La mayoría de los grupos sufre, por lo menos intermitentemente, de frustración, desesperanza y miedo. El trabajo parece abrumador, los obstáculos demasiados y los recursos muy pocos. La gente se vuelve desconfiada, impaciente y desanimada. A pesar de que los facilitadores no podemos resolver estos problemas, podemos proyectar confianza en la habilidad del grupo para alcanzar el éxito. Una actitud positiva de la persona que está parada al frente del salón es una fuerte réplica para la duda y el desaliento. Los Psicólogos Amy y Arnold Mindell discuten este fenómeno en términos de "meta-destrezas", refiriéndose a la actitud, sentimientos y creencias del facilitador con respecto al grupo. Metadestrezas son la forma en que aplicamos las otras destrezas y herramientas de nuestro oficio. Ejemplos de meta-destrezas son la compasión, conciencia, desapego (en el sentido de no forzar un resultado determinado), flexibilidad y mantenerse en calma y centrado en medio del caos o situaciones tensas. Las meta-destrezas son dones personales que pueden ser descubiertos dentro de uno mismo y desarrollados a través de trabajo personal, práctica y observación de modelos externos. No pueden ser adquiridos de la misma forma en que aprendemos técnicas, tales como conducir una lluvia de ideas (brainstorm) o preparar una agenda. Sin embargo, las meta-destrezas afectan profundamente la manera en que aplicamos esas otras técnicas. La "mejor" técnica, usada de manera rígida, cínica o egoísta, probablemente será poco efectiva, y puede incluso ser causa de que el grupo se vuelva en contra del facilitador. Sin meta-destrezas, todas las notas post-it y marcadores de colores del mundo no nos harán un buen facilitador. Por otro lado, una persona que puede elegir la técnica adecuada y aplicarla con amor, cuidado, coraje, claridad y sensibilidad, puede dar un verdadero servicio al grupo. La capacidad de llegar desde un lugar de profundo respeto y ver el bien en todos viene del trabajo personal de cada uno. No se puede fingir. Debemos comprometernos a confrontar nuestros propios prejuicios y otros hábitos emocionales destructivos para no caer fácilmente en las reacciones inconscientes y espirales destructivas de los miembros del grupo. Este trabajo interior nos permite sonreír genuinamente, aun en momentos difíciles. 15

16 FACILITACIÓN Introducción El rol del facilitador es muy visible. Todo lo que pensamos, creemos, decimos y hacemos tiene un impacto en el grupo. En cierta forma los participantes nos buscan como guía y afirmación. Aunque no podemos decirles qué decidir, los podemos alentar con nuestras palabras y gestos. La próxima vez que estés frente a un grupo, junto al rotafolio, dale la bienvenida al grupo con una cálida sonrisa, no solo al inicio de la sesión sino también después de cada descanso y al final. Siéntete genuinamente complacido de estar con ellos. La gente puede no notar lo que estás haciendo, pero sentirán la diferencia y sacarán fuerza de ella. Hasta es posible que alguien comente sobre tu sonrisa. Competencias básicas para la facilitación Beatrice Briggs, junio 2010 Qué es lo que hace un facilitador, exactamente? Cómo pueden evaluar los clientes o el personal de recursos humanos la competencia de un facilitador, ya sea interno o externo? Más importante quizás, cómo podemos evaluar nuestras propias fortalezas y debilidades profesionales? La Asociación Internacional de Facilitadores ha definido el conjunto básico de habilidades, conocimientos y conductas que deben tener los facilitadores para tener éxito facilitando en una amplia diversidad de ambientes. La AIF aplica estos criterios para evaluar a los candidatos que aspiran a recibir la certificación de esta respetable asociación. Como candidata reciente ( exitosa!) a la certificación de AIF, estoy impresionada por el alcance de las competencias. Hacen eco con mi experiencia de lo que hace falta para brindar servicios útiles a los grupos con que trabajamos. Por estas razones, he diseñado el nuevo programa de capacitación de IIFAC en Facilitación Profesional basado en estas normas. Me interesa saber qué piensas de esta lista, y cómo se relaciona con tu experiencia. Las competencias A. Crear relaciones de cooperación con el cliente 1. Desarrollar asociaciones laborales Aclarar los compromisos mutuos Desarrollar consenso en tareas, resultados, funciones y responsabilidades Demostrar valores de cooperación en procesos tales como la co-facilitación 2. Diseñar y adaptar las aplicaciones para satisfacer las necesidades del cliente Analizar el entorno organizativo Diagnosticar las necesidades del cliente Crear diseños apropiados para lograr los resultados esperados 16

17 FACILITACIÓN Introducción Predefinir la calidad del producto y resultados con el cliente 3. Administrar en forma efectiva eventos con múltiples sesiones Acordar con el cliente el alcance y los resultados Desarrollar un plan del evento Realizar el evento con éxito Valorar/evaluar la satisfacción del cliente en todas las etapas del evento o proyecto B. Planificar procesos grupales adecuados 1. Seleccionar métodos y procesos claros que Incentiven la participación abierta con respeto a la cultura del cliente, normas y diversidad de los participantes Alentar la participación de quienes tienen diferentes estilos de aprendizaje/pensamiento Lograr un producto/resultado de alta calidad que se ajuste a las necesidades del cliente 2. Preparar el tiempo y el espacio para apoyar los procesos de grupo Arreglar el espacio físico para que sea acorde con el propósito de la reunión Planificar el uso efectivo del tiempo Proporcionar una atmósfera propicia y un ambiente animado para las sesiones C. Crear y sustentar un entorno de participación 1. Demostrar técnicas efectivas de comunicación interpersonal y participación Aplicar una variedad de procesos participativos Demostrar técnicas efectivas de comunicación verbal Desarrollar relaciones con los participantes Practicar el escuchar en forma activa Demostrar habilidad para observar y proporcionar retroalimentación a los participantes 2. Honrar y reconocer la diversidad, asegurando que todos estén incluidos Crear oportunidades para que los participantes se beneficien de la diversidad del grupo Cultivar comprensión cultural y sensibilidad 3. Conducir a la resolución de los conflictos de grupo Ayudar a las personas a identificar y revisar las presunciones subyacentes Reconocer el conflicto y su papel dentro del aprendizaje/madurez del grupo Proporcionar un entorno seguro para que se manifieste el conflicto Moderar comportamientos negativos en el grupo Apoyar al grupo en la resolución de conflictos 4. Suscitar la creatividad del grupo Incluir los estilos de aprendizaje y pensamiento de todos los participantes Animar el pensamiento creativo 17

18 FACILITACIÓN Introducción Aceptar todas las ideas Usar enfoques que se adapten de la mejor manera posible a las necesidades y habilidades del grupo Estimular y utilizar adecuadamente la energía del grupo D. Guiar al grupo hacia resultados adecuados y útiles 1. Guiar al grupo con métodos y procesos claros Establecer un contexto claro para la sesión Escuchar activamente, preguntar y resumir para percibir el sentido del grupo Reconocer los desvíos y redirigir al grupo a la tarea Conducir procesos de grupos pequeños y grandes 2. Facilitar la auto comprensión del grupo respecto de sus tareas Variar el ritmo de actividades de acuerdo con las necesidades del grupo Identificar información que requiere el grupo, y sacar a luz la información y percepción del grupo Ayudar al grupo a sintetizar patrones, tendencias, orígenes y marcos de acción Ayudar al grupo a reflexionar sobre su experiencia 3. Guiar al grupo hacia consensos y resultados deseados Usar una variedad de enfoques para llegar a un consenso de grupo Usar una variedad de enfoques para cumplir los objetivos del grupo Adaptar los procesos a situaciones cambiantes y necesidades del grupo Evaluar y comunicar el progreso del grupo Incentivar para que se complete la tarea E. Crear y mantener el conocimiento profesional 1. Mantener una base de conocimiento Tener conocimientos de administración, sistemas organizativos y desarrollo, desarrollo de grupo, psicología y resolución de conflictos Entender las dinámicas del cambio Entender las teorías de aprendizaje y pensamiento 2. Conocer una variedad de métodos de facilitación Entender los modelos para solución de problemas y toma de decisiones Comprender diversos métodos y técnicas grupales Conocer las consecuencias del mal uso de métodos grupales Distinguir proceso de tarea y contenido Aprender nuevos procesos, métodos y modelos para apoyar las necesidades cambiantes que surgen de los clientes 3. Mantener una posición profesional Comprometerse en estudios/aprendizaje continuo relacionados con nuestro ámbito 18

19 FACILITACIÓN Introducción Aumentar continuamente la comprensión de nueva información en nuestra profesión Practicar la reflexión y el aprendizaje Construir conocimientos y redes personales en la industria Mantener la certificación F. Modelar actitudes profesionales positivas 1. Practicar la auto evaluación y auto percepción Reflexionar sobre conducta y resultados Mantener congruencia entre las acciones y los valores personales y profesionales Modificar la conducta personal/estilo para reflejar las necesidades del grupo Cultivar la comprensión de los propios valores y su potencial impacto sobre el trabajo con clientes 2. Actuar con integridad Demostrar que cree en el grupo y sus posibilidades Enfrentar las situaciones con autenticidad y actitud positiva Describir las situaciones como las ve un facilitador e investigar diversos puntos de vista Ser modelo de límites profesionales y ética (como lo describe la declaración de ética y valores) 3. Confiar en el potencial del grupo y la neutralidad del modelo Honrar la sabiduría del grupo Alentar la confianza en la capacidad y experiencia de los otros Estar atento para minimizar su influencia sobre los resultados del grupo Mantener una actitud objetiva, no defensiva ni crítica 19

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21 FACILITACIÓN Habilidades Los diez mejores tips para la facilitación Ron Milam, marzo 2010 Este es un resumen muy preciso de las diez cosas más importantes que debe considerar un facilitador cuando ayuda a los grupos en sus procesos de toma de decisiones. 1. Escuchar: Escucha atentamente todo lo que se dice y presta atención también al lenguaje corporal de las personas. 2. Preparar la agenda: Antes de la reunión, crea una agenda que contenga puntos claros que conduzcan a decisiones reales. 3. Servir a todos: Como facilitador, estás allí para servir a todo el grupo, lo que significa que no tomas partido por nadie. 4. Guiar el proceso: Tu trabajo es asegurar que el proceso de toma de decisión avance - el trabajo del grupo es decidir. 5. El conflicto es normal: Espera conflictos ocasionales y trabaja para crear áreas de acuerdo con el grupo. 6. Establecer reglas de juego: Repasar algunas reglas de juego comunes al principio es útil para hacer que se cumplan en caso de que surjan conductas incorrectas. 7. Decidir cómo se va a decidir: Todos los grupos necesitan ponerse de acuerdo sobre el método a aplicar para la toma de decisiones, antes de empezar a decidir. 8. Prestar atención al tiempo: Indica al grupo cómo están cumpliendo los tiempos y/o designa un guardián del tiempo para asegurar que el proceso avance. 9. Usar tu caja de herramientas: Un ejemplo: prepara una lista de intervenciones (una lista del orden en que hablará cada participante) para que las personas no se interrumpan. 10. Practicar: Aprendemos a facilitar haciéndolo. Mejoramos al reflexionar sobre cómo lo hicimos y aprendiendo constantemente nuevas formas para hacerlo mejor. 2014, Ron Milam. Reproducido con permiso. Mantener la neutralidad: Difícil e imprescindible! Myriam Laberge, junio 2010 Puedes ser efectivo como facilitador si no eres neutral? Es decir, si tienes conocimientos sobre el contenido y/o un interés en los resultados que genere el grupo, aún puedes facilitar efectivamente? Tu trabajo como Facilitador es concentrarte en el proceso del grupo y de la reunión. Aunque resulta tentador, la buena facilitación requiere que te abstengas de controlar o influir en la discusión y el contenido. 21

22 FACILITACIÓN Habilidades Cuál es tu rol? Sólo presentador: Eres un experto en el contenido/asunto (neutral en cuanto al proceso y al resultado). Tu objetivo es compartir tus conocimientos y competencias, presentando información o contenido. No tienes responsabilidad con respecto al funcionamiento del grupo o su trabajo. Facilitador asesor: Entregas contenidos de aprendizaje de manera facilitadora (neutral en cuanto al resultado). Te preocupas por la forma en que aprende el grupo y brindas tu experiencia en cuanto al contenido, pero no tienes interés en lo que harán con tus contenidos quienes los aprenden. Sólo facilitador: Eres un experto en procesos grupales que no contribuye con el contenido de la reunión, ni tiene responsabilidad por la implementación (neutral en cuanto al contenido y al resultado). Estás allí para ayudar al grupo a realizar su trabajo (proceso). Un facilitador simple, neutral, externo (al grupo) es imprescindible para que cada miembro del grupo pueda contribuir activa y plenamente con sus contenidos. Facilitador/Experto: Brindas asesoría sobre el tema en que eres experto (contenido); ayudas al grupo a hacer su trabajo (proceso) y a tomar decisiones (resultados). Aplicas tus conocimientos para ayudar al grupo a discutirlos y llegar a sus propias decisiones con respecto al tema, mediante preguntas, sugerencias, asesoría y la presentación de opciones para considerar. No impones tus opiniones ni tomas decisiones por cuenta del grupo (neutral en cuanto a resultados). Líder/Miembro del grupo como facilitador: Quieres contribuir en las discusiones (contenido), controlar las discusiones y la forma en que llegan a las decisiones (proceso), y tienes interés en las decisiones en sí (resultado). En este difícil rol, es probable que el grupo no te vea como neutral ni tampoco potencialmente creíble en cuanto al proceso. Todavía puedes ser un facilitador efectivo en este rol, si para esa reunión: 1) no tienes que contribuir con el contenido como miembro del grupo, y 2) no tienes la responsabilidad de implementar directamente las decisiones tomadas. Usa tus conocimientos para plantear buenas preguntas abiertas que ayudarán al grupo a encontrar el camino a sus propias respuestas, sin "conducirlos" a una respuesta establecida. Si por algún motivo te sientes obligado a contribuir con el contenido, tu efectividad como facilitador está afectada. Apártate de manera transparente de tu rol neutral de facilitación y delégalo en otro miembro del grupo mientras retomas el de líder o miembro del mismo. 2014, Myriam Laberge. Reproducido con permiso. 22

23 FACILITACIÓN Habilidades Competencias de facilitación: escuchar Ron Milam, abril 2010 Tener buena capacidad para escuchar es esencial para cualquiera que desee facilitar exitosamente una reunión. Es también el primer tip del artículo "Los diez mejores tips para la facilitación". Como facilitador, debes escuchar atentamente lo que cada persona quiere decir. Puesto que estás allí para servir a todo el grupo, debes escuchar activamente para poder comprender los puntos de vista de cada uno, para poder ayudarlos a lograr lo que sea que desean lograr como grupo. Parte de la confianza que creas con el grupo que facilitas depende de que ellos crean que los escuchas. No sólo eso; tu actitud al escuchar ayudará a asegurar que otras personas del grupo se escuchen mutuamente y realmente oigan lo que cada uno quiere decir. Cuando los participantes de un grupo se escuchan unos a otros, es más probable que se entiendan entre sí, y eso hace que sea más fácil para el grupo llegar a acuerdos sustentables. Estas son tres maneras rápidas y simples de escuchar: 1. Espejear 1 : Cuando una persona dice algo (no muy largo), se lo repites literalmente a quien lo dijo. A menudo uso esta táctica cuando estoy facilitando una sesión de brainstorming con un grupo. 2. Resumir: La gente a menudo toma uno o dos minutos para explicar su punto al grupo en conjunto. Si estoy facilitando una discusión, frecuentemente resumo rápidamente lo que dijo una persona para asegurarme de que oí correctamente. El punto también se repite al grupo. Si mi resumen no es totalmente acertado, la persona me va a corregir y entonces lo resumiré nuevamente. 3. Aclarar: A veces un participante no es muy claro al explicar algo, o lo hace de manera muy general. Antes de pasar a la persona siguiente, frecuentemente hago una pregunta para aclarar y entender mejor qué quiere decir. Esto le ayuda a escuchar que su punto se entiende correctamente, y ayuda a las otras personas del grupo. Hace poco tiempo usé las tres técnicas para una reunión comunitaria que facilité. Les sugiero que las prueben en el futuro al facilitar reuniones y vean cómo funcionan. 1 NT: La palabra se usa metafóricamente para describir "copiar en espejo" 2014, Ron Milam. Reproducido con permiso. 23

24 FACILITACIÓN Habilidades Los buenos facilitadores son buenos para escuchar Myriam Laberge, octubre 2010 Cultivar tu capacidad para escuchar activamente te será útil en el trabajo, y además en todos los otros aspectos de tu vida. A continuación se incluyen nueve maneras de realzar tu capacidad para escuchar cuando estás facilitando: 1. Escucha intencionalmente, con interés y curiosidad genuinos. 2. Pon atención con todos tus sentidos, a los ojos del que habla, a su lenguaje corporal, a su tono de voz. 3. Está alerta a lo que no se está diciendo, más allá de las palabras. 4. Acércate un poco a quien habla, para establecer una conexión y rapport más estrechos. 5. Escribe las palabras exactas, y confirma lo que escribiste para asegurar que la persona que habla se siente escuchada. 6. Suspende tus suposiciones e interpretaciones. Parafrasea lo que crees que están diciendo, y confírmalo. 7. Recorre toda la sala con la mirada, para percibir cómo reaccionan y responden los demás a lo que se está diciendo. 8. Guardando las pautas culturales que correspondan, usa el contacto visual para reconocer a la gente y alentar a los tímidos para que participen. 9. Ayuda a quienes tienen cierta dificultad para expresarse, reformulando y ampliando lo que dicen, por ejemplo, "Me parece que lo que estás diciendo es " 2014, Myriam Laberge. Reproducido con permiso. Parafrasear Autumn Brown, mayo 2010 Parafrasear es una de las habilidades más importantes que puedes cultivar como facilitador. Puesto que la técnica de parafraseo es muy personal y particular de cada facilitador, puede ser difícil de practicar y planificar. A continuación sugiero algunas ideas para parafrasear con eficacia cuando facilitas. Por qué parafrasear? Parafrasear (o repetir) es útil para varias cosas en una reunión. Al parafrasear, confirmas que has oído lo que se dijo, y aprovechas la oportunidad para verificar que tanto los participantes como tú verdaderamente comprenden el contenido de lo que se dijo. Reiterar periódicamente el contenido 24

25 FACILITACIÓN Habilidades de la conversación puede ayudar mucho a prevenir las repeticiones e interrupciones que surgen cuando los participantes piensan que no se los oye, o se sienten confusos en cuanto al sentido de la conversación. Parafrasear también brinda a ti y al grupo la oportunidad de evaluar los próximos pasos en forma continua y, cuando es el caso, ofrece vías de investigación para tratar las inquietudes que van surgiendo en la conversación. Además, una de las más importantes funciones del Parafraseo es que permite al grupo una pausa en la discusión. Si bien es sólo temporario, cuando la Facilitadora repite lo que se dijo, le está pidiendo al grupo que suspenda las actividades de pensar y hablar, para escuchar y confirmar la precisión de lo dicho, y refirmar su responsabilidad por el correcto seguimiento de la discusión. Cuando parafraseas, estás intentando lograr tres puntos básicos: Identificar las inquietudes o conflictos de fondo en lo que se dice; Asegurar a la persona cuyas palabras estás repitiendo que has oído lo que ella/él dijo, no que estás de acuerdo; y Simplificar el contenido y preguntar si es acertado. Esto ayuda a que tanto el que habla como el grupo asimilen lo que se dijo. Al parafrasear, me resulta útil aplicar este simple esquema: "Escucho que estás diciendo... [Aquí el contenido simplificado, resaltando la inquietud de fondo], es así?" Al preguntar sencillamente si es así, estás brindando una oportunidad para que el grupo, o el que habla, aclare más los puntos clave de la discusión, algo que siempre es útil. Este es un ejemplo práctico. Imagina que un participante de tu reunión dice algo como "Detesto estas reuniones. La gente habla nada más que para escucharse a sí mismos. Jamás hacemos nada, y yo no tengo tiempo para estar sentada sólo hablando sobre las cosas. Tenemos problemas reales que deben resolverse." Qué está sucediendo aquí? La participante que habla se siente frustrada e impaciente, pero también profundamente comprometida y responsable en cuanto al trabajo esencial del grupo. El facilitador puede reconocer la frustración e impaciencia como consecuencias de que el compromiso y la responsabilidad no pueden expresarse en el proceso estancado. Entonces el facilitador podría decir, "Lo que oigo que estás diciendo es que estás comprometida con este trabajo y sientes la responsabilidad de que se traten más directamente estos asuntos, y que nuestro proceso es frustrante para ti porque el contenido no está orientado a la acción. Es así?" La persona que habla sabe que sus verdaderos sentimientos se toman en cuenta, el grupo puede asimilar más fácilmente la información porque no se está expresando como un ataque, y el Facilitador puede evaluar mejor un próximo paso adecuado. 25

26 FACILITACIÓN Habilidades En ciertos casos, el facilitador puede querer brindar una nueva línea de investigación para que la conversación avance, o un proceso alternativo para resolver una inquietud. Algunas cosas útiles para pensar... Es bueno ofrecer una nueva dirección o proceso cuando: o el grupo está en un punto de decisión, pero se siente bloqueado; o el grupo necesita discutir diversas ofertas o propuestas que están sobre la mesa, que requieren conversaciones separadas y procesos de evaluación; o hay confusión generalizada en el grupo, o falta de conocimiento acerca de alternativas y opciones. Puedes sustentar la dirección o proceso que ofrezcas en: o contenidos que ya han sido formulados; o una evaluación de alternativas formuladas por el grupo; o pedir más alternativas u opciones. En otras palabras, "devolverlo al grupo." Tomemos el primer ejemplo. Si el facilitador, después de corroborar con la persona que habló para asegurar que el parafraseo fue correcto, siente que sería conveniente una nueva dirección o un proceso alternativo, podría decir, " Por qué no hacemos una breve lluvia de ideas (brainstorm) para ver cómo podemos actuar con respecto a estos asuntos, y luego nos separamos en grupos pequeños y desarrollamos planes de acción?" Este proceso alternativo hace que continúe la conversación, e incluye a todos los participantes en la generación de soluciones, a la vez que atiende directamente la inquietud de la participante que habló en primer lugar. Hay ocasiones en que el Facilitador debe tener mucho cuidado al ofrecer una nueva línea de investigación o un proceso alternativo. Una de esas ocasiones es cuando el ejercicio o actividad actual marcha bien y funciona para el grupo, pero una o dos personas expresan que lo perciben como un reto. A menudo, como facilitadores, elegimos actividades con la intención de presentar un desafío al grupo, pero no nos sentimos seguros sobre lo que debemos hacer cuando nos enfrentamos con la realidad de las respuestas individuales. Cuando estoy facilitando, a veces oigo que un participante dice, "No me gusta esta actividad" o "No estoy de acuerdo con este esquema". Si he tomado medidas para asegurarme de que el participante entiende claramente la actividad, mi respuesta es, "Está bien. Se supone que esto es un desafío." Entonces le doy la oportunidad a ese participante para que comparta su opinión después de terminada la actividad. La mayoría de las veces, encuentro que la persona simplemente necesitaba refirmar que la dificultad que estaba experimentando es normal. Otra ocasión en que hay que tener mucho cuidado al ofrecer una línea o proceso es si una persona del grupo está pasando por un momento de sentimiento o crisis aguda, que surge de la forma en que la actividad la ha estimulado. Tengo mucho cuidado en ofrecer líneas o procesos en estas circunstancias por dos razones: 26

27 FACILITACIÓN Habilidades 1. La persona puede simplemente estar teniendo una dificultad con la actividad, cosa que es normal, pero la está expresando de una manera que parece ser anormal; 2. La persona puede sentirse atacada, ya sea por el grupo o por el contenido de la actividad, lo que la haría sentirse menos abierta a comentarios basados en soluciones. Esto es especialmente cierto cuando la actividad está tratando directamente cuestiones de rango o privilegio. En estas situaciones, recomiendo que tú o tu co-facilitador lleven aparte a esta persona y le pregunten qué necesita en ese momento. También puedes invitarla a apartarse de la actividad y ser observadora en vez de participante, hasta que se sienta lista para reintegrarse. La visión más amplia aquí es que, como Facilitador, debes tener cuidado de no suponer que comprendes por qué un participante tiene dificultades. El marco ofrecido antes "Escucho que estás diciendo... [Aquí el contenido simplificado, resaltando la inquietud de fondo], es así?" es una forma de cumplir con ese primer paso necesario, que es confirmar con la persona que habla lo que tú crees que ella o él está diciendo y experimentando. Cuando el Parafraseo se hace de manera efectiva, da un poder increíble al Facilitador Y TAMBIÉN al grupo. Parafrasear resalta el hecho de que cualquier proceso grupal es un proceso de aprendizaje, y para que el aprendizaje sea profundo, debemos escuchar y reflexionar profundamente. 2014, Autumn Brown. Reproducido con permiso. Lecciones para facilitadores sobre administración de espacio-tiempo Steve Davis, febrero 2009 Tu efectividad como facilitador no depende en un 100% de lo que haces. Una buena parte de tu éxito depende de lo que no haces. Estar en silencio y presente ante lo que está surgiendo es tal vez el don más grande que trae un facilitador a un grupo. El silencio interior es un valor excepcional. Te permite percibir por debajo del nivel superficial de comportamiento y ofrece a las personas la oportunidad de percibirse más claramente ellas mismas. Presta atención a lo que desea suceder. Cuando escuchamos con atención, a menudo percibimos lo que debe hacer el grupo. Ésta puede ser una sensación intuitiva, o una sensación visceral de la energía grupal, palabras dichas, o comportamientos colectivos. Consulta con tus grupos cuando tienes la sensación de que se requiere una nueva dirección. Ofrece tu sugerencia y escucha su respuesta. Si aún estás en duda, confía en tu instinto y experiencia para emprender 27

28 FACILITACIÓN Habilidades un nuevo curso de acción, y luego observa su respuesta. Si las cosas continúan de manera productiva, estás en la senda correcta. Si no es así, prueba otra cosa. Cuándo actúas, es tan importante como el acto. Estas son algunas preguntas para ayudarte a conducir los tiempos de las actividades grupales. El grupo tendrá lo que necesita (energía y capacidad)? Estarán preparados para hacerlo (es decir, suficiente confianza y potencial)? Cuál será el resultado probable? Cuál será el estado emocional del grupo y de las personas? El grupo estará mentalmente preparado para el paso siguiente? Las actividades que causan alto stress deben estar seguidas por actividades de bajo stress. Haz cambios de estado frecuentes (cada 5-7 minutos). Usa el espacio con eficiencia. Existen muchas razones para tomar descansos de diverso tipo durante el trabajo con grupos. Estas son algunas formas de usarlos. Para responder a necesidades biológicas (baño, comidas, los facilitadores necesitan mucha agua). Para descanso mental (para liberar stress). Para dar tiempo a los facilitadores para analizar y reorganizarse. Para responder a cambios de atención y de energía. Para que los participantes puedan revisar su y otros mensajes. Para que los participantes tengan tiempo de procesar, descansar e integrar el aprendizaje. La conclusión de esto es que el silencio y el tiempo son por lo menos tan importantes como el contenido y la técnica. Estos elementos son herramientas que generalmente se pasan por alto, y que los facilitadores pueden aplicar para descubrir y navegar el submundo de las dinámicas de grupo. 2014, Steve Davis. Reproducido con permiso. Facilitación y aprendizaje de adultos Gary Rush, diciembre 2009 *Andragogía es un término definido en 1968 por Malcolm Knowles, considerado el padre del aprendizaje de adultos. Cuando veo una definición de Facilitación El arte y la ciencia de ayudar a los grupos para que cumplan tareas, y la definición de Andragogía* Aprendizaje de Adultos El arte y la ciencia de ayudar a los adultos a aprender veo similitudes. Ambos roles ayudan a otros y ambos requieren entender cómo piensa y aprende la gente y cómo interactúan entre sí. Quiero investigar qué 28

29 FACILITACIÓN Habilidades puedo aprender como Facilitador (que ayuda a los grupos para que cumplan tareas) de un Andragogista (que ayuda a los adultos a aprender) un Instructor Facilitador. Competencias Básicas Según Robert Eichinger y Michael Lombardo de Lominger Limited, Inc., en su trabajo, Leadership Architect (Arquitecto de liderazgo), las Competencias Básicas de un maestro exitoso son: Habilidades funcionales /técnicas Ser orientado a resultados Aprender en acción Planificar Administrar el tiempo Motivar a otros Integridad y confianza Escuchar Aprendizaje y desarrollo personal Valorar la diversidad Habilidades interpersonales Administrar y medir el trabajo Habilidades para presentaciones Comunicación escrita Todas excepto una de las competencias básicas mencionadas Habilidades funcionales/técnicas coinciden con las Competencias Básicas de un Facilitador. Esto se debe a que los Facilitadores no necesitan saber el contenido son neutrales en cuanto a contenido, mientras los maestros necesitan saber el contenido son expertos en contenido. Aparte de eso, la manera en que trabajamos con nuestros participantes/estudiantes debe ser muy similar. Aprendizaje de adultos Andragogía Cuando diseñan programas de capacitación, los Andragogistas Instructores Facilitadores empiezan por dirigirse a los adultos como personas que piensan. Asumen que los adultos que aprenden se auto dirigen, aportan experiencia que se relaciona con la capacitación, necesitan que la enseñanza se relacione con su rol y sea inmediatamente aplicable, y están motivados internamente. Los Instructores Facilitadores están conscientes de las diferentes inteligencias lingüística, matemática, espacial, musical, kinestésica, empática, y auto-conciencia de manera que diseñan programas efectivos que sirven a todos los estudiantes. En el diseño de la capacitación, los Instructores Facilitadores se aseguran de que los tres estilos de aprendizaje visual, auditivo y kinestésico estén incluidos. Usan diapositivas, rotafolios, lectura y demostraciones para dirigirse a las personas visuales. Usan conferencias, discusiones grupales, conversaciones, y cuentos para incluir a quienes son auditivos. Finalmente, usan dramatización, simulaciones, práctica y escritura para incluir a quienes son kinestésicos. Además, los Instructores Facilitadores 29

30 FACILITACIÓN Habilidades crean un ambiente seguro, porque los adultos aprenden mejor cuando tienen permiso de equivocarse, acompañado por refuerzo positivo aprendemos mejor haciendo. Impacto sobre el proceso de diseño de talleres En nuestro rol de Facilitadores, deberíamos incorporar conceptos de aprendizaje de adultos en nuestro proceso de diseño de talleres. Lo tomamos de los Instructores Facilitadores. Los facilitadores deben dirigirse a sus participantes con los mismos supuestos ellos piensan; se auto controlan, traen experiencia que se relaciona con el taller; cualquier cosa que hagan en el taller debe estar relacionada con su rol y ser inmediatamente aplicable; y deben estar motivados internamente para participar de manera efectiva. Entonces diseñamos procesos para asegurar que incluimos a todos y los estilos de aprendizaje de todos. Debemos asegurarnos de no marginar a las personas cuya inteligencia o estilo de aprendizaje es diferente de otros. En el taller, necesitamos: Asumir que: o Los participantes necesitan estar involucrados tanto física como mentalmente. o Los participantes necesitan incluir sus experiencias en la discusión. Cuentos, anécdotas, e historia son importantes. o Lo que se decide en un taller requiere aplicación inmediata de lo contrario, se pierde la motivación. Diseñar procesos que: o Incluyan diversos medios apoyos visuales como diapositivas, pósters y rotafolios. o Incluyan tiempo para discusiones, descanso, dramatización, y simulaciones. o Incluyan música y espacio para moverse e impactos visuales y auditivos. o Incluyan ejercicios que permitan a los participantes conocerse, ellos mismos y con los demás. o Brinden seguridad y alienten el permiso para equivocarse que es crítico para desarrollar soluciones creativas. Nota: Presta atención a los participantes y a sus reacciones. Si alguien se está apartando, tal vez él o ella no está recibiendo suficiente estímulo. Ajusta el proceso para hacerlo más inclusivo. Conclusión Como Facilitadores podemos aprender mucho de los Instructores Facilitadores efectivos, del mismo modo que los Instructores Facilitadores pueden aprender mucho de los Facilitadores. Tratamos en gran parte con adultos que traen diversas necesidades. Un proceso no sirve a todos por igual, y mediante la preparación efectiva y esmerada podemos diseñar procesos que sean inclusivos, interesantes, y permitan la creatividad. 2014, Gary Rush. Reproducido con permiso. 30

31 Facilitación Desafíos 31

32 FACILITACIÓN Desafíos Yo - facilitar un conflicto? Beatrice Briggs, mayo 2006 Una vez que te das a conocer como facilitador de grupos, seguramente serás contactado para ayudar a resolver conflictos específicos. Si tu primera reacción ante este tipo de invitación es decir: " Quién, yo?, Oh, no!"; entonces este artículo es para ti. Sentirse un poco inadecuado es una respuesta normal - tal vez, incluso sana. Asumiendo que el problema que se te presenta no es complejo, ni se trata de un conflicto entre diversas partes interesadas, ni requiere un trabajo sofisticado de diagnóstico organizacional, sino que es más bien un asunto entre amigos, vecinos, colegas u otro tipo de grupo pequeño o mediano, probablemente harás un buen trabajo. Los requisitos clave son las habilidades básicas de facilitación, de escuchar activamente y la capacidad de permanecer neutral en la discusión. La experiencia es la mejor maestra, así que anímate y hazlo! A continuación te damos algunas sugerencias de cómo servir de ayuda en estas situaciones. 1. Obtén información sobre los antecedentes. No te bases únicamente en la información de una sola persona. Habla con tantos involucrados en el conflicto como te sea posible para averiguar su punto de vista. Haz contacto personal o telefónico con ellos. Preséntate, informa cuál es tu rol y haz algunas preguntas abiertas, tales como: "En tu opinión, qué está sucediendo aquí?" Es increíblemente sorprendente la diversidad de respuestas que recibirás! Después de escuchar el análisis de la situación de esa persona, pregúntale: "Desde tu perspectiva, cuál sería la solución deseable?" Esta fase de recopilación de información es importante, porque: Te provee un cuadro mucho más completo del que podrías obtener hablando únicamente con una o dos personas. Genera confianza, reduciendo la preocupación de que puedas ser parcial a un lado o a otro. (A veces) ahorra tiempo durante la sesión del grupo porque ya estás familiarizado con la historia. Te puede resultar útil hacer una lista de los temas prioritarios, como también de las dificultades y soluciones, antes de la reunión. (Es para tu uso personal. No la compartas con el grupo sin el acuerdo de los participantes.) 2. Prepara el lugar. Encuentra un espacio tranquilo y cómodo donde el grupo pueda tener privacidad. Considera si vas a necesitar alguien que cuide la puerta, o un letrero, para asegurar que nadie interrumpa la sesión. Llega temprano para asegurar que el lugar esté limpio. Acomoda las sillas o cojines formando un círculo. En caso de una pareja, pídeles que se ubiquen frente a ti, en lugar de uno frente a otro. Utiliza un poco de aromaterapia, Reiki u otro método para armonizar la energía de la habitación antes de que lleguen los otros. 32

33 FACILITACIÓN Desafíos 3. Explica tu papel. Una vez que se reúne el grupo, agradéceles por la oportunidad de estar con ellos, explica quién te invitó, y reconoce que te están pagando por tu trabajo, y en tal caso, quién lo hace. Afirma tu intención de ser un facilitador imparcial y solicita el apoyo del grupo en este esfuerzo. Pídeles que te hagan saber si en algún momento parece que estás mostrando favoritismo. Explica que tu papel es asegurar que todos sean escuchados y crear un espacio seguro donde pueda darse el diálogo. Haz énfasis en que la diversidad de opiniones es bien recibida y que tú asumes que todos los presentes tienen algo importante para aportar. Si existe resistencia a que tú actúes como facilitador, aclara que si es la voluntad del grupo, tú con gusto te harás a un lado. Si tu ayuda es rechazada, alienta al grupo para que elijan a alguien que desempeñe este papel. Es probable que, a pesar del nerviosismo o escepticismo inicial, estarán agradecidos por tu disposición para ayudarles. 4. Establece algunos acuerdos básicos. Algunos que podrían ser útiles son: Hablar por uno mismo (hacer declaraciones con "yo") Sólo una persona habla a la vez. (Considera utilizar el "bastón de la palabra".) Todos tienen la oportunidad de participar Puede atacarse únicamente a las ideas, no a las personas Buscar primero comprenderse unos a otros y luego buscar soluciones Confidencialidad 5. Administra el tiempo. Establece un acuerdo en cuanto al tiempo que durará la sesión y luego no te excedas de este límite, salvo que todos estén de acuerdo en cambiarlo. A veces es conveniente programar una serie de dos o tres sesiones, para dejar tiempo a que los participantes expresen y procesen sus pensamientos y sentimientos antes de que intenten llegar a conclusiones, tomar decisiones o a desarrollar planes paso a paso. 6. Propón un proceso. Mantén el proceso tan simple y fluido como sea posible. Aquí damos algunas alternativas para hacer que la conversación continúe. Declaraciones de apertura. Si es apropiado, invita a cada uno de los presentes a explicar la importancia que tiene la relación con el grupo (o pareja) y lo que primero los atrajo. Esto da inicio a la sesión con un tono positivo y aclara las motivaciones para resolver el conflicto. Identificar los temas. Otorga a cada uno de los principales involucrados en el conflicto cinco minutos para hablar sin interrupción, luego cinco minutos a cada uno para responder, y luego abre la discusión para todos. Capturar los comentarios por categorías. Pregunta, "Bueno, qué está pasando aquí?", y permite que fluya la conversación. Captura las respuestas en una de cuatro hojas de papel separadas, que ya están colgadas en la pared o en rotafolios, con títulos como: 33

34 FACILITACIÓN Desafíos o o o o Datos (lo que sabemos) Problemas (el problema es...) Soluciones (lo que debemos/podemos hacer) Preocupaciones (me preocupa que...) (Referencia: Jim Rough, Facilitación Dinámica) Estructurar la discusión en cuatro partes o Qué pasó? o Cómo te sientes al respecto? o Qué significa esto para ti? o Qué podemos hacer al respecto? (Referencia: Instituto de Asuntos Culturales, Conversación Enfocada y Conversaciones Difíciles de Stone, Patton y Heen.) 7. Vé con la corriente. Una vez que la conversación tome vuelo, sigue la dirección del grupo. Permanece presente, y toma un rol de apoyo - no de dominio. Intervén primordialmente para equilibrar la participación, hacer que se cumplan los acuerdos básicos, centrar o profundizar la conversación y para ayudar al grupo a darse cuenta cuando surge nueva información o hay algún cambio en la energía. 8. Desvía la corriente. Si un participante comienza a quejarse demasiado sobre algún aspecto de la situación, primero, reconoce sus preocupaciones ("puedo darme cuenta de cuán importante/frustrante/atemorizante resulta esto para ti"). Luego anímalo a hablar más y a desahogarse hasta que sienta que ha sido escuchado. Finalmente, pregunta, "Si tú estuvieras a cargo, qué harías con respecto a esto?". Esta intervención libera la energía emocional y mueve la conversación fuera del ámbito de las críticas y las quejas y la conduce al ámbito de las soluciones. Al tratar a cada uno como a un solucionador de problemas en potencia, se abre un espacio para que surja la creatividad natural del grupo. El efecto neto puede ser la sinergia en lugar de la polarización. 9. Está pendiente de los momentos de revelación. Estos momentos pueden ser fugaces. Cuando ocurre un cambio en la dinámica del grupo, haz una pausa y atrae la atención hacia lo que acaba de ocurrir. Ayudar al grupo a darse cuenta de estos descubrimientos es parte del valor que puedes añadir como facilitador. 10. Posteriormente, obtén apoyo para ti. Aún cuando estas sesiones salgan bien, pueden ser muy estresantes para el facilitador. Haz arreglos con antelación para que algún amigo te busque o te espere en algún lugar cercano para ayudarte a reportar, desahogar o procesar la experiencia de alguna otra manera. Sal a caminar, toma un masaje, ve a bailar - lo que sea que te ayude a salir del rol de facilitador de conflictos y regresar al ritmo normal de tu vida. Gracias a David Lillie por su apoyo en la preparación de este artículo. 34

35 FACILITACIÓN Desafíos Facilitación multilingüe Beatrice Briggs, abril 2006 Lograr el diálogo y comprensión mutua en una reunión es un desafío. Cuando se hablan dos o más idiomas incluyendo lenguaje de signos la tarea del facilitador se vuelve aún más difícil. A continuación damos algunas sugerencias prácticas para apoyar a todos los participantes en una situación multilingüe. Antes de aceptar el trabajo Al contratar un trabajo de facilitación, pregunta en qué idioma(s) se llevará a cabo la reunión. Verifica que todos los participantes tengan conocimiento fluido del o los idiomas. Si la respuesta que te dan es sí... bueno, casi todos, es una señal de que algunas personas van a quedar excluidas, en todo o en parte, de la conversación, salvo que se tomen medidas para satisfacer las necesidades de traducción. Acuerdos básicos Establece acuerdos básicos claros en cuanto a cómo se va a encarar el tema del idioma. Dependiendo de la situación, uno o más de los siguientes serían apropiados. Son bienvenidos tanto el inglés como el español (o cualquier idioma que sea apropiado para la situación) Habla en el idioma que a ti te resulte más cómodo El idioma de trabajo en la reunión es el... Si necesitas traducción háznoslo saber Hay traducción simultánea disponible en los siguientes idiomas... Hay traducción en voz baja disponible en la sección (especifica cuál) del salón Habla lenta y claramente Utiliza esta señal de la mano (muéstrala) cuando quieras que el orador hable más despacio Habla al micrófono (para que los intérpretes puedan escucharte en las cabinas) Espera a que el intérprete del lenguaje de señas termine antes de hacer tu siguiente comentario. Instala 'topes' Resulta más difícil entender a la gente que habla rápido si quienes escuchan no hablan en su idioma nativo. Pide al orador que hable más despacio. Es posible que necesites recordárselo 35

36 FACILITACIÓN Desafíos más de una vez! Quienes utilizan demasiado argot o jerga técnica también pueden resultar difíciles de entender. Pídeles que traduzcan su mensaje a un lenguaje más accesible para todos. Trabajando con intérpretes profesionales Si estás trabajando con intérpretes por primera vez, preséntate con ellos antes de que el evento comience. Establece un acuerdo sobre la forma en que te comunicarán que el orador está hablando demasiado rápido para ellos. Asegúrate de que tú o alguien del equipo de facilitadores tenga una línea visual directa hacia los intérpretes, para que sus señales de hablar más despacio no pasen desapercibidas. Si se está utilizando equipo de traducción simultánea, verifica que esté funcionando correctamente y que los participantes sepan cómo utilizarlo. Pon señalamientos alrededor del salón indicando en qué canal se escucha cuál idioma. Cuando este equipo no esté disponible, hay dos opciones: Traducción por segmentos, o consecutiva, donde el orador se detiene para permitir que se realice la traducción, generalmente en voz alta para que todos puedan escuchar, o las señas realizadas al frente del salón para que todos puedan ver. Traducción susurrada o en voz baja, donde el intérprete se sienta cerca de las personas que necesitan ayuda y hace la traducción en voz baja. Traducción escrita, en que el intérprete se sienta junto a quienes necesitan ayuda y escribe las ideas principales del orador en fichas. La traducción por segmentos tiene la ventaja de hacer más lento el proceso para todos, permitiendo que el orador ordene sus pensamientos y los oyentes puedan absorberlos. Con frecuencia los oradores se dejan llevar por sus pensamientos y se les olvida hacer una pausa para la traducción, en cuyo caso el facilitador debe interrumpirlos. La traducción por segmentos también significa que las intervenciones toman el doble del tiempo, un factor que debe tenerse en cuenta al planificar la agenda. La traducción en voz baja por lo general tiende a ser incompleta y puede distraer a quienes están sentados en la cercanía. Sin embargo, puede ser muy útil para las personas que de otra forma no entenderían nada. La traducción escrita no captará al orador palabra por palabra, pero sintetizará los puntos principales para quienes no entienden mucho. Esta técnica es adecuada cuando no está disponible el equipo de traducción simultánea y cuando las personas que necesitan la traducción no son participantes activos, sino más bien observadores, y sólo les interesa un resumen del evento. Es importante no distraer a los otros participantes. Puede ser adecuada, por ejemplo, para una visita grupal a una reunión de tipo parlamentario. 36

37 FACILITACIÓN Desafíos Traductores voluntarios, no profesionales Cuando no se cuenta con intérpretes profesionales, los participantes bilingües frecuentemente se ofrecen (o son reclutados) como voluntarios para traducir. Generalmente comienzan con gran entusiasmo, pero luego se cansan, se distraen, o bien quieren participar ellos mismos en la conversación. Asegúrate de establecer acuerdos claros sobre lo que se espera de ellos, incluyendo con qué frecuencia pueden tomar un descanso. (Por lo regular, los traductores profesionales trabajan en parejas, turnándose cada 20 minutos.) Traductores 'espontáneos' A veces los participantes discrepan públicamente con la precisión de la traducción del voluntario e interrumpen para ofrecer su versión. Otros actúan como conductores de asiento trasero, dando sugerencias al traductor mientras éste lucha por encontrar el término adecuado. Generalmente este tipo de ayuda desmoraliza y/o confunde al traductor, haciendo que el asunto empeore. Solicita a todos que se abstengan de hacer sugerencias, a menos que el traductor se las pida directamente. Traductores 'coyotes' Ocasionalmente los intérpretes no profesionales dejan salir su lado bromista mientras traducen, distorsionando deliberadamente lo que está diciendo el orador, frecuentemente con la intención de ser graciosos. Los participantes bilingües se dan cuenta de lo que está sucediendo y comienzan a reír. El orador y los otros quedan excluidos del chiste hasta que alguien explica lo ocurrido. Este tipo de traducción coyote es tanto una falta de respeto como una distracción y no debe ser admitida. Agradecer a los intérpretes La traducción es una tarea difícil y demandante. Asegúrate de agradecer públicamente a todos los intérpretes al final de la sesión. Cuando los facilitadores y los intérpretes trabajan bien juntos, se crean las condiciones para que exista un diálogo significativo entre personas que de otra manera no habrían podido comunicarse entre sí. Cuando esto se hace posible, nuestros esfuerzos están más que justificados. 37

38 FACILITACIÓN Desafíos Diálogo multicultural más allá de lo políticamente correcto Gabriela Melano, diciembre 2010 Hablar a través de los idiomas: Cuál es tu tendencia cuando oyes acentos extranjeros? Mi padre era ciudadano estadounidense con ascendencia británica; mi madre era argentina descendiente de italianos. Yo crecí principalmente en Uruguay y Argentina. Si bien se hablaba inglés en casa y empecé a aprender inglés en primer grado, el español es ciertamente mi lengua nativa. Por lo tanto, tengo un acento extranjero cuando hablo inglés, aunque se ha suavizado mucho después de casi dos décadas de vivir en Estados Unidos. Me divierten las diferentes perspectivas de la gente con respecto a mi acento. Algunas personas dicen que tengo un acento fuerte y que, a veces, no pueden entenderme por esto. Otras dicen que es pintoresco o suave y que resalta mi estilo vivaz al hablar. Algunas señalan que no lo oyen y creen que el inglés es, esencialmente, mi primer idioma. Para mí, la moraleja de estos escenarios es: los acentos están en el oído de quienes los perciben. Por supuesto, al igual que con cualquier percepción, la manera en que la gente escucha y encuentra sentido de la forma de hablar de una persona en un segundo idioma no se puede discutir. Tal como es con los sentimientos, las percepciones son lo que son. No significan, ni justifican un juicio de valor. Algo que he notado es que la gente que sugiere que tengo un acento fuerte tiende a ser mayor de edad. Es muy probable que hayan estado menos expuestas a personas que hablan en un segundo idioma. Por eso, cuentan con menor experiencia cuando intentan entenderme. Con muy pocas excepciones, quienes no distinguen mi acento son personas que hablan y escuchan en un segundo idioma ellas mismas, de modo que a ellas les suena que hablo en mi idioma nativo. El factor determinante para la buena comunicación, sin embargo, son nuestras actitudes ante los acentos, dado que requieren algo de atención adicional de parte de quien escucha. El grado de esfuerzo adicional varía, como mencioné previamente. En mi práctica de facilitación grupal, he notado que a las personas que hablan en su segundo idioma (y tienen alguna clase de acento extranjero) frecuentemente se las escucha menos que a quienes hablan sin ese acento. El público tiende a adormecerse o distraerse súbitamente cuando escucha a esos oradores que hablan en su segundo idioma. Si éstos no tienen la ventaja de tener algún rango por ejemplo, son expertos renombrados o están en una posición de liderazgo ante el grupo, deben hallar otras formas de hacerse oír. Conscientemente o no, él o ella puede hablar un poco más alto, infundir humor o dramatizar su discurso, o recurrir a otras tácticas para llamar la atención. Sin embargo, esta forma de inteligencia social requiere un elevado sentido de confianza, difícil de desarrollar si estás acostumbrado a que no te presten atención en este tipo de entornos. Además, en muchas culturas un comportamiento público que atrae la atención hacia uno es descortés y por lo tanto, seriamente desalentado. 38

39 FACILITACIÓN Desafíos Una conducta que encuentro útil cuando estoy escuchando a alguien en quien percibo un acento fuerte es pedirles que hablen más pausadamente. Además, hago preguntas para asegurar que he entendido correctamente a quien habla. Por supuesto, esto no siempre es posible. Sin embargo, es más posible que lo que la mayoría de la gente piensa, dado que la mayoría de los seres humanos prefieren que les hagan preguntas aclaratorias que sentir que realmente no se los está escuchando no sería el caso si estuvieras en su lugar? Para pensar: La próxima vez que estés escuchando a alguien hablar en su segundo idioma, presta mucha atención a tus tendencias para escuchar. Escuchas con atención o te distraes? Tus expectativas de entender a esa persona varían de algún modo? En tal caso, de qué manera varían? Imagina cómo sería si tú fueses ese orador/a. 2014, Gabriela Melano. Reproducido con permiso. Las alegrías y peligros de la co-facilitación Beatrice Briggs, marzo 2005 Has estado alguna vez en una reunión grande en la que el facilitador estaba relajado y calmo, todos los elementos para la reunión aparecían como por arte de magia en el momento apropiado y las cosas fluían fácilmente? Ese facilitador probablemente tenía un co-facilitador trabajando en segundo plano, prestando atención a sus necesidades y brindándole asistencia sin necesidad de que se la pidieran, de manera que la reunión fluyera bien. Este artículo explorará algunas de las variedades de cofacilitación y cómo hacer que funcione para ti. Definición de co-facilitación: La facilitación de una reunión u otro proceso de grupo por dos o más personas en una forma cooperativa y colegiada. Cada uno de los facilitadores es capaz de asumir el rol principal y cuando no están conduciendo apoyan a quien facilita en varias formas. Formas de co-facilitación Tomar turnos: Dos o más facilitadores toman turnos en el rol de líder, alternando cada cierto número de horas o cada día. Esta estrategia es útil durante reuniones largas y difíciles, reuniones en las que hay varios facilitadores capacitados disponibles, o cuando los facilitadores son miembros del grupo y quieren tener la oportunidad de participar en el proceso. (Ver la advertencia más adelante). 39

40 FACILITACIÓN Desafíos Asistir, tomando otros roles: Cuando no está facilitando, el otro u otros facilitadores asisten tomando otros roles en el proceso, como tomar minutas, escribiente, marcar los tiempos, observar las vibraciones, guardar la puerta, etc. Tener gente capacitada en estos roles libera al facilitador principal para enfocarse en la discusión. Trabajo en equipo: En asambleas o convenciones muy grandes, un equipo de cofacilitadores trabajan juntos para asegurar que la reunión salga bien. Capacitación: Un facilitador experimentado trabaja con un aprendiz quien, además de asistir, también tiene la oportunidad de facilitar parte de la reunión. El cambio de roles tiene lugar en un punto de la agenda en el cual el aprendiz tiene más posibilidades de tener éxito y ganar confianza, con una mínima interferencia en el grupo. Beneficios de la co-facilitación Diversidad: La colaboración entre facilitadores de diferente género, etnia, nacionalidad, edad, etc., manda un mensaje positivo acerca del valor de la diversidad en el liderazgo y brinda una perspectiva más amplia al proceso del grupo. Manejo del estrés: Las reuniones largas pueden ser verdaderamente agotadoras para un solo facilitador. Rotar las tareas de facilitación es una buena manera de cuidarte a ti mismo y a tu grupo. Soltar:Si tiendes a creer que "si no hago las cosas yo, no se hacen bien", practicar la cofacilitación te puede ayudar a romper este patrón de control. Apoyo: Si un facilitador se siente abrumado, enfermo, lastimado o es llamado por una emergencia, la reunión puede continuar con el otro u otros facilitadores. Construir confianza: Trabajar con un facilitador más experimentado, observar cómo trabaja y anticipar lo que tú puedes hacer para facilitar su trabajo es una buena manera de ganar confianza, especialmente en situaciones potencialmente intimidantes, tales como reuniones grandes o conflictivas. Alegría: Trabajar en equipo puede ser una delicia! Consejos para una co-facilitación exitosa Un líder: Para simplificar la comunicación, designen una persona como contacto y líder del equipo de co-facilitación. Aclarar roles/tareas: Los co-facilitadores deben reunirse antes de la reunión para planear cómo van a trabajar juntos. Quién facilitará primero? Qué otras tareas harán los otros facilitadores mientras no facilitan? Con qué frecuencia intercambiarán roles? Qué señales discretas utilizarán para comunicar necesidades entre ellos durante la reunión? Si es una facilitación pagada, cómo se repartirán los ingresos? Evaluación post reunión: Reúnanse después de la reunión para discutir qué salió bien y qué puede mejorar en el futuro. Espíritu de servicio: Sé humilde. Presta atención. Da buen servicio al grupo. 40

41 FACILITACIÓN Desafíos Advertencias No co-facilites con un extraño: Si no conoces a un co-facilitador propuesto, trata de observarlo facilitar y establece una relación colegiada antes de aceptar co-facilitar. Como mínimo, reúnete con la persona con anticipación para conocer más su experiencia y estilo de facilitación. Discutir los roles y las expectativas mutuas puede evitar sorpresas desagradables, tanto para ustedes dos como para el grupo. No asumas el mando: Si eres un facilitador muy experimentado trabajando con uno relativamente novato, resiste la tentación de saltar y tomar el lugar del otro. Sirve simplemente como asistente, y si orientas a la persona durante la reunión, hazlo discretamente. No cambien muy a menudo: Es importante que el grupo tenga una sensación de estabilidad y continuidad durante la reunión. Cambiar facilitadores muy a menudo puede ser confuso, especialmente si sus estilos son muy diferentes. Si tú eres miembro del grupo, resiste la tentación de salir del rol de facilitador y participar en la discusión. Busca a alguien que hable por ti hasta que puedas salir de tu turno. No comiences demasiado pronto: Toma tiempo como aprendiz antes de tratar de cofacilitar. Tratar de aprender al calor de una reunión grande no te ayudará a ti ni al grupo. Nunca critiques públicamente o discutas con tu co-facilitador durante la reunión: Este comportamiento sólo sirve para dañar tu relación y perder la confianza del grupo. Si es necesario, habla con el facilitador en un descanso o discretamente pidan que el grupo tome un descanso para que ustedes puedan discutir un tema. Momentos tensos en la facilitación Beatrice Briggs, enero 2003 La situación: Estás facilitando un grupo que toma decisiones por consenso. Es la última de tres reuniones dedicadas a un importante tema que enfrenta el grupo. La propuesta ha sido ampliamente discutida, modificada reflejando las preocupaciones que emergieron durante la discusión, y ahora es el momento para que el grupo decida si adopta o no la propuesta. Alguien bloquea. Le pides a la persona que explique la razón de este bloqueo. La persona da su motivo. Declaras no válido el bloqueo, y la propuesta se acepta. "Lo siento pero ese no es un bloqueo legítimo" Dado que el rol del facilitador en un grupo de consenso es normalmente definido como: "una guía imparcial del proceso", una persona que ayuda a estructurar la conversación pero no discute ni decide los asuntos, Cómo o cuándo se puede dar este escenario? Bajo qué circunstancias podría o debería decir un facilitador, "Lo siento pero ese no es un bloqueo legítimo"? 41

42 FACILITACIÓN Desafíos La respuesta corta es: sólo cuando el bloqueo es una violación al proceso del grupo. La principal responsabilidad del facilitador es asegurar que el grupo tenga acordadas pautas de procedimiento claras y bien entendidas, y ver que éstas se sigan. Tener un acuerdo sobre cómo el grupo va a discutir y decidir sus asuntos es la primera orden del día para un facilitador. Sin estas "reglas del camino", el facilitador no tiene criterios fuera de sus preferencias personales para saber qué permitir y qué prohibir. De acuerdo con la teoría de consenso, el derecho a bloquear es supuestamente sólo para ser usado cuando un miembro del grupo cree que la decisión que está a punto de tomarse, viola los valores, filosofía, ética o seguridad del grupo. En teoría, estas "inquietudes de bloqueo" son expresadas durante la discusión y la propuesta es modificada de acuerdo con ellas o en algunas ocasiones abandonada del todo haciendo el bloqueo innecesario. Al descalificar el bloqueo, el facilitador enalteció el proceso del grupo. En teoría, el bloqueante expresa la razón de su bloqueo de una manera tan clara y en términos tan convincentes, que los otros miembros del grupo, aunque quizás temporalmente frustrados y molestos, finalmente reconocen la sabiduría en la posición del bloqueante, aceptan el bloqueo y agradecen a la persona que tuvo el valor para hablar. En teoría, este proceso de auto-organización, apoyado en hábil facilitación, evita una situación en la que el facilitador debe declarar un bloqueo fuera de lugar. En la realidad, las dinámicas de poder, la falta de claridad de los valores del grupo, incomprensión del proceso de consenso y facilitadores ineptos o sin experiencia, crean condiciones para el abuso del privilegio del bloqueo. Idealmente, el grupo comprende lo que es un bloqueo legítimo. Una facilitadora amiga tuvo una experiencia como esta recientemente. Un grupo de padres, maestros y administrativos de una escuela privada de los Estados Unidos, se reunieron varias veces para discutir si aceptaban o no la donación de una parcela de terreno. En la reunión final, un hombre que no había asistido a ninguna de las discusiones anteriores bloqueó la propuesta. Su explicación era que la parcela se encontraba muy lejos de la ubicación actual de la escuela. Dado que el bloqueo estaba basado en la opinión personal de un individuo, y no tenía nada que ver con los valores o principios de la escuela, la facilitadora (sumamente respetada, profesional pagada, y no miembro del grupo) declaró el bloqueo inválido, la propuesta pasó y la escuela aceptó la donación. Uno se preguntará, " Por qué no dejar al grupo decidir si el bloqueo es legítimo o no? Esta es una posibilidad y probablemente la mejor línea de acción si el facilitador es inexperto y/o si 42

43 FACILITACIÓN Desafíos también es un miembro del grupo. En este caso, el bloqueante era un adinerado donante de la escuela. Su elevado rango hacía improbable que cualquier otro que no fuera el facilitador tuviera el coraje o el rango para desafiar su bloqueo. Al descalificar el bloqueo, el facilitador enalteció el proceso del grupo y ahorró tiempo que el grupo habría tenido que utilizar debatiendo qué hacer respecto de este inapropiado juego de poder por parte de uno de los miembros. Algunos ejemplos de condiciones en que un facilitador podría declarar un bloqueo inválido: Cuando se pide que se explique la razón del bloqueo, el bloqueante no especifica la preocupación, de esta manera evita que el grupo intente corregir el problema (quizás a través de un abuso de rango). El bloqueante manifiesta una preocupación, pero nunca había presentado el tema durante la discusión, y ahora no hay tiempo para atender la preocupación (quizás es un "juego de poder" para matar un asunto con el que el bloqueante tiene un desacuerdo personal). Violación de un acuerdo de proceso pre-existente, como "sólo quienes han participado en las reuniones anteriores en que se ha discutido el tema participan en la decisión final" (en otras palabras, un bloqueante que aparece sólo en la reunión final tendrá su derecho de bloqueo invalidado). El bloqueante manifiesta una preocupación, no hay manera de modificar la propuesta para adaptarse a la preocupación (o el resto del grupo no quiere una modificación), y no puede demostrarse que la preocupación es peligrosa o podría dañar al grupo, ni parece una violación de los valores o principios del grupo. Idealmente, el grupo comprende lo que es un bloqueo legítimo, y han autorizado al facilitador para invalidar un bloqueo que no satisfa*ga estos criterios. Si no hay un acuerdo de procedimiento previo, el facilitador podría pedir el consenso del grupo para esta invalidación. Si el grupo apoya la acción del facilitador, el bloqueo no procede. Por otro lado, siempre existe el peligro de que el grupo decida aceptar el bloqueo y cambiar al facilitador. Nadie dijo que el trabajo de facilitador fuera fácil! 43

44 FACILITACIÓN Desafíos Cómo tratar conductas difíciles Steve Davis, noviembre 2008 Es la que permanentemente interrumpe al grupo divagando sin cesar sobre algún tema que es totalmente irrelevante. Parece que todos, excepto ella, pueden sentir la tensión en la sala, y al resto de los participantes mentalmente gritando " Por favor cállate!" Tal vez recuerdes al que se opone siempre. El único miembro que necesita estar en desacuerdo, argüir, o criticar cada comentario que se hace; o a la persona que a cada idea que se presenta responde con "sí, pero " Nuestra cultura nos ha condicionado tanto para que seamos "agradables", que nos quedamos mudos e inermes cuando otra persona no se comporta de manera tan agradable en nuestros grupos. Como facilitadores, y también como participantes, debemos aprender a hacernos cargo de esta clase de comportamientos de manera amable y efectiva. Los siguientes tips describen métodos para tratar conductas individuales que como facilitadores podríamos considerar "difíciles". Dominar la discusión. Una persona habla muy seguido, mucho tiempo, o en voz muy alta, dificultando la participación de los demás. Detén a la persona, agradécele y dile que te gustaría escuchar otras opiniones. Pídele que se detenga, agradécele y dile que te gustaría escuchar otras opiniones. Vuelve la atención a la agenda y a los tiempos previstos. Corta el contacto visual. Aléjate de la persona. Deja de prestarle atención. Acércate cada vez más a esa persona, manteniendo el contacto visual. Párate frente a ella. Su conducta problemática se empezará a notar (hasta ella misma se dará cuenta). Resume lo que ha dicho esta persona y dirígete hacia otro participante. Ponle un límite de tiempo a esa persona. Antes de iniciar la discusión, sugiere una norma para la duración de los comentarios. Por ejemplo, "Vamos a escuchar a algunas personas, no más de dos minutos cada una." Cuando sabes de antemano que una o varias personas tienden a dominar al grupo, propón una regla al principio de la reunión, para que todos cuiden el tiempo-aire. Explica que para algunos esto quiere decir hablar menos y para otros significa hablar más. Propón una actividad inclusiva para hacer que todos participen. Introducir cuestiones personales. Una persona continuamente introduce una inquietud, un desacuerdo, una alternativa o tema adicional en la agenda. Si esto es repetido, resulta molesto y distrae al grupo de su tarea. 44

45 FACILITACIÓN Desafíos Pide a la persona que explique qué relación tiene lo que ella dice con el tema de la agenda que se está tratando. Registra el punto, agradece a la persona y continúa. Pide a la persona que diga al grupo lo que desea que hagan con sus comentarios. Ponle un límite de tiempo a esa persona. Hablar fuera de tema. A veces la gente está como desconectada de la agenda y habla de cosas que son irrelevantes para la tarea del grupo o están fuera del orden de la agenda. Pídeles que relacionen lo que están diciendo con la agenda en curso. Pregunta si el grupo puede regresar a este punto y anótalo en una hoja de estacionamiento. Pregunta a los demás si tienen algo que agregar a lo que dijo esa persona. Haz que se detenga. Dile que no es apropiado en este momento. Tráelo a colación en otra parte de la agenda. Entablar conversaciones paralelas Siempre hay gente que necesita hacer comentarios aparte, o tener una reunión privada con su vecino. Invítalos a compartir lo que están diciendo. Detén la conversación, quédate callada, y mira a las personas que están hablando. Pídeles que se callen. Pregúntales si serían tan amables de unirse al grupo. Acércate a las personas que están teniendo la conversación paralela. Repite el tema que se está discutiendo y pregunta si todos pueden concentrarse en sólo una conversación por vez. Dí Tengamos una sola conversación, o Concentrémonos en un mismo tema. Señala que los susurros de las conversaciones distraen a los demás. Ser constantemente negativo o antagónico, o mostrar una actitud hostil. Algunas personas son negativas, escépticas y cínicas. Nada está bien ni va a salir bien. Siempre se muestran dudosas. Sus expresiones negativas pueden ser tanto verbales como no verbales. Reconoce sus puntos de vista. Presta especial atención a parafrasear cuidadosamente su punto de vista las primeras veces que lo expresan. Debes mantener sus palabras exactas tanto como sea posible. Señala el patrón negativo. Pregunta si están de acuerdo con alguna parte del trabajo. Pide sus opiniones sobre lo que se requiere. Registra estas opiniones. Pide al grupo que responda. 45

46 FACILITACIÓN Desafíos Atacar, criticar, o iniciar una disputa. Algunas personas buscan a otros participantes o al facilitador para entablar una polémica o atacarlos personalmente. En algunas ocasiones se trata simplemente de contra-dependencia, con la intención de desacreditar o tratar de cambiar lo que el grupo está haciendo. Describe, sin criticar, lo que la persona está haciendo. Pregunta si la crítica o el ataque están basados en algo que ha ocurrido en la reunión. Corta cualquier discusión. Pide y registra una declaración de cada posición. Incluye a otros miembros del grupo en la discusión sobre sus posiciones. Pregunta a la persona en cuestión qué podría hacer el grupo para responder a su inquietud. Problemas de asistencia. Algunas personas llegan tarde repetidamente, o se van temprano, faltan a reuniones, o toman la costumbre de entrar y salir constantemente. Esto desestabiliza al grupo y demora o suspende el proceso de trabajo. Toma el tiempo para lograr que el grupo haga un compromiso de asistencia. Haz que se cumpla. Habla con la persona fuera de la reunión. No vuelvas sobre un tema ni detengas la reunión por gente de este tipo. Sugiere una o ambas de estas reglas de juego: "Los miembros acuerdan respaldar cualquier decisión tomada en su ausencia y/o no se volverá sobre ningún tema por personas que hayan estado ausentes en algún momento. Pide a los miembros que avisen si van a salir, llegar tarde o faltar a una reunión, cuándo y por qué. Al inicio de la reunión, revisa los tiempos programados y pregunta si hay alguien que no va a poder estar presente en alguna parte de la reunión. Pide a uno de los miembros del grupo que ponga al tanto a otro en algún descanso. Haz que el líder del grupo les pida a estos miembros que asistan regularmente a las reuniones. Si no pueden hacerlo, reemplázalos. Pide a quienes no pueden participar regularmente que sugieran personas para que los reemplacen. No permitas reemplazos "temporarios" en lugar de otros miembros. Este texto fue adaptado de "El Facilitador Competente" de Justice y Jamieson. 2014, Steve Davis. Reproducido con permiso. 46

47 FACILITACIÓN Desafíos Recuperar la confianza como facilitador Beatrice Briggs, mayo 2004 Pregunta: Qué se supone que debe hacer una persona cuando fracasa completamente como facilitadora? Regularmente facilito una reunión bi-semanal entre tres agencias gubernamentales. Trabajo para una de ellas. Hoy perdí completamente el control del proceso, que terminó cayendo en espiral descendente hacia un pozo de confusión. No fui capaz de ver con claridad lo que estaba pasando y mis compañeros definitivamente ayudaron a confundir aún más las cosas. Mi equipo y yo parecíamos estar desconectados y en conflicto, y me desacredité frente a las otras agencias. Me siento una perdedora. Sé que puedo aclarar la información que quedó confusa simplemente enviando al grupo un memorandum. Pero cómo explico lo que le sucedió a mi equipo y cómo recupero la confianza en mis habilidades como facilitadora? Te ha pasado esto alguna vez? Respuesta: Antes que nada un gran abrazo! Debe haber sido una experiencia horrible. En segundo lugar, NO fracasaste completamente como facilitadora! Quedaste atrapada en una extraña dinámica de grupo, de la cual la facilitación era sólo un elemento. Qué otra cosa estaba sucediendo en el salón o el contexto más amplio de la reunión que contribuyó al caos y la confusión? Tercero, olvídate de intentar "explicar lo que sucedió" tú sola. Esto sólo sumaría a la impresión de que tú sola eres responsable de la catástrofe. Todo lo que puede hacer un facilitador es guiar no controlar el proceso del grupo. Una sugerencia: Al comienzo de la próxima reunión, pide al grupo que reflexione acerca de lo que salió mal la última vez. Esto dará a los demás la oportunidad de asumir cierta responsabilidad por lo que pasó, y ayudará a todos incluyéndote a ti a comprender mejor el rol del facilitador. Y finalmente: Sí, nos ha pasado a todos. En ese momento es horrible, pero son precisamente experiencias como éstas las que ayudan a los buenos facilitadores como tú a mejorar. No te rindas! 47

48 FACILITACIÓN Desafíos Cuánto debe saber el facilitador sobre el tema de la reunión? Beatrice Briggs, junio 2004 P. Cuán familiarizado con el tema de la reunión debe estar el facilitador? R. Solamente lo suficiente para poder seguir la discusión. Recuerda que la destreza del facilitador se encuentra en el proceso no en el contenido de la reunión. O, para ponerlo de otra forma, nuestro enfoque está en "cómo" va a trabajar el grupo y no en "qué" se está discutiendo. Nuestro trabajo es ayudar al grupo a aclarar de qué se está hablando, mantenerse en el tema y saber cuándo se ha llegado a una conclusión. Así que si bien ayuda conocer las palabras clave y reconocer los conceptos clave, es mucho más importante saber cuándo y cómo hacer preguntas del proceso tales como " Está claro esto para todos?, " Hay alguna otra preocupación?" y " Estamos listos para continuar al siguiente punto de la agenda?". Si sucede que sabes mucho del tema que se está discutiendo, asegúrate de mantener tus opiniones para ti mismo - aun cuando el grupo te pregunte. Sucumbir a esta tentación te deja vulnerable a cargos por favoritismo y debilita tu posición como guía imparcial del proceso. Resistencia al proceso Beatrice Briggs, diciembre 2006 A medida que más grupos intentan involucrar a sus miembros en procesos participativos, usando la facilitación y un conjunto de dinámicas para promover el diálogo y el consenso, surge un nuevo tipo de participante, que parece ser "anti-proceso" o "resistente al proceso." Como facilitadores, debemos ver a estas personas como nuestros más grandes aliados, porque ellos nos pueden ayudar a detectar dónde estamos "perdiendo" al grupo y cómo reencontrar el camino. La resistencia al proceso puede ser verbal o no verbal. Algunas de las manifestaciones más comunes incluyen: La impaciencia ("Esto está tardando mucho. No podemos seguir adelante y tomar una decisión?") La desesperación ("Nunca nos vamos a poner de acuerdo.") El cinismo (" Para qué molestarse? El jefe/líder/elite del poder no va a aceptar nuestras recomendaciones") La confusión ("Pensé que ya habíamos decidido esto la semana pasada") 48

49 FACILITACIÓN Desafíos El boicot ("Voy por un café. Cuéntenme luego qué pasó") El silencio. ("No me voy a arriesgar a decir nada. Puede haber represalias") Paradójicamente, algunas de las personas que se resisten al proceso son las que están acostumbradas a controlar al grupo y resienten tener que compartir el poder, mientras otras son los participantes que históricamente han sido marginados y tienen miedo de expresar su opinión ante el grupo. Otros más son los participantes experimentados en procesos, que pueden oler un proceso defectuoso a una milla de distancia - y no tienen ningún problema en informar al facilitador que algo huele mal. En cualquier caso, su resistencia a tus esfuerzos bien intencionados para estimular la participación puede ser difícil de aceptar. Yo recomiendo que tomes en serio su resistencia. Aquí te damos algunas maneras para abordar estas frustrantes y a veces humillantes situaciones. Asume que los que se resisten al proceso tienen algo válido que comunicar. Ten una genuina curiosidad acerca del mensaje que ellos están aportando. Una vez que hayas verificado por qué están molestos (y que tiene algo que ver con el proceso del grupo y no con otra cosa que está pasando en sus vidas), pregúntales si están dispuestos a explicarle a todo el grupo qué les está molestando. Si rehúsan la invitación, respeta su decisión. Aprovecha la oportunidad para preguntar si otras personas tienen preocupaciones que no hayan expresado acerca del proceso. Si la "persona resistente al proceso" explica lo que le está molestando, pregunta si otros comparten su preocupación. Si tú estás de acuerdo con el diagnóstico, dilo. Si parte de la culpa recae sobre algo que tú, como facilitador, hiciste o dejaste de hacer (algo así como explicar claramente el proceso, mantener centrada la discusión, equilibrar la participación, etc.), admite tu error y explica qué vas a hacer para corregirlo - empezando ahora mismo! Pregunta qué debería cambiar para mejorar la situación para quienes no están contentos. Negocia cambios en el proceso para poder abordar dichas preocupaciones. Al responder de esta manera, estás modelando los comportamientos que transforman una estructura de mando y control que es piramidal y que sólo habla de participación de la boca para afuera, en una organización donde las personas realmente se escuchan unas a otras, aprenden y buscan una solución en conjunto. 49

50 FACILITACIÓN Desafíos Mi peor pesadilla como facilitador se hizo realidad! David A. Lillie, septiembre 2004 Mi peor pesadilla como facl*tador era la de hacerlo tan mal que el grupo me sustituyera. Afortunadamente, cuando en verdad sucedió, resultó ser un gran aprendizaje para todos los involucrados, algo que puedo recordar con aprecio. En los años noventa, facilité varios congresos nacionales del Partido Verde en EE UU. Para 1997, yo había sobrevivido bastantes de estas extenuantes reuniones (tres largos días con sesiones que duraban en ocasiones hasta las 2 de la mañana!) como para sentirme cómodo al facilitarlas. Durante los primeros dos días del congreso de 1997, otro compañero y yo estuvimos haciendo lo que yo creía que era un buen trabajo ayudando al grupo a avanzar a través de una larga y a veces difícil agenda. Los Verdes siempre han apuntado hacia la equidad de género en todas las posiciones de liderazgo, y como parte de ese proceso, tienen comisiones de hombres y mujeres durante sus eventos. En el último día de este congreso, una representante de la comisión de las mujeres se levantó y anunció que las mujeres no estaban contentas con el hecho de tener dos facilitadores hombres. Ella alegaba que no estábamos creando un equilibrio entre oradores hombres y mujeres durante las discusiones y propusieron que fuéramos remplazados por una mujer para facilitar el resto de la reunión. Yo expliqué que antes del inicio del congreso nosotros habíamos hecho una convocatoria para mujeres facilitadoras, pero nadie había respondido. La representante dijo que ellas habían encontrado una mujer que estaba dispuesta a tomar el trabajo. Así que siguiendo los procedimientos de Los Verdes, inmediatamente suspendimos la agenda y abordamos la propuesta de remplazar a los facilitadores actuales. Una breve discusión fue seguida de una votación en la que más del 75% de los participantes declararon estar a favor del reemplazo. El otro hombre co-facilitador estaba muy molesto por ser reemplazado y se retiró. Yo, sin embargo, siguiendo la Primera Ley de Facilitación de Bea - Nunca abandones a tu grupo!- me quedé para ver qué pasaría. Como bien saben quienes han facilitado grupos grandes a nivel nacional, el trabajo de facilitador comienza meses antes de la reunión, con mucho trabajo de preparación, planeación de la agenda, memorizar los procedimientos del grupo y sus estatutos, discusiones con los líderes, etc. Cualquiera que de repente toma el papel de facilitador sin esta preparación es muy probable que se sienta abrumado en muy corto tiempo. 50

51 FACILITACIÓN Desafíos Sabiendo esto, decidí apoyar a la nueva facilitadora. Manteniéndome en segundo plano, le mostré dónde estábamos en la agenda, cuáles eran los procedimientos, le ayudé con la lista de oradores, entre otras cosas. Ella hizo un buen trabajo bajo circunstancias difíciles y la reunión terminó bien. Después de que terminó la sesión, la representante del comité de las mujeres me agradeció por mi ayuda. Yo expresé mi aprecio por la clara postura del comité de las mujeres en contra del desequilibrio de género y cuánto me había enseñado la experiencia acerca de apoyar a las mujeres en el liderazgo. También dije que esperaba que en el futuro pudiéramos trabajar juntos para evitar que se repitiera esta situación. Me fui a casa satisfecho de mi trabajo. Así que, Cuáles fueron las lecciones principales que aprendí de esta experiencia? 1. No te tomes las cosas personalmente. Pude haberme tomado el pedido de una facilitadora como un ataque personal a mis habilidades como facilitador. Pude haberme sentido acusado de ser alguien estancado en los patrones patriarcales de dominación. Pude haberme molestado y abandonado al grupo. Si eso hubiera sucedido, había una alta posibilidad de que la reunión se hubiera hundido en el caos, la facilitadora se hubiera sentido herida, y otros hombres hubieran estado molestos con la comisión de las mujeres, y demás incidentes. Afortunadamente, yo he hecho mucho trabajo conmigo mismo y mis patrones sexistas a través de los años y fui capaz de mantenerme presente, sin molestarme y facilitar mi propio retiro! 2. "Saca lo mejor de cada situación" o "No dejes que otros fracasen cuando tú puedes ayudar". Yo no soy un completo iluminado (modestamente hablando), así que una parte de mí aún reaccionó con un " Ahá!, ahora van a ver lo difícil que es este trabajo..." pero fui capaz de superarlo y ver maneras de apoyar a la facilitadora sin tomar su rol ni ser irrespetuoso con ella. Después de todo, yo estaba haciendo un trabajo voluntario con el Partido Verde, porque creo en sus valores y sinceramente quiero que tengan éxito. 3. Ya no tengo miedo a ser sustituido en una reunión. Realmente es verdad, "a lo único que tenemos que tener miedo es al miedo mismo". La realidad no fue tan mala como mis pesadillas y me sentí bien con el resultado en general. 4. El proceso salió bien. Yo había ayudado a formular los Estatutos y Lineamientos de Trabajo del Partido Verde. Amargas experiencias pasadas me ayudaron a asegurarme de existieran procedimientos para manejar tiempos difíciles y tiempos en que las cosas salen bien. Así que cuando el asunto de sustituirnos apareció, yo sabía el procedimiento, lo ejecuté y en 15 minutos seguimos adelante con la agenda. Sin esos lineamientos, nos habríamos perdido en un lodazal que podría haberse consumido todo el tiempo restante de la reunión. 5. El sexismo va muy profundo. Aún después de muchos años de trabajo conmigo mismo, muchos años en el tema, asistir a varios talleres, liderar grupos de hombres, interactuar con muchas mujeres brillantes sobre el tema, aún no estoy libre de sexismo. Sé que éste 51

52 FACILITACIÓN Desafíos afectó mi habilidad para notar la llamada de las mujeres en la audiencia, para no establecer procedimientos para alternar el orden de los oradores entre hombres y mujeres, en no haber trabajado lo suficiente para encontrar una co-facilitadora, y no hacer suficiente esfuerzo para reclutar y capacitar más mujeres para esta tarea. Cuando yo comencé a facilitar para Los Verdes, había dos hombres y cuatro mujeres facilitadoras en el equipo. En 1997 no había mujeres. Qué pasó? Sospecho que los hombres continuaban aferrándose (inconscientemente) a los patrones de comportamiento en los que hemos sido tan bien entrenados, y fracasamos en ser aliados afectuosos y activos de las mujeres, hasta que ellas se fueron. Ojalá ustedes también aprendan mucho de sus propias pesadillas! 2014, David A. Lillie. Reproducido con permiso. 52

53 Facilitación Herramientas 53

54 FACILITACIÓN Herramientas Maletín del facilitador Beatrice Briggs, diciembre 2006 Primeros auxilios Rescue Remedy ("Remedio de los cinco" o "Remedio de rescate") Curitas (cintas adhesivas para heridas) Ibuprofeno o aspirina (para dolores de cabeza) Alka-Seltzer (para desórdenes estomacales) Benadryl (para ataques alérgicos) Cuidado personal Fórmula antiestrés de aromaterapia Botella de agua potable Un sweater extra Pastillas para la garganta Barrita energética, nueces Vitamina C Kit de costura Crema para manos Bálsamo para labios Agua de lavanda en una botella con atomizador (para tu cara y para el salón) Accesorios Campanas tibetanas o tazón metálico para captar la atención del grupo Globos Tarjetas de tiempo Blocks de papel, un mazo de tarjetas Muchos bolígrafos y lápices Blocks de notas post-it grandes Oficina portátil: Engrapadora y grapas, tijeras, una caja de clips, perforadora Marcadores y cinta de enmascarar (cinta de pintor) extra Objeto para usar como "bastón de la palabra" Vela, candelabro, tela bonita, cerillos, florero, para crear un altar o para decoración Pequeña herramienta multiusos con navaja, desarmador y pinzas para reparaciones de emergencia Sobres grandes para organizar papeles Cámara digital para tomar fotos del grupo, papeles en la pared, etc. Extensión eléctrica y adaptadores 54

55 FACILITACIÓN Herramientas Actitudes Creatividad Flexibilidad Confianza en el proceso Sentido del humor Qué hay en tu caja de herramientas de facilitador? Beatrice Briggs, enero 2005 Recientemente les preguntamos a nuestros afiliados qué llevan en su "equipo de facilitador", además de marcadores y cinta adhesiva, para mantener el equilibrio personal, encarar emergencias y en general para ayudar a que el trabajo fluya armoniosamente. Como pueden ver, sus respuestas contemplan todos los aspectos de las dinámicas de las reuniones, desde cosas prácticas como bolígrafos y papel hasta las dimensiones estéticas y espirituales. Esperamos que estas ideas les ayuden a prepararse para su próxima aventura de facilitación! Beatriz Padilla, México Rescue Remedy. ("Remedio de los cinco" o "Remedio de Rescate"). También post-its, un reloj con un segundero o cronómetro, papel en blanco. Beatrice Briggs, México Primeros auxilios Rescue Remedy. ("Remedio de los cinco" o "Remedio de Rescate"). Curitas (cintas adhesivas para heridas) Cuidado personal Formula antiestrés de aromaterapia (En especial me gusta la que hace la marca Just) Botella de agua para beber Un sweater extra Pastillas para la garganta Barrita energética Kit de costura 55

56 FACILITACIÓN Herramientas Actividades Grupales Campanas tibetanas Bolsa de globos Tarjetas de tiempo Marina Ortiz, México Rescue Remedy Danzas circulares Un espacio de silencio Creatividad Flexibilidad Confianza en el proceso José Acevedo, USA Preparación del lugar Mesa de 1.20 x 2.40 m (en una caja) para la comida. (Se ubica dentro de la sala del curso o en el pasillo fuera de la misma, dependiendo del espacio disponible). Bolígrafo y block de papel tamaño carta en cada lugar Una mesa pequeña en el fondo del salón para una computadora Jarras de agua en mesas laterales Útiles Blocks de papel y bolígrafos extra 2 rollos de cinta de enmascarar (cinta de pintor) de 3cm de ancho Marcadores Mágicos (2 rojos, 2 verdes, 2 azules, 2 negros) Engrapadora, tijeras Verificar con respecto a la sede - Tipo de iluminación (incluyendo ventanas - luz natural) La sala debe estar bien iluminada. Hay controles de luz dentro de la misma? - Se pueden pegar hojas de rotafolio en las paredes? Lucilla Borio, Italia Uno o dos blocks de notas post-it grandes, posiblemente amarillos o verde claro (indispensables después de lluvias de ideas o visualizaciones). Una engrapadora para hacer juegos de fotocopias, o una caja de clips, un objeto bonito que pueda usarse como "bastón de la palabra" (pedazo de madera, una piedra, etc.). 56

57 FACILITACIÓN Herramientas Un frasquito de mi crema casera para manos, no grasosa, de bergamota (me reconforta y es buena para compartir con otros en reuniones largas, especialmente en los climas fríos) El manual de Facilitación y Consenso de Bea. Samantha Bennett, USA AGUA!!! Emergen-C (Vitamina-C soluble) Ibuprofeno (para dolores de cabeza), Alka-Seltzer (para desordenes estomacales) y Benadryl (para ataques alérgicos) Mucho papel y bolígrafos extra (de todos los estilos - para proyectos de arte improvisados...) Tijeras/herramienta multiusos Agua de lavanda en una botella con atomizador (para mi cara y para el salón) Bálsamo para labios y pastillas para la garganta Algún tipo de bebida con cafeína Algo divertido para usar como bastón de la palabra ( un patito de plástico funciona fantásticamente!) Cualquier lectura inspiradora que esté leyendo en el momento, fantástico para "abrir los pensamientos" y centrarme durante los descansos. También, si estoy leyendo es menos probable que los demás me molesten. Un "premio" para el grupo - caramelitos sólidos, bocadillos, una cita impresa en un papel lindo... algo pequeño para recompensarlos por estar ahí ( se dan cuenta de que trabajo principalmente con organizaciones artísticas sin fines de lucro?) AMOR!!! Tree Bressen, USA A nivel práctico, mi bolsa incluye un tazón metálico para llamar la atención del grupo. Para confort tanto físico como espiritual, casi siempre traigo un chal tejido a mano que fue un regalo especial de una querida amiga. Lo tengo conmigo en reuniones y rituales, y me conecta con mis raíces judías y mi camino pagano actual. También es maravilloso como una ligera cobija para cuando viajo en tren durante la noche. Algo que me ayuda a encarar los desafíos del trabajo es mantenerme enraizada y conectada con mi intención de servicio. Antes de comenzar cualquier sesión, dejo de lado mis preocupaciones personales, y le pido al Espíritu que me ayude a servir al grupo lo mejor que pueda, a ser un canal claro para lo que sea que necesiten. La flexibilidad y sentido del humor siempre son útiles al enfrentar lo inesperado! 57

58 FACILITACIÓN Herramientas Pablo Bedmar, España Una de mis herramientas favoritas es la Brújula Galáctica, para sacar el Kin diario y el de alguna persona específica para tener otra perspectiva de la situación, y una posible manera de trabajar con ella. Esenciales: una bandera y un pin del arcoiris de la paz, símbolos de respeto. Una historia apropiada, música especial y a menudo echo, por si acaso, un aroma para contrarrestar el humo de tabaco, polución u otros del lugar de reunión. Como tótem, el pequeño elefante tallado, muy querido regalo de Doris, para invocar a Ganesha, el dios Hindú que aparta los obstáculos. David Lillie, Irlanda Una bolsa con una "oficina" portátil en ella: engrapadora y grapas, perforadora, clips, papel engomado, blue tack (un tipo de cinta azul que usan los pintores para no dañar las paredes), regla, lápices y bolígrafos, tijeras, etc. Una bolsa con una vela, un candelabro, una tela bonita, cerillos, florero para crear un espacio sagrado Un mazo de tarjetas para hacer tarjetas de votación, o para pegar cosas Sobres manila para organizar papeles Duct tape (cinta gris) para pegar los cables en el piso, o para reparaciones de emergencia Pequeña herramienta multiusos con navaja, desarmadores, pinzas para reparaciones de emergencia Señaladores de tiempo de 3-1 minutos y ALTO para que los oradores respeten los tiempos Muchos bolígrafos y lápices para votación, gente que se olvida, etc. 58

59 FACILITACIÓN Herramientas Por qué Rescue Remedy? Beatrice Briggs, enero 2005 Habrán notado que varios afiliados de IIFAC incluyeron "Rescue Remedy" en su lista de herramientas de facilitación favoritas. En caso de que no estén familiarizados con el producto, he aquí una breve introducción. Rescue Remedy es una combinación de cinco diferentes esencias florales (Cherry Plum, Clematis, Impatiens, Rock Rose y Star of Bethlehem) que en conjunto ayudan a tratar emergencias, accidentes u otros eventos estresantes. Desarrollado por el médico homeópata inglés, Dr. Edward Bach, en los años treinta, el Rescue Remedy ha probado su utilidad para calmar y estabilizar emociones durante una crisis, tal como recibir malas noticias repentinas, o situaciones que producen tensión, preocupación, miedo o ansiedad. Aunque también viene en atomizador y en crema, la presentación más común es una pequeña botella fácil de cargar. Como facilitador, uno puede tomar algunas gotas antes de una reunión tensa, u ofrecerla a un participante afectado emocionalmente. Por ejemplo, me hubiera gustado tener algunas a mano hace algunos años, cuando un miembro del grupo recibió la noticia de que su padre acababa de morir. Por favor recuerden que este es un tipo de ayuda de primeros auxilios y no un sustituto de la atención médica u otras intervenciones. Para más información en español visita: Paredes adhesivas Beatrice Briggs, mayo 2006 En lugar de rotafolios, utiliza una "pared adhesiva". Hechas con un nailon resistente (no rasgable, como la tela de paracaídas), estas grandes superficies (de 1.5 x 3.5 m) se rocían por un lado con pegamento en aerosol y luego se sujetan a un muro, se cuelgan entre árboles o se colocan donde sea necesario. El papel se adhiere en cualquier lugar de la "pared adhesiva" y puede reacomodarse a voluntad. La "pared adhesiva" es extremadamente ligera y se pliega fácilmente para ser guardada y transportada. Es especialmente útil en lugares donde no hay muros, donde la cinta adhesiva no se pega bien en las paredes, o su uso está prohibido. Se vende en la Asociación Internacional para la Participación Pública, o compra una tela y haz la tuya propia! 59

60 FACILITACIÓN Herramientas Nuestros marcadores favoritos Beatrice Briggs, febrero 2005 Cuando es posible, usamos los de marca Charters Markers. Estos marcadores profesionales vienen en ocho colores, no son permanentes, no tienen olor, no se chorrean, y son de larga duración. Su punta durable, en forma de cincel, produce líneas gruesas o delgadas. La tinta fluye suavemente y gracias a una gran capacidad de tinta, no se acaban tan pronto - muy útil para reuniones largas. Se consiguen en The Grove Consultants International, También recomendamos buscar marcadores con estas características en su localidad. En algunos lugares son conocidos como marcadores de agua. En México, por ejemplo, encontramos la marca ACUACOLOR, que no son caros y vienen en una amplia gama de colores. Incluso se les puede inyectar agua para un uso más prolongado. El marcador rojo Beatrice Briggs, marzo 2005 Siguiendo con el artículo acerca de los marcadores, he aquí otro consejo de facilitación: Cuando un asunto escrito en el rotafolio ha sido aceptado por el grupo como una decisión, o como una actividad a seguir, enciérralo en un círculo con marcador rojo. Al final de la reunión, revisa todos los temas marcados con el círculo rojo, para recordarle al grupo los acuerdos logrados. Esto asegurará que las minutas estén correctas y que se dé el seguimiento adecuado. Por supuesto, esto implica que utilices color rojo sólo para este propósito, y no para anotar la discusión, que de cualquier forma es una práctica recomendada, puesto que el rojo es menos legible para el texto que otros colores, como azul oscuro, castaño, verde oscuro o morado. Juguetes sobre la mesa Beatrice Briggs, octubre 2006 Como parte de nuestros preparativos para los talleres, reuniones y capacitaciones, los facilitadores de IIFAC siempre llenamos las mesas con una colorida variedad de juguetes y caramelos. Salvo que nos pregunten, nunca decimos para qué están allí - los objetos hablan por sí mismos. Los participantes que tienen problemas para permanecer quietos y concentrarse durante largos periodos reconocen inmediatamente que estos juguetes brindan una manera de mantener sus manos ocupadas y sus mentes atentas durante el evento. Algunos nos agradecen efusivamente por haber satisfecho su necesidad, no mencionada, de combatir el aburrimiento y 60

61 FACILITACIÓN Herramientas la inquietud. " Cómo lo supieron?", nos preguntan. Otros se nos acercan al final del taller para preguntarnos si pueden conservar uno de los juguetes. "Es para mi nieta", dicen - aunque sospechamos que el abuelo también va a jugar con él! Los juguetes que seleccionamos incluyen: plastilina suave (Play-doh), bolsitas rellenas con semillas, limpiadores de pipas, cuentas de madera en un cordel elástico, bolas exprimibles, collares de plástico retorcibles - cualquier cosa que pueda ser manipulada en silencio. También deben ser objetos baratos, puesto que tienden a desaparecer y constantemente tenemos que reabastecerlos. Los dulces son caramelos duros, mentas, caramelos envueltos individualmente - e incluso pastillas para la garganta, dado que los salones de reunión con frecuencia son secos y sin ventilación. También nos aseguramos de que haya agua embotellada en abundancia durante todo el día. Otras medidas para combatir el estrés de estar sentado durante horas incluyen estructurar la agenda de manera que los participantes tengan frecuentes oportunidades para interactuar unos con otros, moverse y hacer algo más que simplemente escuchar. Además programamos descansos cada 90 minutos - si no más frecuentemente. El propósito de todo esto es hacer que las reuniones y capacitaciones sean más exitosas. Aprender y trabajar conjuntamente no tiene porqué ser estresante ni agotador, sino más bien atractivo y estimulante. Al crear una atmósfera de alguna manera festiva y divertida, y anticipar algunas necesidades humanas básicas y fisiológicas, establecemos el escenario para interacciones productivas y resultados positivos. Mapas mentales como herramienta de facilitación Beatrice Briggs, diciembre 2004 Los mapas mentales son una representación gráfica de ideas y sus relaciones entre ellas. De acuerdo con quienes desarrollaron e investigaron los mapas mentales, su forma de ramificaciones imita a la naturaleza y se compara con la manera en que se conectan las sinapsis del cerebro. Esto los hace extraordinariamente fáciles de producir y entender. Mapeando el trabajo de 50 participantes durante dos días en Lima, Perú Recientemente, miembros del equipo de facilitación del IIFAC hemos tenido dos oportunidades de usar "mapas mentales" para capturar la esencia del trabajo grupal. En un caso, trabajamos con 50 "usuarios" de Mapeo de Alcances (MA), una metodología de planificación, monitoreo y evaluación de proyectos de desarrollo social. El taller de dos días, llevado a cabo en Lima, Perú no tenía intención de producir decisiones o planes de acción, sino más bien de ser una 61

62 FACILITACIÓN Herramientas oportunidad para que los participantes compartiesen experiencias y aprendiesen unos de otros. Docenas de animadas conversaciones tuvieron lugar en grupos grandes y chicos, durante los recesos y la comida. El amplio rango de temas discutidos incluía: éxitos y dificultades en el uso de la metodología, dudas persistentes, consejos prácticos y formas en que MA puede ser combinado con otros métodos de monitoreo y evaluación. Estas ideas, descubrimientos y recomendaciones se escribieron en tarjetas que se pegaron en una pared de la sala de reunión. El afiliado de IIFAC Alberto Bracagioli capturó esta riqueza caótica en dos mapas mentales que fueron compartidos en la sesión final del taller. Ver los resultados de su pensamiento presentados de esta forma visualmente ordenada, elevó la satisfacción general con la reunión y nos ayudó a todos ( incluyendo los facilitadores!) a salir con un sentido de logro. Estos mapas se pueden ver en IDRC Alberto, quien vive en Porto Alegre, Brasil, ha entrenado a miembros del gabinete del Presidente Lula en mapeo de alcances. También es el gurú de los mapas mentales de IIFAC, habiendo dado un taller de esta útil herramienta a quienes estábamos en Lima. Para contactarlo braca@terra.com.br. Mapeando las recomendaciones de 1,000 participantes en una serie de sesiones de dos horas en México. Otra experiencia reciente con mapeo de alcances se dio durante una serie de ocho talleres de dos horas enfocados en varias iniciativas de "buen gobierno" dentro del sector público en México. Cada taller involucró participantes, sentados en mesas de 10 personas. Después de escuchar las presentaciones de tres oradores, se pidió a los grupos pequeños que trabajasen juntos para producir recomendaciones acerca de cómo implementar los cambios propuestos. En los 20 minutos finales del taller, cada mesa reportó sus ideas. Este resultado fue capturado en laptops equipadas con software especial (ver más adelante) y proyectado en tiempo real en una pantalla grande en el frente de la sala. Producir los mapas bajo tales condiciones fue un desafío para quienes capturaban la información (todos "mapeadores" experimentados) pero aún con sus imperfecciones de primer borrador, los mapas fueron una forma efectiva de compartir la información generada y transmitir el mensaje de las muchas opciones que existen para mejorar la administración pública en México. Este mapa mental muestra algunas de las formas que podemos imaginar usando mapas mentales en un contexto de facilitación. Nos encantaría escuchar sus experiencias sobre el uso de esta herramienta con grupos. 62

63 FACILITACIÓN Herramientas Libros sobre mapeo mental Cómo crear mapas mentales: El Instrumento clave para desarrollar tus capacidades mentales que cambiará tu vida (How to Mind Map) Tony Buzan Ediciones Urano (August, 2004) Mapas mentales: Agenda para el éxito Jazmín Sambrano, et al Alfaomega Grupo Editor (2 de abril 2002) El libro de los mapas mentales Tony Buzan (2001) Mapas mentales paso a paso Zoraida G. de Montes Alfaomega Grupo Editor (Abril, 2004) Software de Mapeo Mental Hay muchos programas de mapas mentales en el mercado. He aquí algunos de los que nos gustan especialmente. Para PC: Mind Manager para MAC: NovaMind Mind map es una marca registrada de "The Buzan Organization". Copyright Mind Technologies AS. 63

64 FACILITACIÓN Herramientas Mapas mentales Andrew Langford, septiembre 2009 Descripción Los mapas mentales son diagramas a mano alzada que parten de un círculo en el centro y tienen brazos que irradian hacia diversos ángulos. Son recursos muy útiles para el registro de las reuniones. Por qué funciona Un mapa mental es una representación visual de la totalidad de un tema y permite que los puntos principales sean fácilmente identificados. Es una forma flexible de presentar información que permite realizar cambios mucho más fácilmente que un texto lineal. Desafíos El mapeo mental es una habilidad que requiere algo de práctica, dado que el escribiente tiene que traducir oraciones a palabras clave. Las agendas son fáciles; es mucho más difícil mapear el proceso de una presentación y la posterior sesión de preguntas y respuestas. Asegúrate de que la gente practique con una tarea fácil, mientras sus habilidades progresan. Aplicación Las aplicaciones de los mapas mentales son muchas y variadas. Los mapeadores calificados los usan en todas las ocasiones en las que se requieren notas - en la preparación de presentaciones, en respuesta a las presentaciones, cuando preparan y presentan agendas, cuando hacen el mapa de ese fin de semana ideal, cuando revisan sus propios pensamientos, cuando se disponen a escribir un informe, y muchas más. Los mapas mentales permiten a los participantes realizar brainstormings para las agendas sin ningún tipo de limitaciones relacionadas con el orden, o el tiempo o las prioridades. La posición de un punto en un mapa mental no indica su importancia. El uso de mapas mentales permite reformular muchas veces una agenda, incluyendo la agrupación de temas en conjunto, mostrar vínculos entre los elementos, añadir números para indicar orden, asignación de tiempo, y tachar elementos a medida que se hayan completado. 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. 64

65 FACILITACIÓN Herramientas El bastón de la palabra Beatrice Briggs, julio 2005 Una técnica de facilitación que tuvo origen en muchas tradiciones indígenas es la del "bastón de la palabra". Un bastón de la palabra es un objeto que se pasa de persona a persona en el grupo, indicando quién tiene el derecho de hablar en ese momento. El acuerdo es que esta persona hablará desde el corazón, o aún podrá sostener el bastón en silencio, mientras los otros lo escuchan con atención y respeto. El orador no puede ser interrumpido y se espera que comparta su más profunda sabiduría con respecto al tema en discusión, de la forma más clara y sucinta posible. Los oyentes, a su vez, tienen que prestar su completa atención al orador, con la intención de realmente escuchar lo que se está comunicando, sin importar cuán diferente pueda ser de sus propios puntos de vista. El objeto utilizado puede, en realidad, ser un bastón de madera, frecuentemente adornado con listones, plumas, conchas y otras decoraciones. Algunas tradiciones esperan que el bastón sea sostenido al nivel del corazón, conectando simbólicamente al orador con el poder sagrado y la sabiduría de la tierra y del cielo. El objeto también puede ser una pluma, una piedra, una calabaza, uno de los marcadores del facilitador, un salero o cualquier otro artículo que sea relativamente rígido (no blando) y que sea fácil de sostener. Aunque definitivamente no es necesario utilizar un bastón de la palabra todo el tiempo, éste puede ser especialmente útil cuando la intención es alentar a cada persona a compartir sus pensamientos y sentimientos sobre un tema. Cuando las emociones van en escala, un bastón de la palabra puede ayudar a calmar al grupo y a promover que se escuche con respeto en lugar de tener una discusión acalorada. Otra ventaja de utilizar un bastón de la palabra es que permite que la conversación fluya libremente entre los miembros del grupo, sin tener que hacerlo a través del facilitador. El bastón de la palabra mismo se vuelve el facilitador! Advertencias Si se va a introducir un bastón de la palabra dentro del círculo, es importante explicar el protocolo para utilizarlo y ser consistente con el respeto de estas normas. Si el grupo olvida regularmente el uso adecuado del bastón (interrumpiendo al orador, dejando el bastón en la mesa o en el suelo en lugar de sujetarlo, etc.), entonces es mejor retirar el bastón y utilizar una lista de oradores u otro método para llevar un registro de las personas a quienes corresponde la palabra. Aunque, como se ha mencionado arriba, el bastón de la palabra puede tomar varias formas, es importante que sea apropiado a la cultura del grupo. Por ejemplo, no es buena idea utilizar un objeto que es sumamente sagrado para algunos pero no todos los miembros del grupo. Si, a causa de su ignorancia, algunas personas manejan mal el objeto, las personas para quienes éste es sagrado se sentirán ofendidas y el valor del objeto como bastón de la palabra se habrá perdido. Igualmente, un objeto que provoca más payasadas que seriedad por lo regular no es una buena elección. Por ejemplo, un juguete de peluche que la gente empieza a lanzar en lugar 65

66 FACILITACIÓN Herramientas de entregarlo con cuidado, rápidamente transforma la discusión en un juego. En breve, si el objeto que se está utilizando como bastón de la palabra está distrayendo al grupo en lugar de enfocar su atención, ha llegado la hora de cambiar la dinámica! Voleibol con globos Beatrice Briggs, diciembre 2006 Este es mi juego favorito para los grupos que necesitan estimular la energía. Pide a todos que se paren en un espacio que esté libre de muebles y otros obstáculos. Distribuye un globo a cada persona y pídeles que lo inflen y le hagan un nudo. Ofrece tu ayuda a quienes tengan dificultad para inflar el globo. Una vez que todos los globos están listos, explícales que van a jugar "voleibol con globos" durante un minuto. El objetivo del juego es mantener todos los globos en el aire durante 60 segundos. Si un globo cae al suelo, alguien debe recogerlo y volverlo a lanzar al aire. Haz énfasis en que cada uno es responsable por los globos de todos - no únicamente del suyo. Cuando todos tengan claras las instrucciones, cuenta "1, 2, 3 - listos?, fuera!" y comienza a tomar el tiempo. Grítales palabras entusiastas a medida que el grupo se mezcla tratando de mantener los globos a flote. Cuando haya transcurrido un minuto, grita " tiempo!", aplaude vigorosamente y conduce de nuevo al grupo de regreso al salón de reuniones, llenos de energía y listos para trabajar. Aunque es posible pedirle al grupo que comente el significado de la experiencia, yo simplemente utilizo este juego con el único fin de reanimarlos. Es asombroso lo efectivo que resulta para despertar a mucha gente en tan corto tiempo. Otra de las virtudes del vóleibol con globos es que los materiales (una bolsa de globos para fiesta) son tan baratos, portátiles y fáciles de obtener, y suponiendo que no existen discapacidades físicas serias, este juego no requiere ninguna habilidad especial para jugarlo. Es adecuado para grupos de cualquier tamaño, si hay espacio suficiente para que se puedan mover de un lugar a otro. Algunas precauciones: No jugar afuera si sopla una brisa (los globos se irían). Cuando se juegue en el interior de un salón, asegúrate de que el techo es suficientemente alto para permitir que los globos vuelen bien por encima de las cabezas de los participantes. A veces los globos se revientan al jugar. Asegúrate de recoger todos los fragmentos y tirarlos a la basura donde las aves y otros animales no los puedan confundir con comida. 66

67 FACILITACIÓN Herramientas Las "etiquetas" José Acevedo, agosto 2005 Una de las trampas en que incurren los grupos es la de etiquetar a los miembros (por ejemplo, él es "negativo", ella es "tan erudita") y luego tratan a los individuos en cuestión como si dichas etiquetas fuesen siempre acertadas y/o de utilidad. Aquí damos un ejercicio sencillo que ilustra esta tendencia común de ver únicamente lo que esperamos ver: Pide a cinco voluntarios que se sienten en la mitad del círculo. Dale a cada uno de ellos una etiqueta que deberá pegarse en la frente, sin mirar lo que dice la etiqueta. (Sugerencias para los textos de las etiquetas pueden ser: "enojado", "ríete de mí", "ignórame", "líder" y "experto".) Se instruye a los voluntarios para que se comporten con cada uno en base a lo que dice la etiqueta mientras discuten un asunto real o inventado (por ejemplo, " Qué vamos a hacer sobre la reducción en nuestros ingresos?" o " Cómo podemos hacer nuestras reuniones más divertidas?") El resto del grupo observa la discusión, sin intervenir. Después de 5 minutos, detén la discusión y pregúntales a los cinco voluntarios cómo se sintieron durante el ejercicio y qué imaginan que dice su etiqueta. Luego deja que bajen la etiqueta y la lean en voz alta. Asegúrate de agradecer a los participantes por ser tan buenos camaradas antes de que regresen a su lugar en el círculo mayor. Este ejercicio por lo regular produce una gran hilaridad mientras se lleva a cabo y luego puede conducir a una discusión más seria acerca de cómo se produce el "etiquetado" en el grupo y cuál es el impacto que tiene en el funcionamiento del grupo. Este ejercicio también es muy útil cuando se está capacitando a los facilitadores para reconocer estas dinámicas en los grupos con los que trabajan. Gracias al afiliado del IIFAC José Acevedo quien inicialmente compartió este ejercicio con nosotros. 2014, José Acevedo. Reproducido con permiso. El juego " Sí! y..." Samantha Bennett, octubre 2006 El juego " SÍ! Y " se usa para enseñar improvisación. También es una forma muy divertida y rápida de elevar la creatividad para energizar a un grupo cansado, al reunir a todos los participantes (tanto mental como físicamente) de regreso en el salón después de un descanso, y sirve para desarrollar esa evasiva "mente grupal". 67

68 FACILITACIÓN Herramientas Cómo se juega Primero, haz que todo el grupo se ponga de pie formando un círculo. Diles que, desde este momento, ellos son un grupo de genios a quienes se les ha solicitado que inventen un nuevo producto perfecto. El producto puede ser cualquier cosa. Puede ser algo genérico, como un nuevo medio de transporte, un nuevo refrigerio, o algo relacionado con el grupo. Por ejemplo, puedes pedirles a los editores que inventen el libro perfecto o a los actores que diseñen el espectáculo perfecto. También puedes asignar a los participantes que sean algún tipo de genio en particular, como ejecutivos de publicidad o científicos, artistas o altruistas. Sin embargo, también funciona perfectamente si les dices que son unos genios comunes y corrientes. Las instrucciones son que ellos deben deambular por los alrededores, caminando rápidamente, pero sin chocar unos con otros. Una persona comienza a gritar una (y sólo una) de las cualidades de este nuevo producto y todos los demás le responden gritando al máximo de sus pulmones, " Sí!" Luego otra persona contribuye (con otra cualidad) y obtiene la misma respuesta y sigue así hasta que cada uno (al azar) ha contribuido por lo menos con una característica de este nuevo producto imaginario. Digamos, por ejemplo, que la tarea consiste en crear el nuevo refrigerio perfecto y una persona grita, " Está hecho de chocolate!" a lo cual el grupo entero responde " SÍ!" Entonces la siguiente persona dice, " Y es orgánico!" y el grupo entero le responde " SÍ!" y la siguiente persona dice, " Y tiene cero calorías!"... etc. No importa si este producto imaginario puede ser factible o no - es imaginario, después de todo, y por lo tanto puede ser un poco tonto, o muy tonto. Sin embargo, alienta al grupo a ESTAR DE ACUERDO unos con otros en su creación. Así que si una persona dice, " No tiene productos lácteos!" otra persona no debe decir, " SÍ, y está hecho con crema chantilly!" La idea es que todos están colaborando con un mismo producto. Número de personas necesario El juego funciona mejor con un número de 5 a 35 jugadores. Generalmente pongo como regla que todos los que están en el salón deben jugar - sin excepción. Si el grupo es mayor de 35 personas, sugiero dividir al grupo en dos. Si el espacio es suficientemente grande, ambos grupos pueden jugar simultáneamente en lados opuestos del salón. Alternativamente, pueden tomar turnos siendo "el público." Espacio necesario Este juego funciona mejor en un espacio relativamente grande, bajo techo, dado que puede resultar difícil escuchar a los otros en espacios abiertos. Necesitan espacio suficiente para que todos puedan moverse por doquier sin rumbo determinado. Pon atención! La primera vez que la 68

69 FACILITACIÓN Herramientas gente juega este juego casi invariablemente terminan caminando en un círculo. Recuérdales que deben moverse al azar, rápidamente y sin chocar unos con otros. Equipo necesario Ninguno. Tiempo necesario Incluyendo el tiempo para dar las instrucciones, este juego no deberá durar más de 10 minutos, salvo que quieran jugarlo más de una vez. Beneficios El juego " Sí! Y " fomenta muchos comportamientos buenos: Requiere movimientos al azar - hace que los participantes se levanten de sus sillas y se relacionen unos con otros de manera diferente. Lo ideal es que se sientan como si estuvieran en una pista de baile muy concurrida. Requiere buenas habilidades para escuchar y conciencia de grupo para que dos personas no griten al mismo tiempo. Obliga a la gente que habla mucho a escuchar y a la que escucha y habla poco, a hablar. Generalmente pongo la regla de que todos deben participar gritando por lo menos una cosa y nadie debe dominar gritando más de dos cosas. Requiere habilidades para jugar " SÍ! Y " En otras palabras, se debe instruir a los participantes para que intenten que sus ideas sean concordantes y se complementen unas con otras. Es tonto, divertido, corto e imposible de fallar. Siempre les digo esto al inicio y lo repito varias veces mientras les doy las instrucciones. No existe ninguna forma en que uno pueda "fallar" o que "eche a perder" el juego. Es una buena forma de hacer notar que ninguna persona creó individualmente esta cosa imaginaria y que cada contribución fue tan importante como cualquier otra ( te suena conocido?) 2014, Samantha Bennett. Reproducido con permiso. 69

70 Reuniones Introducción 70

71 REUNIONES Introducción Las reuniones como ritual Beatrice Briggs, mayo 2005 Considera por un momento la posibilidad de que las reuniones sean rituales. Al decir rituales no me refiero a los ritos religiosos, aunque estos también son rituales. Tampoco me refiero a las rutinas personales, tales como cepillarse los dientes, en especial las que se realizan inconscientemente, que se han convertido en hábitos. Para los propósitos de esta reflexión, se define ritual como una práctica cultural repetible, un acto específico realizado en una ocasión determinada. Los rituales son comportamientos culturalmente codificados que nos dan un sentido enaltecido de identidad y significado. Los rituales nos ayudan a definirnos como comunidad; nos recuerdan quienes somos, cómo comportarnos y qué tiene valor primordial. La especie humana se ha inventado a sí misma a través del ritual. Las culturas humanas son producto de rituales - y el ritual es nuestro producto cultural fundamental. Debido a que los rituales moldean y reflejan la evolución cultural, son una fuente rica de información acerca del orden social y una herramienta poderosa para su transformación. Estoy sugiriendo que las reuniones son uno de los rituales dominantes de nuestros tiempos y por lo tanto, si son utilizadas adecuadamente, pueden servir como un instrumento efectivo para el cambio social y cultural. Qué tal si viéramos a las reuniones entendidas como reuniones para hablar sobre cuestiones de importancia compartida y para tomar decisiones colectivas como una necesidad humana básica, como el alimento, el sueño o el sexo? Qué tal si las reuniones no fuesen tratadas como una aburrida obligación sino como algo fundamental para la sobrevivencia? Qué tal si las reuniones nos conectaran con nuestras profundidades psíquicas, con nuestra comunidad local y con el gran misterio? Qué tal si las reuniones nos recordaran lo que es sagrado, lo que debe ser apreciado y protegido? Cómo podrían ser diferentes las reuniones si las viéramos como una oportunidad para educarnos, guiarnos, nutrirnos y curarnos a nosotros mismos? Qué tal si entráramos a las reuniones con pasión, reverencia, y una sensación de que nuestra participación es de vital importancia? El eslabón entre el mito y el ritual Los mitos son las "grandes historias" que contamos acerca de nuestro papel en el viaje evolutivo del universo. Son las narrativas que, al unirse al ritual, crean una red de significado de la cual surge nuestra identidad individual y colectiva. Somos las historias que contamos y los rituales que realizamos. Así que, cómo podemos aprovechar el poder dual del mito y del ritual para hacer que nuestras reuniones sean más tolerables? 71

72 REUNIONES Introducción El temor y aversión al ritual - y a las reuniones A medida que las culturas locales de todo el planeta han sido marginadas e incluso erradicadas por los intereses de las corporaciones multinacionales y los gobiernos que las sirven, muchos rituales han perdido su conexión con lo sagrado. Muchos de nosotros ya no celebramos la luna llena, el solsticio, la cosecha o el regreso de las aves migratorias. En cambio, acudimos en manadas a los centros comerciales, llenamos al tope los estadios deportivos y acudimos a reuniones horribles, aburridas, embarazosas, opresivas, enajenantes y exasperantes. Los rituales practicados en la mayoría de las reuniones producen un determinado tipo de sufrimiento. Quienes toman decisiones, que saben de antemano lo que planean hacer, necesitan fingir que escuchan las opiniones de los otros. Los participantes son obligados a sentarse en reuniones en las que es obvio que sus ideas, si acaso son expresadas, no tendrán ningún impacto real en la decisión final. La gente habla mucho o nada en absoluto. Las agendas están demasiado llenas, pobremente organizadas o son inexistentes. Las discusiones ondulan de un lado a otro, las prioridades no son claras y el proceso de toma de decisiones oscila entre el despotismo y la anarquía. Y así siguen! Aplicar los criterios para un buen ritual a las reuniones Aquí hay algunas de las lecciones que podemos aprender de los "buenos" rituales, entendidos como los que nos inspiran y llenan de energía, que pueden hacer nuestras reuniones más significativas y exitosas. 1. Ten claro el propósito. En general, quienes asisten a una boda tienen claro el propósito del ritual. No lo confunden, por ejemplo, con un partido de fútbol. Tenemos claro el propósito verdadero de la reunión de ventas del lunes por la mañana? Si lo tuviéramos (y tuviéramos la opción), nos molestaríamos en asistir? 2. Conoce tu papel. Los padrinos en un bautizo entienden que se están comprometiendo a la educación espiritual continua del niño. Cuál es el papel de quienes asisten a una reunión de condóminos? Quejarse de sus vecinos? Escuchar los reportes del comité? Asesorar a la mesa directiva? Si su rol fuese claro, se comportarían de manera diferente? 3. Planifica con anticipación. Los buenos rituales necesitan una preparación cuidadosa. Una reunión donde la habitación está limpia y las sillas en su lugar, donde se ha preparado un borrador de agenda, la gente correcta está presente y los materiales necesarios están a mano, ofrece un escenario para una sesión efectiva. 4. Conviértela en algo especial. Los rituales transforman lo ordinario en algo especial. Cuando nos tomamos la molestia de poner flores sobre la mesa, hacer galletas para los descansos o sencillamente recibir a la gente que llega con una sonrisa, enviamos el mensaje de que la belleza, la dedicación y la conexión humana son algunos de los valores que guían nuestro trabajo. 72

73 REUNIONES Introducción 5. Toma tiempo para centrarte. El mundo está lleno de dificultades y distracciones que deben hacerse a un lado para poder entrar al espacio del ritual. Un momento de silencio puede ayudar a traer a todos "dentro del salón" y a enfocarse sobre el motivo que los trajo allí. 6. Modifica el tiempo y la textura. Los rituales pueden ser cortos o largos, formales o improvisados, complejos o sencillos. Los formatos de nuestras reuniones deben variar de acuerdo con su propósito. El facilitador de reuniones como líder del ritual Si las reuniones son un ritual contemporáneo, entonces el facilitador puede ser considerado como una especie de "sacerdote/sacerdotisa" que ayuda a dar el tono, mantiene el enfoque y guía al grupo a través de las varias etapas de su trabajo. Un facilitador novato, al igual que un sacerdote recientemente ordenado, puede estar algo inseguro al comienzo. Un facilitador con mayor experiencia puede manejar grupos mayores y más complejos. Un facilitador avezado que ha hecho su trabajo interno, puede desempeñar el rol de Chamán, acompañando al grupo a través de la confusión y la confrontación hasta que se llegue a una resolución. Una reunión larga o compleja, como una "gran" ceremonia, requiere un equipo experimentado de facilitadores, así como otros roles del proceso, para mantener la energía. Si, como se sugirió al inicio de este artículo, las reuniones son prácticas culturales codificadas, entonces pueden ser modificadas para satisfacer los apremios de la época. Necesitamos reuniones que inviten al diálogo, promuevan el entendimiento, alienten la colaboración, estimulen la creatividad, y satisfa*gan nuestra necesidad fundamental de significado y pertenencia. Necesitamos reuniones que involucren a nuestros corazones y mentes, y nos den la oportunidad de hacer un cambio positivo en el mundo. Si nos conformamos con menos, estamos perdiendo nuestro tiempo. Las mejores reuniones Beatrice Briggs, enero 2009 Algunas de las mejores reuniones en que he participado en Huehuecoyotl, la eco aldea de México donde vivo, fueron planificadas y facilitadas por un grupo de estudiantes universitarios que nos visitan. Durante los últimos cuatro años, en colaboración con Living Routes ( hemos organizado un curso de tres semanas sobre Liderazgo para el Cambio Social. El programa incluye capacitación en facilitación de grupos y toma de decisiones por consenso. Usando estas herramientas, los estudiantes investigan opciones para un proyecto de servicio a 73

74 REUNIONES Introducción la comunidad, preparan y presentan una propuesta para la comunidad y, si es aceptada, llevan a cabo el plan. Las reuniones en las cuales se presenta la propuesta a la comunidad son regularmente excelentes. He aquí algunas reflexiones sobre lo que hace que estas reuniones sean memorables, y lo que podemos aprender de ellas. Mente de principiantes. Las reuniones son totalmente planeadas y facilitadas por los estudiantes, que aportan energía nueva y entusiasmo a la tarea. Como han aprendido recién los elementos básicos de toma de decisiones por consenso, no ahorran esfuerzos en el proceso. Lección: No perdamos el entusiasmo al encarar reuniones comunitarias. Agenda corta, de enfoque simple. Las reuniones tienen un solo asunto en la agenda, es decir, la propuesta del proyecto, y se programa su duración en minutos. Lección: La mayoría de nuestras agendas tienden a estar atestadas con una lista demasiado larga de temas diversos que parecen continuar para siempre. En ocasiones es mejor concentrarse en un solo asunto y terminar la reunión antes que todos queden exhaustos. Objetivo y roles claros. Todos los que están en la sala saben por qué están allí. Los estudiantes han entrevistado a los miembros de la comunidad durante la fase de recolección de información del desarrollo de la propuesta y están conscientes de su rol en la toma de decisiones en esta etapa del proceso. Lección: Muy frecuentemente llegamos a reuniones sin tener idea de lo que tendremos que hacer, o por qué puede ser importante. Preparación sólida, presentación dinámica. Los estudiantes debaten entre ellos para definir criterios, recolectar información, y desarrollar y evaluar opciones antes de llegar a una decisión sobre lo que quieren presentar. Para el momento en que empieza la reunión, han investigado el asunto en profundidad y son totalmente dueños de su propuesta. Todo el equipo trabaja para preparar una presentación visual dinámica, que explique claramente lo que proponen, por qué y cómo. Lección aprendida: No asistas a una reunión con sólo una idea vaga e insuficientemente documentada, pretendiendo que el grupo en pleno dedique horas a comprender el asunto. Delega la elaboración de las ideas preliminares a un grupo pequeño. Aunque nunca se ha rechazado una propuesta de los estudiantes, tampoco se las aprueba automáticamente. Los miembros de la comunidad hacen preguntas incisivas, sugerencias útiles y proponen modificaciones antes de llegar a una decisión. Sin embargo, las iniciativas, creatividad, entusiasmo y solidaridad de los estudiantes, como también su atención esmerada en cuanto a las normas de un buen proceso participativo, prácticamente aseguran un resultado exitoso. 74

75 REUNIONES Introducción Ocho quejas comunes acerca de las reuniones Beatrice Briggs, septiembre 2009 La gente se queja mucho de las malas reuniones. La siguiente lista, aunque no es exhaustiva, menciona algunas de las formas en que las reuniones causan sufrimientos innecesarios. Como facilitadores profesionales, estamos comprometidos a transformar las reuniones en encuentros agradables y productivos. Para ello, ofrecemos algunas sugerencias concretas sobre cómo mejorar tu próxima reunión. 1. Ambiente inapropiado o inadecuado Evita las reuniones en restaurantes o en cualquier lugar cercano a una construcción. El ruido y otras distracciones hacen difícil a veces imposible concentrarse. Del mismo modo, las salas de reunión que son demasiado pequeñas o demasiado grandes para el número de participantes pueden reducir la productividad. 2. Empezar y terminar tarde La gente tiene más cosas que hacer que asistir a tus reuniones. Respeta su tiempo! 3. Objetivo poco claro Si el objetivo principal de la reunión no es claro, los participantes no pueden entender por qué tienen que estar presentes. O pueden asistir las personas equivocadas. Explica el objetivo al comienzo de la reunión. Si la discusión se desvía del tema, haz que regrese a su rumbo. 4. No tener agenda Ni siquiera consideres la posibilidad de convocar a una reunión sin una agenda escrita! Si es necesario, se puede co-crear al comienzo de la sesión. Si no lo haces, casi es una garantía de tiempo perdido, aburrimiento y frustración. 5. Agenda sobrecargada o mal estructurada Sé selectivo y realista. Prioriza. Agrupa temas relacionados. Trata los temas importantes, urgentes y/o controvertidos al principio, no al final. 6. Informes verbales Los informes que no tienen ningún componente visual o escrito son tediosos para escuchar y muchas veces imposibles de comprender. Elimina los informes que no estén relacionados con temas de acción en la agenda. Insiste en que estos informes se preparen y distribuyan antes de la reunión. 7. Pura discusión, ninguna propuesta Una vez que se han identificado y discutido las cuestiones fundamentales relacionadas con un tema de la agenda, comienza a encaminar la reunión hacia tomar una decisión. Esto puede significar la designación de una o más personas para desarrollar una 75

76 REUNIONES Introducción propuesta para la próxima reunión, o invitar a presentar propuestas en el momento. En cualquier caso, no dejes que tus reuniones se caractericen por "muchas palabras y nada de acción". 8. Falta de seguimiento entre reuniones Antes de terminar la reunión, revisa la lista de temas "para hacer", especificando quién es responsable y cuál es el plazo. Incluye esta información en las minutas que se envían a cada participante inmediatamente después de la reunión. Analiza los avances en la siguiente reunión. Haz que la gente sea responsable. Arreglar reuniones Beatrice Briggs, julio 2010 El gurú del marketing Seth Godin publicó recientemente un blog en el que fantaseaba con la idea de una aplicación para ipad que revolucionaría la forma en que nos reunimos. Yo no tengo un ipad, pero enseguida vi las posibilidades. Él sugiere que cada sala de reunión debe tener uno de estos dispositivos para cada participante. Lee la idea de Seth y luego ve mi sugerencia de una característica adicional. La brillante idea de Seth Recientemente asistí a una reunión de 17 horas con 40 personas (en realidad, había 40 personas, pero sólo se sintió como de 17 horas). Eso es una pérdida enorme de atención y recursos. Esto es lo que hace la aplicación (Espero que alguien la desarrolle): (Sé que algunas de estas características requieren mucho trabajo, y que algunas pueden requerir preparación antes de la reunión. Fantástico! Tal vez así las únicas reuniones que tendremos serán dignas de tener, reuniones con la intención de obtener un resultado). Puedo soñar Hay una agenda, distribuida por el anfitrión, visible para todos, con tiempos de comienzo y finalización, que se actualiza a medida que avanza la reunión. 2. Hay un cronómetro, que hace que las cosas sigan adelante, porque está al lado de la agenda. 3. El anfitrión o presentador puede enviar una imagen o una hoja de cálculo a cada dispositivo cada vez que quiera. 4. Hay un canal interno privado de comunicación que el anfitrión puede activar, para permitir que las personas en la sala chateen privadamente entre ellas. (Y todo funciona por wifi interno, así que no hay distracciones por navegar en internet!) 76

77 REUNIONES Introducción 5. Cada asistente puede oprimir anónimamente un gran botón rojo de 'aburrido'. El facilitador puede ver cuántas luces rojas están iluminadas en cualquier momento dado. 6. Cada asistente puede oprimir anónimamente un gran botón verde de ' ADELANTE!'. Eso le permite al anfitrión o facilitador ver las áreas donde se quiere más profundidad. 7. Hay una cola para hacer preguntas, para que no se le asignen simplemente al más fuerte, el más valiente o el más poderoso. 8. Hay un mecanismo para votar. 9. Hay una pizarra blanca para que cualquier participante pueda bosquejar una idea y enviarla al grupo. 10. Hay un registro escrito de todas las actividades así que, al final, todos los asistentes pueden recibir un resumen de lo que acaba de ocurrir por correo electrónico. Hey, incluso podría incluir quiénes participaron más, quiénes hicieron preguntas que los demás pensaron que eran útiles, quién obtuvo más presiones del botón rojo "aburrido" mientras hablaba Incluso hay una forma en que el anfitrión puede ver quién no lo está utilizando activamente. Puedes imaginarte cómo volará una hora cuando cada uno tiene uno de estos en una reunión y cuán concentrado y exhaustivo sería todo? La brillante adición de Beatrice Como saben los lectores habituales de Fogata, siempre que sea posible prefiero las soluciones preventivas para los problemas de reuniones. Así que la característica que me gustaría añadir a la aplicación imaginaria para ipad de Seth, es una calculadora para planificar la agenda. Esto les permitiría a los planificadores de reuniones calcular qué porcentaje del tiempo total se dedicará a tres categorías de actividades: escuchar (informes, discursos, etc.), discutir, u "otros" (recesos, comidas, etc.) Me gustaría creer que si la gente se diera cuenta de que la mayor parte del tiempo de reunión se va a dedicar a escuchar, rápidamente verían la necesidad de revisar la agenda para hacer un mejor uso del tiempo y la inteligencia de quienes están alrededor de la mesa. Qué herramientas le agregarías a esta aplicación imaginaria para ipad? 77

78 REUNIONES Introducción El costo de oportunidad de las reuniones Beatrice Briggs, septiembre 2010 "Hablar es barato" es una máxima que no se aplica a las reuniones. Alejar a las personas de sus otras actividades para sentarse en una habitación durante varias horas o días tiene un costo. El cálculo es fácil: Piensa en una reunión a la que asistes regularmente Calcula el salario anual promedio de los participantes Divide el resultado por 240 (cantidad de días laborables en un año) Divide esta cifra por 8 (cantidad de horas de un día laboral aunque sabemos que muchos trabajan más!) Multiplica esta cifra por la cantidad de personas presentes en la reunión Para saber el costo de una reunión determinada, multiplica esta cifra por las horas que generalmente dura la reunión Para saber el costo semanal de las reuniones en tu organización, multiplica la cifra de arriba por la cantidad promedio de reuniones semanales de tu organización o departamento Calcula el costo anual multiplicando la cifra anterior por 50. Si la reunión es fuera del lugar habitual, o si algunas personas han viajado para asistir, el costo de viajes, comida y alojamiento aumenta el costo total. Incluso si todos los participantes son locales, es necesario tener en cuenta el costo de la sala de reuniones, café y otros suministros. Sin embargo, el mayor gasto es productividad perdida. Estas personas podrían estar haciendo alguna otra cosa! Para justificar este costo de reunir a las personas y apartarlas de otras responsabilidades pregúntate lo siguiente: Es necesaria esta reunión? Está claro el propósito de la reunión? Hay una agenda que defina cómo se utilizará el tiempo? Todos los participantes juegan un papel activo en la discusión o algunos son sólo observadores pasivos o, peor aún, sustituyen a la persona que realmente debería asistir? Se definirán claramente los siguientes pasos y responsabilidades al final de la reunión? Cuán probable es que los participantes salgan de la sala pensando " qué pérdida de tiempo!"? 78

79 REUNIONES Introducción La planificación y organización de reuniones productivas es una habilidad de liderazgo que necesita ser cultivada en todos los niveles de una organización. Si no se hace, no sólo cuesta tiempo y dinero sino que también erosiona la buena voluntad y provoca cinismo en quienes deben aguantar las malas reuniones. Cómo logramos reducir el tiempo de reuniones un 80% Tara Mirel Zagofsky, julio 2008 Situación Inicial: Todos los lunes el equipo de 24 personas debía asistir a una reunión que empezaba a las 9:00 y duraba entre 3 y 5 horas. Algunas personas llegaban tarde; no se respetaban los límites de tiempo de la agenda para cada tema; el punto temas varios era un enorme desperdicio de tiempo y energía; el seguimiento de temas para acción y decisiones era escaso o inexistente. Catalizador del cambio: Durante un curso de capacitación de dos días conducido por IIFAC, sobre facilitación de grupos, los miembros de este equipo decidieron que sus reuniones de los lunes serían el tema de uno de los ejercicios del taller. La atención concentrada de todo el grupo reveló inmediatamente tanto la severidad del problema como el camino a seguir. Paso 1: Lluvia de Ideas (Brainstorm) El equipo se dividió en cuatro grupos para encontrar formas de mejorar sus reuniones, y produjo un total de 54 ideas. Éstas se separaron en cinco categorías: agenda, tiempos, roles, minutas y acuerdos del proceso. Paso 2: Formar un comité y fijar una fecha para reunirse Se encomendó a un comité de seis personas (un representante de cada una de las áreas de trabajo más el líder del equipo) la responsabilidad de preparar una propuesta para abreviar y mejorar las reuniones. Inmediatamente fijaron un día y hora para reunirse y decidieron informar al personal involucrado sobre la creación del comité. Se invitó a todos los que estuviesen interesados a participar en la reunión. Paso 3: Desarrollar la propuesta El comité preparó borradores de propuestas para considerar las cuestiones identificadas en el ejercicio de lluvia de ideas: Agenda - En un nuevo formato se definieron tiempos máximos para cada punto y se eliminaron los temas varios. Tiempo - El tiempo total se limita a 90 minutos, reuniéndose una vez cada dos semanas. 79

80 REUNIONES Introducción Roles - Se establecieron roles formales de facilitador, guardián del tiempo, escribiente de minutas, y cobrador de multas, que se van a alternar cada mes entre las cinco áreas de trabajo. Acuerdos del proceso - Puntualidad con una multa por llegar tarde; respetar los tiempos establecidos en la agenda; participación concisa y respetuosa; teléfonos celulares en modo silencioso; solicitudes de tiempo en la agenda a ser recibidas el viernes previo a la reunión, o aprobadas por el líder del equipo. Paso 4: Discusión en grupo y decisión En la reunión del lunes siguiente el comité explicó su objetivo y proceso, y presentó las propuestas. Todas fueron aceptadas por consenso e implementadas inmediatamente. El grupo también acordó monitorear y evaluar estas decisiones para seguir mejorando las reuniones. Reacción del personal a los cambios: Es fácil comprender que los miembros del grupo estén encantados de que el trabajo que solía tomar horas en cuatro reuniones ahora se cumple en dos sesiones por mes, en tres horas en total. El tiempo que se ahorra se dedica a las otras responsabilidades, reduciendo ansiedades y stress. Es raro que los participantes lleguen tarde a las reuniones, así que el rol de cobrador de multas desapareció. Por qué salió bien El ámbito del taller brindó un ambiente seguro para considerar la cuestión y los servicios de un facilitador externo profesional para guiar las discusiones iniciales. Había amplio acuerdo sobre la necesidad de cambio. El líder del equipo brindó su apoyo desde el principio. El comité actuó con rapidez e incorporó los intereses del grupo a sus propuestas. Si bien los detalles de tu situación pueden ser diferentes, la mayoría de las reuniones pueden hacerse más productivas y agradables aplicando los principios descriptos en este estudio de caso. 2014, Tara Mirel Zagofsky. Reproducido con permiso. 80

81 REUNIONES Introducción Muerte por reunión Beatrice Briggs, octubre 2004 El consultor de dirección Lencioni nos entrega una imagen devastadoramente acertada del deprimente estado de las reuniones en la América corporativa - y, en mi experiencia, en cualquier parte del mundo. Las consecuencias de esta situación no son triviales. Lencioni observa que "Las malas reuniones, y lo que indican y provocan en una organización, generan sufrimiento humano real en la forma de enojo, letargo y cinismo. Y mientras esto ciertamente tiene un efecto profundo en la vida organizacional, también impacta la autoestima de las personas, sus familias y su perspectiva de la vida". Este libro está escrito como una "fábula de liderazgo" enfocada en reuniones semanales de una compañía ficticia. En estas reuniones, la agenda incluye cualquier asunto imaginable, grandes y pequeños, críticos y crónicos, mezclados indiscriminadamente en un guisado indigerible que frustra a todos, no satisface a nadie y lleva a malas decisiones. Las situaciones y personalidades descriptas son dolorosamente familiares para cualquiera que haya padecido alguna vez una de estas reuniones mal planeadas y dirigidas pobremente. La solución de Lencioni a esta espantosa situación es programar cuatro tipos diferentes de reuniones, cada una con un propósito, formato, frecuencia y duración diferente. Estas cuatro reuniones son: 1. El registro diario minutos. Propósito: mantener a los miembros de un grupo informados acerca de sus respectivos horarios y actividades para el día. 2. La táctica semanal minutos. Propósito: revisar las actividades semanales e índices cuantitativos y resolver asuntos y obstáculos tácticos. 3. La estrategia mensual. 2-4 horas. Propósito: discutir, analizar, hacer lluvia de ideas (brainstorming) y decidir con respecto a asuntos críticos que afectan el éxito a largo plazo. 4. La revisión trimestral fuera de la oficina. 1-2 días. Propósito: Revisar la estrategia, las tendencias de la industria, el panorama de la competencia, el personal clave y el desarrollo del equipo. El autor describe los desafíos implícitos en cada una de estas reuniones y las claves para hacer que salgan bien. Su meta es inyectar pasión y propósito en el trabajo del grupo. A mi me parecen sugerencias refrescantes, claras y prácticas. Sobre todo, estoy agradecida de que se haya tomado la molestia de hacer la defensa de las buenas reuniones. 81

82 REUNIONES Introducción Comidas y reuniones Beatrice Briggs, diciembre 2008 Para mejorar la efectividad de las reuniones de trabajo, es preferible no realizarlas en un restaurante o mientras se está comiendo. Los restaurantes generalmente son ruidosos y hay demasiados motivos de distracción. El personal de servicio va y viene. Escuchar a alguien que habla entre el ruido de platos y cubiertos se hace difícil, especialmente si el grupo es grande. No hay espacio en la mesa para tomar notas, ni paredes para exhibir la agenda u otros documentos de la reunión. Hace unos años trabajamos con una empresa mediana, cuyos dueños reunían al equipo de ejecutivos sénior para desayunar una vez por mes en un restaurante cerca de sus oficinas principales. Ellos creían que estaban dando un beneficio a sus ejecutivos al pagar el desayuno. Estas sesiones eran tan desorganizadas e improductivas que los gerentes tenían que reunirse nuevamente para decidir qué iban a hacer con los mensajes confusos recibidos de sus jefes durante el desayuno. Después de haber recibido capacitación de IIFAC sobre reuniones efectivas, los gerentes se animaron a decirles a los dueños en forma amable pero firme que esas reuniones, tal como eran, significaban una pérdida de tiempo. Les dijeron que preferirían desayunar en sus casas y tener las reuniones en un ambiente más tranquilo, donde la atención de todos pudiese estar centrada en los temas a discutir y no en la comida. Afortunadamente, los jefes estuvieron de acuerdo, la comunicación mejoró y las reuniones se hicieron mucho más productivas. Otra práctica común es hacer reuniones informales a la hora del almuerzo, generalmente en la oficina, en las que se sirven sándwiches, o los participantes traen su propia merienda. Nosotros recomendamos usar esas oportunidades para conversaciones informales o para socializar, pero no para la toma de decisiones serias, o hacer la reunión después del almuerzo. Queremos que comprendas que en IIFAC creemos firmemente en la importancia de servir bocadillos y bebidas sabrosas y nutritivas, pero siempre durante los descansos o antes o después de la sesión de trabajo. Hasta ofrecemos una colección de recetas para esas ocasiones. Nuestra posición es que combinar las comidas con las reuniones puede ser perjudicial, tanto para disfrutar de la comida como para el propósito de la reunión. 82

83 REUNIONES Introducción Por qué el contenido necesita un proceso Dee Kelsey y Pam Plumb, septiembre 2008 Contenido: Cuando te entregan una agenda, te enteras del contenido de la reunión. El contenido de cualquier reunión es qué se va a discutir; es la declaración del objetivo, el listado de los resultados esperados, la lista de temas de la agenda, el problema a resolver o los asuntos a discutir. Es la parte más visible de cualquier reunión y por lo tanto es fácil identificarlo. Hay quienes piensan que esto es todo lo que necesitan para tener una reunión productiva. Nada más erróneo! Proceso es el CÓMO: Proceso: Todo lo demás que sucede en una reunión es proceso: la forma que eliges para discutir un tema, la manera en que dispones la sala para alentar la participación, la aplicación de acuerdos básicos, el ejercicio de introducción que usas para ayudar al grupo a encarar bien su cometido, el método adecuado para llegar a una decisión por consenso. Dado que el proceso se desarrolla entre bambalinas, puede ser difícil descubrirlo: la mayoría de la gente no se da cuenta si el facilitador hace preguntas abiertas, cerradas o relacionadas con pelar cebollas, o si el facilitador elige brainstorming de colores o brainstorming de subgrupos. Todo lo que sucede en una reunión es proceso. Por qué se llama blandas a las competencias requeridas para guiar procesos, es un misterio. La realidad es exactamente lo contrario. El contenido no se pone en acción sin un proceso. Las competencias para conducir procesos son la fuerza para que la reunión pueda avanzar. Imagina a dos personas una junto a otra, una que representa al Contenido y la otra al Proceso. "Contenido" se queda quieta en su lugar, hasta que llega "Proceso" y la toma del brazo con un método para hacer que el contenido entre en movimiento. 83

84 REUNIONES Introducción Resumen: Cuando estás planeando una reunión, tienes que comunicar claramente cuál va a ser el contenido: el objetivo, los resultados esperados y el orden de la agenda. Del mismo modo, tienes que planificar la reunión teniendo en cuenta las herramientas de proceso que vas a usar para que el contenido se ponga en movimiento. Recuerda: Los facilitadores expertos deben comprender el valor, tanto de un contenido claro como de un buen proceso. Por eso necesitas un profundo conocimiento de las herramientas y de las competencias de procesos y la sabiduría para aplicarlas con precisión. 2014, Dee Kelsey, Pam Plumb. Reproducido con permiso. 84

85 Reuniones Agendas 85

86 REUNIONES Agendas Diez tips para agendas exitosas Ron Milam, octubre 2010 Las agendas ayudan a estructurar el tiempo en las reuniones y juegan un papel clave para hacer que tu reunión sea efectiva. A continuación hay diez tips rápidos para ayudarte a desarrollar las agendas de tus reuniones: 1. Planear con anticipación: Prepara la agenda antes de la reunión. 2. Incluir a los líderes: Pide a los directores de la organización (frecuentemente el Director Ejecutivo y el Presidente) que planifiquen juntos la agenda y la envíen a los demás miembros de la Junta Directiva para que envíen sus comentarios. 3. Establecer límites de tiempo: Estima el tiempo necesario para cada ítem de la agenda, para ayudar al grupo a mantener el rumbo hacia la toma de decisiones. 4. Hacer que los participantes de la reunión conduzcan los diferentes ítems: Asegúrate de que una persona conduzca cada punto de la agenda, y que estén preparadas para presentarlo. 5. Usar el tiempo de manera atinada: Usen el tiempo en que están reunidos para tomar decisiones grupales importantes. Minimicen las actualizaciones y los informes. 6. No incluir demasiadas cosas: Prioricen las decisiones más importantes que desean tomar. 7. Revisar: Revisen la agenda antes de iniciar la reunión y asegúrense de que todos están de acuerdo. 8. Atenerse a la agenda: Hay muchas tentaciones para salirse del tema. Si surge una buena idea, pero está fuera de la agenda, agréguenla a una lista de temas futuros. 9. Planear recesos: Permítanse un tiempo para estirar las piernas, socializar y descansar durante las reuniones. 10. Hacer brainstorm sobre los temas de agenda futuros al final de la reunión: Usen el final de la reunión para comenzar a hacer una lista de tópicos potenciales para la agenda de su próxima reunión. 2014, Ron Milam. Reproducido con permiso. 86

87 REUNIONES Agendas Causas comunes de desvíos en la agenda Beatrice Briggs, octubre 2008 En algunas oportunidades, el mejor camino es abandonar, o cambiar la agenda propuesta drásticamente. Entonces, si bien el facilitador no debería sentirse esclavo del plan original, tampoco debería dejarlo de lado sin tener el acuerdo claro del grupo en cuanto a la forma en que se va a modificar la agenda. Tres motivos comunes de desvío de la agenda son Icebergs, temas que está previsto discutir, pero llevan mucho más tiempo que lo esperado, Digresiones, discusiones que se alejan del tema principal y se pierden en cuestiones laterales, Asuntos urgentes, temas que no se incluyeron originalmente en la agenda y que algunos miembros del grupo quieren tratar AHORA. Algunas formas de reconocer y facilitar estas situaciones: Icebergs Es típico que, durante el proceso de preparación de la agenda, la persona que presenta el tema le asegure al facilitador que éste va a ser un asunto fácil, para nada controvertido. Sin embargo, cuando empieza la discusión, resulta evidente que quien presentó el tema sólo vio la punta de un iceberg enorme, que estaba oculto pero amenaza con destruir la agenda. En este momento, el facilitador debería decirle al grupo Parece que nos hemos topado con un iceberg. Casi hemos agotado el tiempo previsto para este tema en la agenda, y todavía estamos lejos de resolverlo. A continuación, debe ayudar al grupo a decidir cómo quieren proceder. Las opciones más comunes son: Extender el tiempo (poniendo en riesgo el tiempo asignado en la agenda para otros temas) Delegar el tema en un comité (esto es útil si se puede confiar en que el comité lo va a concluir) Reanudar la discusión en una reunión posterior, respetando la integridad de la agenda actual, (pero esto será difícil si el grupo ya está empeñado en un debate animado). Advertencia: En el momento de planear la agenda, es conveniente pedir a los dueños de los temas que consideren cuidadosamente el grado de complicación o controversia que éstos pueden presentar. La mayoría de las personas tienden a subestimar la probabilidad de que otros 87

88 REUNIONES Agendas participantes no entiendan o no estén de acuerdo con sus ideas y por lo tanto, no piden el tiempo suficiente para presentarlos y discutirlos. Digresiones Generalmente suceden cuando el facilitador no consigue definir el propósito del tema en la agenda (de qué estamos hablando y por qué) o cuando olvida estructurar la discusión. Sin esta orientación, es fácil que los participantes se pierdan por caminos laterales que pueden estar relacionados de forma general con el tema en discusión, pero a menudo se apartan de la cuestión principal. Cuando esto ocurre, el facilitador debe ayudar al grupo a reenfocar o decidir cambiar el enfoque del tema de la agenda. Advertencia: Al inicio de la discusión, es conveniente proponer una estructura que ayude a mantener un enfoque común. Por ejemplo, en Seis Sombreros para Pensar, Edward De Bono sugiere separar la discusión en lo que sabemos del asunto (datos), la manera en que nos sentimos con respecto a él (emociones), los beneficios potenciales de una propuesta de acción, los posibles peligros que podrían surgir, e ideas creativas, nuevas, para resolverlo. Es necesario recordar permanentemente al grupo cuál es el enfoque de cada momento. Asuntos urgentes En ciertas oportunidades los temas urgentes son verdaderas prioridades apremiantes, que por alguna razón no se tomaron en cuenta cuando se preparó la propuesta de agenda. Ejemplos de estos podrían ser la partida imprevista de personal clave, crisis financieras, oportunidades inesperadas, plazos de entrega olvidados, etc. Si es ese el caso, lo mejor para el grupo será cambiar la agenda y dar prioridad al asunto urgente. A menudo, no obstante, los temas supuestamente urgentes son señales de planificación deficiente, abuso de poder, o ambos. A medida que un grupo se vuelve más disciplinado en cuanto a la planificación de reuniones y al seguimiento de temas para acción, van surgiendo menos urgencias. Los asuntos importantes se discuten a lo largo de varias reuniones y se llega a decisiones tomadas con calma, en vez de apresuradas. Las personas que más probablemente lleguen a una reunión con un tema urgente que no está previsto en la agenda son quienes tienen mucho poder o status en el grupo. El jefe, fundador, director u otros en esta categoría de alto rango creen que sus ideas e inquietudes están primero. Realmente no se les ocurre pedir tiempo en la agenda con anticipación. Esperan tener el tiempo que quieren, en el momento que quieren. Como facilitador, tienes que aclarar desde el principio si tu papel es hacer siempre lo que el jefe quiere, o dar poder al grupo para que decida cómo usar el tiempo de reunión. Es posible que necesites entrenar al jefe hasta que aprenda a ser un líder 88

89 REUNIONES Agendas participativo. Es casi seguro que tengas que apoyar al grupo mientras aprenden a hacerse responsables de lo que sucede en sus reuniones. Finalmente, vas a tener que practicar intervenciones hábiles para restaurar el equilibrio de poder. Cuando alguien está intentando imponer un asunto urgente al grupo, aprende a interrumpirlo, diciendo a todo el grupo con una voz clara y calma, Tenemos un pedido para cambiar la agenda propuesta para dar tiempo a un tema nuevo. Qué piensan de esto los miembros del grupo?. Espera. Observa la sala para saber si alguien (aparte de la persona que propone el cambio de agenda) quiere hablar. Si nadie dice nada, pregunta Interpreto su silencio como que están dispuestos a cambiar la agenda?. Espera un poco más. Da tiempo al grupo para que rompan el viejo hábito de seguir los deseos del líder. Si el grupo desea, en realidad, modificar la agenda, aclara cuánto tiempo se va a dedicar al nuevo tema. Si esto no sucede, anota el nuevo tema en la hoja de rotafolio titulada estacionamiento, donde quedará hasta que se lo incluya para discutir en una reunión futura. La regla de 1/6 para la planificación de la agenda Beatrice Briggs, junio 2008 Una forma de asegurar que tus agendas se mantengan centradas en el aquí y ahora en vez de quedarse atascadas en el pasado o perdidas en el futuro, es aplicar la Regla de 1/6 al asignar los tiempos para temas de la agenda. La idea es simple: asigna 1/6 del tiempo disponible para asuntos pasados, 2/3 para asuntos actuales y 1/6 a los futuros. 89

90 REUNIONES Agendas Los asuntos pasados incluyen la revisión y aprobación de minutas de reuniones previas, informes sobre eventos pasados o actualizaciones sobre trabajos en curso. Los asuntos actuales incluyen la discusión de propuestas, resolución de problemas, temas urgentes y decisiones. Los asuntos futuros incluyen la presentación de temas a discutir en una reunión futura, pasos a seguir y compromisos de acciones a tomar antes de la próxima, fijar la fecha de la siguiente reunión. Aplicar la regla de 1/6 a una reunión de una hora significa que los asuntos pasados y los futuros no recibirán más de 10 minutos cada uno, mientras a los asuntos actuales se asignarán 40 minutos del tiempo del grupo. Prueba aplicar esta regla simple a la agenda de tu próxima reunión y cuéntanos cómo salió! Agenda sobre la marcha Beatrice Briggs, septiembre 2004 Situación: Llegan los miembros de un grupo a una reunión en la que no se ha preparado ningún borrador de agenda. El facilitador pregunta, " Quién tiene un tema para la agenda y cuánto tiempo requiere?" Cuando el facilitador suma los tiempos requeridos, resulta que es mucho más tiempo del que estaba asignado para la reunión. Nadie quiere posponer su tema, ni el grupo quiere extender la duración de la reunión Qué hacer? Declan Kennedy, uno de los miembros fundadores de Global Ecovillage Network y un veterano participante de reuniones, recomienda cortar el tiempo asignado a cada tema de la agenda según el porcentaje de tiempo excedido. Por ejemplo, si el total de minutos solicitados es de 150 y la reunión se ha programado para durar 120 minutos (dos horas), el tiempo excedente es de 20%. Para poder equilibrar el tiempo disponible de manera justa, cada tema debe reducirse en un 20%. Esta sugerencia normalmente provoca un espontáneo remolino de negociaciones. Los participantes comienzan a definir prioridades, algunos responsables de los temas ofrecen posponer sus temas, o reducir más el tiempo que habían solicitado, de manera que los temas clave puedan recibir más tiempo. Sin demora, se establece la agenda y la reunión puede comenzar. Si un tema se termina antes del tiempo asignado, el responsable del tema puede donar el tiempo sobrante a un fondo de tiempo excedente. De la misma forma si es claro que el tema no se terminará en el tiempo dispuesto, se puede extender si los responsables de otros temas están dispuestos a donar minutos de sus tiempos asignados. Debido a este proceso continuo de dar y recibir, este sistema a veces es llamado "Agenda Dinámica". 90

91 REUNIONES Agendas La ventaja de este abordaje es que es totalmente transparente, participativo y relativamente rápido. Cada persona tiene la oportunidad de pedir el tiempo que quisiera idealmente. Este ideal es comparado con la realidad de tiempo disponible. El concepto de que todos dan el mismo porcentaje de tiempo es justo y fácil de entender. Si no hay otras sugerencias, se hacen los cortes y la reunión comienza. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los participantes reconocen que no todos los temas son de la misma importancia y que con un poco de negociación, se puede encontrar una mejor solución. Según Declan, otro beneficio es que al hacer de la agenda un proceso inmediato y dinámico, los miembros del grupo están más comprometidos con el resultado final y tienden a respetar más los límites de tiempo y a salirse menos del tema - por supuesto con la ayuda de buena facilitación!. Consejo de Facilitación: Usar para cada tema propuesto notas de Post-it grandes o tarjetas hace que sea más fácil agrupar los temas y cambiarlos de lugar mientras se define el orden de la agenda. A menos que seas un genio de las matemáticas, recuerda traer una calculadora para sumar los tiempos y determinar los porcentajes. Categorizar y priorizar temas en la agenda Beatrice Briggs, agosto 2008 Una de las principales razones de que las reuniones sean aburridas, improductivas y demasiado largas es que la agenda, si es que existe, está estructurada en forma mediocre. Estas son unas medidas simples para mejorar tu próxima reunión, asignando categorías y prioridades a los puntos de la agenda y algunos tips de facilitación para ayudarte a administrar el proceso exitosamente. Una forma efectiva de asignar categorías a los puntos de la agenda es ver dónde se encuentran en el proceso de toma de decisión. Las tres etapas de la toma de decisión son: introducción, discusión y decisión. Asignar los puntos de la agenda a una de estas categorías te dará cierta idea acerca de la prioridad de ese punto y del tiempo requerido. Otorga prioridad a los puntos para decisión y a los que son sensibles al tiempo. Si no es posible acomodar ciertos puntos en la agenda, explica por qué y ponlos en la lista a incluir en futuras reuniones. 91

92 REUNIONES Agendas Nota: En este artículo se asume que el grupo va a tomar la decisión final. Si no es el caso, por ejemplo, si el líder del grupo o algún otro cuerpo es quien toma la decisión, aclara esto desde el principio. Aún en estas situaciones, sin embargo, es frecuente que el grupo tenga poder para decidir lo que desea recomendar a quien toma la decisión. Los temas de Introducción son aquellos que se presentan al grupo por primera vez. Resultado esperado: Se informa al grupo acerca del asunto; se responden preguntas aclaratorias; se distribuyen los antecedentes y se acuerda planear una discusión completa para una próxima reunión. Prioridad: generalmente baja Tiempo asignado: 5-10 minutos Fundamentos: Una breve introducción pone sobre aviso al grupo acerca de un asunto nuevo y da tiempo para que los participantes se preparen para la discusión. El requisito del paso de introducción previene que los miembros del grupo se apoderen de la agenda lanzándose de improviso a discutir un asunto no planeado. Este paso también brinda a los miembros del grupo con menor experiencia o poder un camino para, literalmente, poner sus asuntos en la agenda. Tips de facilitación: Explica al grupo para qué sirve esta categoría. Considera SOLAMENTE las preguntas aclaratorias. No permitas que el grupo empiece a discutir un punto que está listado como introducción. Los temas para discusión se han introducido previamente y ahora están listos para discusión. Resultado esperado: Varía según el asunto. Algunas posibilidades son: hacer una lluvia de ideas (brainstorm), recibir retroalimentación, analizar pros y contras, evaluar opciones. Los responsables del punto de la agenda deben estar preparados con información clara y completa, 92

93 REUNIONES Agendas preferiblemente en formato visual, para ayudar a que el grupo comprenda los asuntos y tenga una discusión productiva. Prioridad: generalmente media Tiempo asignado: Nunca es suficiente! Fundamentos: Los grupos necesitan tiempo para comprender y apropiarse de un asunto. Apresurar una decisión puede causar resistencia y posiblemente rechazo simplemente porque no se dio tiempo a la gente para absorber la información y aclarar sus propios pensamientos sobre el punto. Planear una serie de discusiones enfocadas, de minutos, habitualmente generará un mayor compromiso con la decisión final que una maratón deficientemente estructurada. Tips de facilitación: NO extiendas el tiempo más allá del límite acordado. Resume los puntos clave, identifica áreas de acuerdo aparente y asuntos a resolver todavía, aclara los pasos siguientes y si es necesario, planea más tiempo de discusión para una próxima reunión. Extender el tiempo de discusión asignado es una de las causas principales de que las reuniones no terminen a tiempo y/o dejen de considerar todos los asuntos de la agenda. Recordar a los participantes que No estamos decidiendo ahora; estamos juntos investigando el asunto (o viendo opciones, o lo que mejor describa la discusión) previene que se queden atascados en posiciones fijas o se polaricen. Los puntos para decisión se han introducido y discutido previamente y están listos para la acción. Resultado esperado: una decisión Tiempo asignado: 5-15 minutos. Si se han seguido los pasos previos, la decisión final no debería tomar demasiado tiempo, dado que las principales inquietudes ya están resueltas. Fundamentos: Señalar claramente cuando se debe tomar una decisión asegura la transparencia del proceso y pone sobre aviso a quienes tengan interés en el resultado para que sepan cuándo estar presentes. Tips de facilitación: Asegúrate de hacer circular una copia actualizada de la propuesta sobre la que se debe tomar una decisión antes de la reunión, y de que esté disponible también en la reunión. Asegúrate de que la persona que está tomando la minuta registre correctamente la decisión. Si se rechaza una propuesta es decir, si la decisión es no y la gente está contrariada, haz una pausa antes de continuar con la agenda. 93

94 REUNIONES Agendas Asignar tiempo para pensar Andrew Langford, enero 2009 En las reuniones convencionales, a menudo se espera que las personas piensen de pie, es decir, que expresen sus opiniones sobre una cuestión antes de haber tenido una oportunidad de aclarar sus propias ideas. Esta práctica puede resultar intimidante para quienes son lentos en organizar sus pensamientos, e inconcebible para quienes preferirían pasar por una cirugía dental que hablar en público. Estas personas a menudo deciden no arriesgarse a expresar sus ideas, cediendo la palabra a los extrovertidos del grupo, que piensan rápido, son elocuentes y asertivos. Como consecuencia, se reduce la diversidad de opiniones y la toma de decisiones se debilita. Para lidiar con esta situación, usa pensar y escuchar, una forma simple de brindar tiempo privado para pensar en la que todos los participantes tienen la oportunidad de explorar sus propios pensamientos en un ámbito seguro. Durante una sesión de Pensar y Escuchar, los participantes de la reunión tratan un tema propuesto por el facilitador. Trabajan de a dos, o de a tres, dividiendo el tiempo en partes iguales entre una persona que es el pensador y la otra que escucha. Al llegar a la mitad del tiempo asignado, los roles se invierten. El facilitador de la reunión administra los tiempos. Se alienta al pensador designado para que piense en voz alta, sin que sea necesario que lo que dice tenga sentido para el que escucha. El turno para pensar está dedicado al que piensa. Es un tiempo para que los pensadores reúnan y desarrollen sus pensamientos, a su propio ritmo y a su manera. El que escucha no hace comentarios ni preguntas, pero sí hace gestos y sonidos que indican que está activamente prestando atención al pensador. Lo que dice el pensador y la forma en que se desarrolla su pensamiento es confidencial, conocido sólo por él mismo y por quien escucha. Quien escucha no hace ninguna referencia a lo que ha dicho el pensador, a dicha persona ni a nadie más, salvo que el pensador claramente dé su permiso para ello. Los tiempos regulares para una sesión de pensar y escuchar son de dos a cinco minutos cada uno. Los grupos expertos pueden trabajar fuera de estos límites, usando sesiones de un minuto con buenos resultados, o para cuestiones complejas, diez minutos cada uno. Casi siempre es mejor convocar a una corta sesión de pensar y escuchar, aunque sea breve, que omitirla. 94

95 REUNIONES Agendas Por qué funciona Una sesión de pensar y escuchar da lugar a que los participantes titubeen ( ejem, estee ), ensayen ideas, abandonen las que no son muy promisorias y se queden con las que tienen potencial verdadero, con la seguridad de que sus divagaciones son privadas y confidenciales. Una sesión de pensar y escuchar también brinda a las personas una oportunidad para hablar. Posiblemente hayan estado escuchando atentamente una presentación, captando lo que se dijo. Ahora pueden invertir la corriente diciendo lo que piensan. Esto mejora significativamente su comprensión del material y alivia el cansancio que provoca atender a exposiciones continuas. Cuando el grupo reanuda la sesión después de Pensar y Escuchar, los comentarios generalmente son más profundos y útiles que los que hubieran surgido sin la sesión de Pensar y Escuchar. Una vez que las personas se sienten cómodas con este método, descubren que tener alguien que escucha con atención, aprueba y es paciente, mejora la calidad de su forma de pensar. A menudo se sorprenden, al descubrir nuevos pensamientos. Mucha gente dice Muchas veces no sé lo que estoy pensando hasta que lo he dicho. 95

96 REUNIONES Agendas Porque las personas que escuchan saben que enseguida tendrán su turno para pensar sin interrupciones, pueden diferir su deseo de interrumpir, pedir explicaciones o de intervenir de alguna manera en el pensamiento de su compañero. Quienes encuentran difícil no interrumpir pueden requerir cierta supervisión discreta al principio. Desafíos Si bien el método es la simplicidad misma, presenta importantes desafíos a las personas. Es tan diferente de las conversaciones normales y de las discusiones, con sus interrupciones y digresiones, que la gente puede sentirse incómoda al principio. Mantén los tiempos más bien cortos en las primeras sesiones, para prevenir esos difíciles espacios vacíos. Es necesario que el facilitador esté preparado para tranquilizar a la gente de que la incomodidad es pasajera y que los espacios vacíos son oportunidades valiosas para reunir pensamientos (o descansar). Una vez que el grupo está experimentado en Pensar y Escuchar, aparece el efecto inverso es decir, si no se ha previsto un Pensar y Escuchar cuando es necesario, el grupo puede protestar por su falta. Tal vez sea necesario recordar a los pensadores que el tiempo es para su beneficio. No se espera que den un discurso coherente a quienes los escuchan, ni que los convenzan sobre su punto de vista. No hay necesidad de preparación previa. Sólo se les pedirá a ellos mismos que informen sus pensamientos al grupo en pleno. Muy rara vez, a un miembro del grupo le parecerá demasiado el espacio que brinda Pensar y Escuchar y continuamente pedirá comentarios a quien lo escucha. Esto puede deberse a que esa persona nunca ha tenido a nadie que la escuchara antes, o le han dicho que es estúpida, y por lo tanto no valora su propio pensamiento. Es preferible ubicar a esta persona con alguien que tenga buena atención (es decir, una persona que disfrute de escuchar a otras y las aliente con su presencia) en vez de ponerla con alguien que tiende a interrumpir. Además de la tentación de interrumpir, el desafío más grande para quienes escuchan es no hacerlo bien, porque están componiendo sus propios discursos en sus cabezas, preparándose para cuando llegue su turno. Llevará varias sesiones (tal vez tres o cuatro) hasta que un grupo se sienta cómodo con Pensar y Escuchar. Después de cada sesión, pide feedback: Qué les pareció tener tiempo para pensar sin interrupciones? o Cómo se sintieron al escuchar? Estos comentarios brindarán oportunidades para repetir las instrucciones y responder muchas inquietudes. 96

97 REUNIONES Agendas Preguntas frecuentes Pregunta: Qué pasa si el pensador habla sobre algo a lo que quien escucha quiere responder? Respuesta: Sin duda, el que escucha no da una respuesta durante el tiempo del pensador. Puede hacerlo durante su propio tiempo para pensar, pero sólo si antes pide permiso. Pregunta: Socorro! Qué pasa si no puedo llenar el tiempo cuando es mi turno de pensar en voz alta? Respuesta: Rara vez es un problema. Si bien la gente puede estar renuente al principio, generalmente responden bien cuando se los escucha bien y descubren que tienen mucho que decir. Sin embargo, es aceptable que un pensador lo haga en silencio para sí mismo, durante todo o parte de su turno. Quien escucha aún presta buena atención, aunque el pensador esté en silencio. Aplicaciones (lista parcial) Permitir que las personas investiguen lo que ya conocen acerca de una situación o un tema. Después de una presentación, para que se generen comentarios o preguntas. Esto funciona aún en grupos muy grandes. Para generar opciones para toma de decisiones. Para elegir entre opciones. Para tomar compromisos para la acción. Durante la preparación de presentaciones, cuando se escriben informes o se planifican reuniones, o para cualquier otra circunstancia en que una persona puede estar bloqueada y sentirse incapaz de seguir. Antes de comenzar con el tema a tratar, y para descartar cualquier cuestión que esté distrayendo a las personas e impidiendo que estén presentes. Al llegar a casa después del trabajo, o en cualquier otro momento de transición en que a menudo se compite por la atención. Notas del facilitador Deja tiempo al inicio para que las personas encuentren compañeros ( trabaja con alguien a quien no conozcas es una sugerencia útil) y para que decidan quién piensa primero. A la mitad del tiempo, diles tu propia versión de OK compañeros, ya pasaron los primeros tres minutos, es hora de terminar lo que están diciendo y cambiar de rol, uno a pensar y el otro a escuchar (las voces bajas, lentas y profundas se oyen mejor). Y al final, OK amigos, terminamos, vamos a juntarnos para la siguiente etapa de la sesión. 97

98 REUNIONES Agendas Es muy útil tener un timer con alarma. Algunos tienen memoria y marcan el mismo tiempo cada vez, son excelentes. Asigna un tiempo adicional para intercambiar roles y para finalizar cada sesión, es decir, un turno de dos minutos cada uno para dos personas podría tomar cinco minutos, o una sesión de cinco minutos, 12 minutos, etc. Con un número impar de participantes, usa una mezcla de grupos de dos y de tres. En circunstancias en que grupos de dos podrían tener un grado muy alto de intimidad, usa grupos de tres o cuatro. 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. Crear agendas abiertas Andrew Langford, diciembre 2009 Descripción 1. Al inicio de la reunión, el facilitador, o quien toma notas, dibuja un mapa mental que muestra los asuntos que los participantes desean incluir en la agenda. Algunos, o la mayoría de ellos, pueden haber sido obvios antes, pero el principio de hacer que el grupo los genere en el momento es importante, y es necesario atenerse a él. Se puede usar una dinámica de Pensar y Escuchar para crear puntos para la agenda. En la mayoría de los casos, surgirán temas que no podrían haberse previsto. Si hubo una agenda pre preparada antes de la reunión, debe estar claramente marcada como borrador, para mostrar que la agenda real será creada el día de la reunión. 2. El facilitador guía al grupo para asignar categorías a cada asunto, según requieran atención baja, mediana o alta. 3. Teniendo en cuenta el tiempo disponible para la reunión, en una estimación aproximada se asignará cinco minutos a los temas cortos, diez minutos a los temas medianos y veinte minutos a los temas largos. Recuerden que a menudo los temas que sólo requieren un minuto terminan tomando mucho más tiempo que el previsto. 4. Ahora el grupo está listo para decidir el orden de los temas. Generalmente los temas cortos se tratan primero. 5. Durante la reunión, el facilitador, o la persona que toma notas, o la que toma los tiempos, marcarán a los participantes el progreso con relación al plan. Todo el grupo debe proponer ajustes para que la reunión sea exitosa. Se puede usar dinámicas como la Ronda, o Pensar y Escuchar, para hacer los ajustes. 98

99 REUNIONES Agendas Por qué funciona El trabajo de crear la agenda permite que todos los participantes se apropien del contenido, orden y gestión general de la reunión. El método permite que se lleven a cabo abiertamente las negociaciones esenciales de tiempo y espacio. Este tipo de agenda es siempre relevante para las necesidades de los participantes y es una buena prueba del deseo de delegar poder y control. Crear la agenda en los cinco pasos propuestos arriba facilita esta tarea, que es potencialmente compleja. Entender que los tiempos y el orden de la agenda se pueden ajustar como sea necesario les da a los participantes la seguridad y confianza de estar trabajando dentro de una estructura robusta pero flexible. Desafíos Algunos participantes se bloquean cuando intentan categorizar un tema como corto, mediano o largo en términos de atención. Puede tratarse de gente que encuentra difícil trabajar en el debate abierto que requiere el método. Será necesario asegurarles que el programa se puede ajustar más tarde en caso de que se hayan cometido errores al estimar los tiempos. En la primera ronda, los participantes a menudo generan una cantidad exageradamente optimista de temas para la agenda. A medida que se despliegan los pasos para crear la agenda, esto se volverá obvio. Son útiles las negociaciones para reducir la cantidad de temas, o tratar la mitad de ellos como anuncios de medio minuto. Otra estrategia es pedir a los proponentes que describan brevemente la naturaleza de su tema, para ayudar a los demás a comprender su importancia. (Advertencia: Los participantes no deben tratar el tema de la agenda en la etapa de planificación de una reunión.) Una alternativa final es limitar las sugerencias para temas de la agenda a una por persona. Nota: Los temas que requieren preparación de material para deliberaciones previas a la reunión habrán sido identificados para ser incluidos en la agenda en una reunión previa. Deben hacerse los mejores esfuerzos para respetar estos compromisos previos. Preguntas frecuentes P. No es una pérdida de tiempo hacer el trabajo de este proceso? Después de todo, los diez/veinte minutos que lleva se podrían haber usado para procesar uno o dos temas. 99

100 REUNIONES Agendas R. Entre los beneficios de propiedad compartida de la agenda y del proceso de la reunión que se ganan al crear agendas abiertas está el mayor compromiso para completar la agenda. Es más probable que agendas cerradas y ocultas descarrilen una reunión y sean causa de que se prolongue. Aplicaciones Se puede usar para toda clase de reuniones y eventos. Este es un método potente que permite el diseño de reuniones constructivo y colectivo. Usa los principios de flexibilidad y apertura, aún en los eventos más firmemente estructurados. Aunque sea en muy pequeñas dosis, esto cambiará la naturaleza de un evento de pasiva a activa. 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. Eliminemos las minutas! Andrew Langford, agosto 2009 Producir minutas convencionales de las reuniones es una tarea ardua que casi nadie quiere hacer. Las minutas y sus procedimientos relacionados, como fechas de cierre para las agendas, cuestiones que surgen de las minutas de la reunión anterior, los convenios de firmar las minutas como registro verdadero y fidedigno, y las agendas lineales preestablecidas, todo ello conspira para robarle la flexibilidad y el entretenimiento a cualquier reunión. Solamente las reuniones muy formales requieren que se las registre usando minutas. Si alguna persona necesita saber qué acciones se compromete a realizar como resultado de la reunión, puede tomar notas ella misma con este propósito. Conclusión: Evita una cultura de reuniones que espera o insiste en la toma de minutas. Si debe llevarse un registro de una reunión o evento, se puede elegir un método que requiera un esfuerzo mínimo, como preparar una lista de Próximos Pasos a Cumplir, o usar un Mapa Mental. Es aconsejable rotar el rol de quien lleva el registro para evitar que esta tarea caiga siempre en los miembros más complacientes del grupo. Intenta siempre evitar las minutas tradicionales, tanto por su costo y su uso limitado como porque interfieren con la libertad de las reuniones. 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. 100

101 REUNIONES Agendas Eliminar los "asuntos varios" de la agenda! Beatrice Briggs, octubre 2006 La forma más fácil de sabotear una reunión es incluir en la agenda un tema con el título "asuntos varios", "otros" o algo similar que no sea una categoría específica. Mientras la intención puede ser proveer un espacio para la participación espontánea, especialmente para los que no están en la agenda "principal", el resultado más común es que provoca impaciencia, intolerancia y frustración. A continuación damos algunas razones por las cuales los "asuntos varios" deben ser eliminados como categoría dentro de la agenda: Prolonga las reuniones. Dado que el espacio queda "abierto", es imposible predecir cuánto tiempo va a tomar el tratar los asuntos ahí incluidos. Una vez que se abre la puerta de los "asuntos varios", es muy difícil cerrarla sin que se enojen quienes quieren un espacio para ser escuchados. La atención del grupo es baja. Este espacio habitualmente tiene lugar al final de la agenda, cuando los participantes están ansiosos por regresar al trabajo o irse a sus casas. Abordar nuevos temas tan tarde en la jugada es muy difícil. La gente no está preparada. Debido a que estos temas no han sido anunciados anteriormente, los participantes no tienen ninguna información por escrito, ni otro tipo de documentación, que les permita pensar constructivamente. Los temas son con frecuencia triviales o irrelevantes. Debido a que no existe un filtro previo de los "temas varios", con frecuencia éstos no son prioritarios para el grupo en ese momento - y a veces son completamente irrelevantes para la misión o propósito del grupo. No se presta debida atención a los temas importantes. Si el tópico es importante para el grupo, necesita un lugar apropiado dentro de la agenda, no un trato superficial cuando nadie está realmente escuchando. Un mejor enfoque es establecer un procedimiento claro para incluir temas en la agenda antes de la reunión. Algunas estrategias incluyen: Revisión del comité. Solicitar que todos los temas propuestos para la agenda pasen primero por el comité apropiado puede ahorrar tiempo y energía a todo el grupo. El comité deberá asistir al proponente(s) a poner la propuesta dentro del contexto del trabajo que se está llevando a cabo o de las políticas o procedimientos establecidos. El comité puede retroalimentar, reforzar la propuesta y asegurarse de que contiene toda la información que el grupo necesitará para tomar una decisión. Usar un formato único. Solicitar que todos los tópicos de la agenda sean presentados con un formato único ayuda al grupo grande a comprender lo que se le pide - y por qué. 101

102 REUNIONES Agendas Educar a los nuevos miembros. Los miembros nuevos a menudo tienen muchas ideas nuevas, preguntas y preocupaciones que no saben cómo presentar al grupo grande. Darles una orientación sobre los procesos del grupo, incluyendo cómo incluir tópicos en la agenda, es un paso muy importante para convertirlos en valiosos participantes dentro del grupo. Crear una categoría denominada "temas a incluir." Un tema a incluir es el que un miembro del grupo desea presentar para futura discusión. Otorgándole no más de 5 a 10 minutos en la agenda, el presentador explica el tópico en general y por qué está interesado en que el grupo lo considere. El material de apoyo puede ser distribuido en ese momento y también se pueden realizar preguntas aclaratorias, pero el tema en sí NO se discute en esta reunión. Si el grupo está de acuerdo, el tema será programado para discusión futura. Crear una "lista de pendientes." Cuando durante la reunión surjan ideas o preocupaciones que no están en la agenda, ponlas en una lista de temas que serán discutidos en una fecha posterior. Esta lista, a veces llamada "Lista de Pendientes," debe ser entregada a quienes planifican las reuniones futuras. Debe alentarse a quienes abrieron el tema a darle seguimiento solicitando tiempo en la agenda. Advertencia: Incluir tópicos en la lista de pendientes como una manera de no tratarlos es un abuso de poder. Si el tópico jamás será abordado por el grupo mayoritario, por el motivo que fuere, hay que decirlo abiertamente. No se debe engañar a la gente! 102

103 Reuniones Las reglas del juego 103

104 REUNIONES Las reglas del juego El qué y por qué de los acuerdos básicos Beatrice Briggs, julio 2004 Como facilitadores, pedimos a los grupos con quienes trabajamos que adopten una serie de acuerdos básicos, o acuerdos del proceso, para ayudarles a trabajar en conjunto de forma eficiente. Estos lineamientos son escritos en un papel grande, presentados al grupo, discutidos, modificados según sea necesario y adoptados formalmente al inicio de la reunión. Las reglas del grupo son entonces pegadas en la pared donde todos puedan verlas. Cuando se rompen estas reglas como seguramente sucederá es responsabilidad del facilitador recordar a los participantes sus acuerdos previos y pedirles que los respeten - o los cambien. Sin una serie de acuerdos previos como respaldo, el facilitador se enfrenta a dos situaciones igualmente difíciles: comportamientos disfuncionales en las reuniones que minan la efectividad del grupo, o se convierte en "policía de la reunión" decidiendo arbitrariamente cuáles comportamientos son aceptables y cuáles no. Entrar en una reunión sin una buena serie de acuerdos básicos es como ir a la jungla sin repelente de mosquitos. Te comerán vivo. Aunque la autoridad de invocar las reglas es conferida por el grupo, el facilitador debe tener el valor y la confianza para hacer bien el trabajo. Sé relajado y razonable, pero firme, consistente y justo. De hecho, pedir al presidente, jefe, fundador o gente con alto rango que respete las reglas como cualquier otra persona envía una clara señal de que las reglas no son sólo "un adorno" y que estás comprometido en ayudar al grupo a cumplir sus estándares más elevados. Cómo desarrollar una serie de acuerdos básicos La mayoría de los grupos no tienen acuerdos básicos de proceso claros. Una forma de crear uno es llevar a cabo una lluvia de ideas (brainstorming) en la cual los miembros del grupo generen una lista de los comportamientos en reuniones que les resulten más irritantes. Rápidamente producirán una lista que incluirá asuntos como "empezar tarde", "discusiones sin enfoque", "gente que habla mucho", "gente que nunca habla", "discursos aburridos", "gente que viene sin preparación", "actuar como superiores", "uso de lenguaje técnico que no puedo entender", etc. Con esta lista puedes trabajar a la inversa para crear otra lista que considere estos asuntos de manera constructiva. Otra forma de lograr la misma meta es usar el método de "indagación apreciativa". En este caso le pides al grupo que piense cómo se vería y sentiría una reunión verdaderamente excelente, o que recuerden alguna ocasión en la que hayan participado en un grupo efectivo y cómo funcionó. Usa ese material como guía de referencia. (Para saber más sobre este útil abordaje, consulta 104

105 REUNIONES Las reglas del juego Nuestra "Lista Básica" Cuando un grupo no tiene sus propios acuerdos de proceso, a menudo sugerimos para ahorrar tiempo la siguiente "lista básica": Usar un facilitador Todos participan Empezar y terminar a tiempo Crear una agenda y ajustarse a ella Hablar uno a la vez Buscar soluciones Esta lista parece suficientemente inocente para ser aceptada sin mucha resistencia y te da permiso para llevar a cabo las funciones básicas del facilitador, incluyendo equilibrar la participación, mantener al grupo en el tema y avanzar hacia las decisiones. Otros acuerdos útiles Para grupos en las que los miembros tienden a colgarse: "No hacer discursos" (definido como cualquier intervención de más de 2 minutos) Para grupos en que se evitan los temas sensibles: "Discutir lo indiscutible" (Del excelente libro The Skilled Facilitator de Roger Schwarz. Para ver la reseña en nuestra Biblioteca del Facilitador, haz clic en el título). Para grupos en que unos pocos miembros tienden a dominar la discusión: "Nadie puede hablar del tema dos veces, salvo que todos los que quieran hablar del tema hayan hablado una vez" Para grupos en que algunos miembros tienden a predicar y pontificar, hablando en "nosotros" (como la realeza): "Habla sólo por ti mismo" Para movilizar la ayuda del todo el grupo para que las reuniones salgan bien y combatir el aislamiento del facilitador: "Apoyar al Facilitador" 105

106 REUNIONES Las reglas del juego Renunciar al cinismo! Beatrice Briggs, agosto 2004 Últimamente he considerado la posibilidad de de introducir un nuevo acuerdo básico - o al menos uno que yo nunca he usado antes: "Renunciar al cinismo". Este acuerdo está dirigido a un conjunto de comportamientos que generalmente se usan para desacreditar la opinión de los otros y demostrar la sofisticación propia. Esta lista incluye: Levantar las cejas, mostrarse aburrido o impaciente y hacer exclamaciones despectivas como "Ah, en serio... crees que eso va a funcionar?!?" Estas actitudes son irrespetuosas y destructivas de los sueños de otros - y si no son cuestionadas, tienden a acallar la creatividad y buena voluntad de todo el grupo. En su texto clásico The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina) Peter Senge, el gurú del management, observa: "Rasca debajo de la superficie de un cínico y encontrarás un idealista frustrado - alguien que ha cometido el error de convertir sus ideales en expectativas". Necesitarás usar tus habilidades como facilitador para crear un espacio en que un cínico se pueda reconectar con su propia verdad y escuchar respetuosamente las de los demás. Usar multas para hacer que se cumplan los acuerdos básicos Beatrice Briggs, abril 2006 Algunos grupos multan a los miembros que hacen caso omiso de los acuerdos básicos. A continuación damos dos ejemplos, uno en serio y el otro en broma, ambos con la intención de recordar al grupo que no respetar sus propios reglamentos tiene consecuencias. Acuerdos básicos de la tribu Dagashida de Tanzania, África. Siempre comenzar las reuniones al amanecer Si llegas tarde, pagas una multa Todos tienen derecho a hablar Todos tienen la obligación de escuchar Si repites algo que se ha dicho anteriormente, pagas una multa Las multas cobradas se usan para pagar el almuerzo o refrigerio del grupo Gracias a Pablo Bedmar por enviar esta información 106

107 REUNIONES Las reglas del juego Los Acuerdos Básicos de Fantasía del Facilitador Llegaste con más de 15 minutos de retraso? Pagas el almuerzo del facilitador. Hubo interrupción en la reunión por tu teléfono celular? Pagas el almuerzo del facilitador. Llegaste sin preparación a la reunión? Pagas el almuerzo del facilitador. Hiciste algún berrinche durante la reunión? Le compras un auto nuevo al facilitador Nadie habla dos veces Andrew Langford, abril 2009 La gente expresará de vez en cuando la necesidad de una discusión abierta. A menudo se cree que "discusión" significa que todo vale, en la que todos dicen lo que quieren, durante el tiempo que quieren y cuando quieren. Las discusiones abiertas son, generalmente, mucho menos útiles que lo que la gente tiende a creer, pero hay un fuerte condicionamiento cultural en el trabajo que insiste en que la discusión libre es equivalente a la libertad de pensamiento. Sin estructuras, las discusiones abiertas generan comúnmente problemas tales como controversias y exclusión, modelos de dominación, polarización y política. En estas condiciones de contienda, el buen pensamiento sale por la ventana y se logra hacer poco. La discusión abierta puede ser más útil aplicando métodos que apoyen la igualdad de oportunidades. El facilitador declara abierto el debate y propone esta pauta: "Nadie habla dos veces hasta que todos hayan tenido la oportunidad de hablar una vez". El facilitador le pide al escribiente o a otra persona que se encargue del seguimiento del orden de los oradores, quedando él libre para observar al grupo para detectar señales de poco compromiso de los participantes y para encontrar sutiles maneras de alentar a los reticentes. Este método estructural se puede modificar a medida que transcurre la reunión. Por ejemplo, el facilitador puede decir, "ahora nadie puede hablar tres veces hasta que cada uno haya tenido oportunidad de hablar dos veces". Cuando la discusión se apacigua y parece encaminarse hacia la conclusión, el facilitador puede preguntar: " alguien quiere decir algo más?" Por qué funciona? Este método funciona eliminando la posibilidad de que una persona pueda apropiarse del tiempo haciendo uso de la palabra varias veces en rápida sucesión. No es posible crear un altercado, por ejemplo, si no hay espacio para que se desarrolle una transacción tipo ping-pong. Evitar conflictos entre dos personas, del tipo "quién gana" hace que todos disfruten de la reunión. 107

108 REUNIONES Las reglas del juego El manejo de las contribuciones a las discusiones con este método también asegura que haya suficiente espacio para los aportes de las personas más calladas o, si no hubiera mucho para agregar, ayuda a mantener el debate corto y al grano. Desafíos Nadie habla dos veces... puede alterar a las personas que aprecian las batallas de ingenio, o que sienten la necesidad de desahogarse. Algunas personas creen que el conflicto agudiza el pensamiento y que una buena discusión precede a una buena decisión. Este método puede ser especialmente difícil para los grupos existentes o grupos con una gran cantidad de miembros profesionales y académicos que están capacitados para el debate. Si hay resistencia a utilizar este método o no parece posible presentarlo, trata de utilizarlo sin ser explícito. Por ejemplo, cuando un participante está a punto de hablar por segunda o tercera vez y está excluyendo a otros di: "Antes de que tú hables nuevamente, veamos si alguna otra persona que aún no haya hablado quiere decir algo". Los coordinadores de reuniones eficientes suelen utilizar esta forma naturalizada del método "nadie habla dos veces...", aún cuando no tengan un nombre para él. 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. Hacer preguntas ilustrativas Tara Mirel Zagofsky, agosto 2010 Desafío: Como facilitador, qué puedes hacer cuando los participantes hacen mal uso del tiempo asignado para "preguntas" y lo emplean para abogar por su posición? Alguna vez abriste un espacio para "preguntas aclaratorias" y tuviste como resultado que la gente (1) no haga ninguna pregunta, sino solamente repita su posición, (2) disfrace la afirmación de su posición bajo la forma de una pregunta, y (3) use las preguntas como oportunidades para ataques personales, como " Por qué harías algo tan ingenuo?" Para encarar estos tres casos, mi colega Carolyn Penny y yo propusimos la regla de juego "Hacer preguntas ilustrativas." La proponemos al iniciar las reuniones, especialmente cuando sabemos que existen antecedentes de antagonismo, conflicto, y/o comportamiento irrespetuoso en el grupo. Una clave para presentar la regla de juego es demostrar cuáles son y cuáles no son preguntas ilustrativas. Para esto, digo algo como: 108

109 REUNIONES Las reglas del juego "Un ejemplo de hacer una pregunta ilustrativa es " Puedes decirme algo más sobre la forma en que calculaste los gastos para este nuevo presupuesto?" [Dicho con curiosidad]. Esto es muy diferente a decir " Qué estabas pensando?!" [Dicho con fastidio]." Generalmente esta explicación provoca mucha risa, que me sugiere que esto tiene eco en el grupo. Llamar la atención sobre este acuerdo básico y dar uno o dos ejemplos son importantes para alentar el aprendizaje grupal. 2014, Tara Mirel Zagofsky. Reproducido con permiso. Normas básicas para llamadas en conferencia Tara Mirel Zagofsky, septiembre 2010 Desafío: Qué reglas básicas pueden ayudar en una llamada en conferencia? Hace poco, cuando me pidieron que facilitara una llamada en conferencia con 50 personas, inmediatamente comencé a preguntarme qué reglas de juego podrían ayudar a mantener a los participantes centrados y productivos en este formato de reunión. Los resultados de mi búsqueda sobre el tema, tanto en libros como en recursos en línea, fueron decepcionantes. Las recomendaciones que encontré no decían mucho más que utilizar las reglas básicas comunes para reuniones cara a cara, con uno o dos acuerdos adicionales sobre la dinámica de la llamada. Por lo tanto, para prepararme para mi llamada en conferencia y fomentar una discusión productiva y participativa, desarrollé las siguientes reglas básicas para llamadas de conferencia. Reglas Básicas para Llamadas de Conferencia Antes de la llamada Lee el informe antes de la llamada y ten una copia frente a ti Llama 5-10 minutos antes de la hora fijada para el comienzo (para dar tiempo a resolver cualquier dificultad técnica) Evita distracciones (correo electrónico) Mantén el ruido de fondo al mínimo 109

110 REUNIONES Las reglas del juego Durante la llamada Identificarse antes de hablar Que hable una persona por vez Usar "silencio" cuando no estén hablando No hablar más de dos minutos Hablar una vez hasta que hayan hablado todos los que querían decir algo Si alguien tiene algún problema para escuchar, avisarle al facilitador Un consejo final para facilitadores con grupos grandes es utilizar un orden de oradores. A lo largo de la reunión, pregunta a quién le gustaría hablar sobre cada tema antes de que los participantes empiecen sus discusiones. 2014, Tara Mirel Zagofsky. Reproducido con permiso. 110

111 Reuniones Cómo iniciar 111

112 REUNIONES Cómo iniciar La importancia del reconocimiento Beatrice Briggs, enero 2008 La mayoría de los grupos afirma que desean tratarse unos a otros con respeto. Una forma simple de convertir esa intención en realidad es hacer un hábito de brindar a cada persona unos momentos para recibir una bienvenida formal, antes de entrar al motivo real de la reunión. El prólogo de La Quinta Disciplina en la Práctica, el libro que complementa al clásico de Peter Senge sobre las organizaciones abiertas al aprendizaje, La Quinta Disciplina, comienza con una explicación de la expresión Sawu bona, que significa Te veo, que usan las tribus del norte de Natal, en Sudáfrica, para saludarse mutuamente. La respuesta habitual es Sikhona, que quiere decir Estoy aquí. Los autores continúan explicando El orden del intercambio es importante: hasta que me ves, yo no existo. Es como si, al verme, tú haces que exista. Este saludo ritual forma parte de un concepto más amplio, ubuntu, que se extiende a través de las culturas de África al sur del desierto de Sahara. El espíritu de ubuntu incluye la idea de que Una persona es una persona gracias a que existe otra gente. Siempre insisto sobre la importancia de una ronda de presentaciones al iniciar cada reunión, precisamente para permitir que cada participante tenga la oportunidad de hacerse visible al resto del grupo. Según las circunstancias, uso diversas estrategias para este ritual del saludo, pero la idea fundamental es reconocer respetuosamente la presencia de cada persona. Para los tímidos, los recién llegados al grupo, u otros que por cualquier motivo es poco probable que hablen mucho durante la reunión, este puede ser el único momento en que el grupo pueda decirles el equivalente de Te vemos y ellos puedan responder Estoy aquí Cómo iniciar reuniones Tree Bressen, octubre 2007 Cómo inicias tus reuniones? La gente se toma de la mano, canta una canción, o lee una declaración de objetivos? Estas son algunas de las maneras más tradicionales para iniciar oficialmente una reunión. Aunque este tipo de ceremonia de apertura no es estrictamente necesario, tomar unos minutos extra para unir al grupo brinda varios beneficios, desde concentrar la atención en el trabajo a realizar, hasta hacer que las personas se conozcan más unas a otras. Para algunas personas que eligen la vida en comunidades, la idea de leer una declaración de objetivos trae malos recuerdos de verse forzados a recitar el Juramento de Lealtad* en la escuela primaria. Dado que la vida comunitaria es una alternativa del estilo de vida convencional, no es una sorpresa que algunas personas que la eligen desconfíen ante cualquier cosa que parezca 112

113 REUNIONES Cómo iniciar conformista. Además, debido a que a veces se acusa a las comunidades de ser cultos, sus miembros tienden a evitar actividades que tengan alguna insinuación de pensamiento de grupo. Sin embargo, las comunidades también necesitan unidad. Mientras los pasos hacia la unidad pueden asumir muchas formas diferentes, las comunidades deben ser proactivas para poder superar los condicionamientos de una cultura individualista. Esto puede resultar particularmente cierto para grupos que no tienen una religión en común, u objetivos claros que los mantengan unidos. Un abordaje para iniciar reuniones teniendo en cuenta las dos necesidades mencionadas es incluir regularmente una actividad de apertura, aunque de forma diferente. El tipo de apertura puede ser determinado por el facilitador o por las personas que organizan la agenda, o iniciar las reuniones puede ser un rol especial que van alternando entre todos los miembros. Esta última opción puede dar una oportunidad de brillar y de contribuir de manera diferente a quienes normalmente no se ofrecen para ayudar a conducir reuniones. Si una persona piensa ensayar una forma nueva de apertura con el grupo, es conveniente que piense cada paso cuidadosamente y con anticipación, para dar instrucciones eficaces; se puede practicar con la familia o con amigos, antes de disponer del tiempo de toda la comunidad. Una de las aperturas más comunes es el check-in (registro). Esto le da a cada persona unos minutos para decir cómo le va, qué novedades tiene, y cualquier asunto importante que podría impedir que se concentre en la agenda de la reunión. Además de brindar la atención del grupo a cada persona, el check-in también da aviso a los otros miembros en caso de que deban ser especialmente atentos con alguien, por ejemplo si esa persona acaba de recibir una llamada preocupante de su primo. A continuación incluimos algunos ejemplos de la ronda clásica (una ronda quiere decir que se invita a cada persona a responder por turno; generalmente, también se acepta la opción de pasar ): Novedades y cosas buenas cada persona dice alguna novedad o cosa buena que sucedió desde la última reunión. Gratitud - cada persona dice algo que aprecia, de otra persona o de la comunidad. Compartir respuestas Las preguntas pueden variar, desde Cuál es tu comida favorita? hasta Si yo fuese la reina de la comunidad, haría o Cuando eras niño, qué te disgustaba más de tus padres? Elige algo adecuado al tiempo disponible y al nivel de intimidad dentro de tu grupo. Dónde estabas cuando? Alguien elige una fecha (por ejemplo, el 5 de enero de 1978, o tres meses después de cumplir 12 años) y cada uno cuenta dónde estaba y qué recuerda que estaba haciendo en ese momento. 113

114 REUNIONES Cómo iniciar Si cada persona va a compartir, dar indicaciones claras acerca de cuánto tiempo habla cada uno ayuda a mantener el ritmo. Pasar un cronómetro permite que los participantes se autorregulen, evitando elegantemente tanto la incomodidad de que una persona hable más tiempo que el conveniente, o de decirle a alguien que se le acabó el tiempo. Si hacer que cada persona se dirija a todo el grupo tomaría demasiado tiempo (por ejemplo, si tu reunión tiene 50 participantes), separarlos en pares o en grupos pequeños también es una alternativa. Otra manera divertida de descubrir un poco más acerca de los otros es una variante del juego Sopla un Fuerte Viento. Alguien hace en voz alta una pregunta tipo encuesta, como Quién tiene hermanas? o Quién ha visitado cinco o más comunidades intencionales? o Quién escucha música de Ani DiFranco? Cada una de las personas que se ajustan a la descripción se levanta rápidamente de su asiento y se sienta de nuevo para escuchar la siguiente pregunta. La actividad física extra y la risa sirven de preludio agradable para una o dos horas de discusiones sentados. Dado que habitualmente las reuniones se centran expresamente en lo verbal, las aperturas pueden ser una oportunidad fantástica para probar algo diferente. Has probado con tu grupo alternativas como música, dibujo, movimiento o rituales? Si quieres enseñar una canción, elige una que sea breve y simple. Escribir la letra con anticipación en un póster en el frente, o pasar hojas con la letra de la canción, hace que sean más fáciles de aprender. También puedes hacer que cada persona le cante su nombre al grupo y que el grupo se lo cante en respuesta, o que entonen sonidos sin palabras armonizando unos con otros, o reunirlos en un vibrante Om. Si tienes un sentido del ritmo aceptable, prueba iniciando un ritmo con todo el grupo y luego dirigiendo a cada persona de manera que combine con el todo. En este ambiente, ni la percusión ni la voz requieren equipos especiales simplemente da golpecitos sobre la mesa, o sobre tus piernas. Hacer una obra de arte puede ser individual (cada persona hace un dibujo) o comunitario (todos contribuyen a hacer un mural). Los marcadores, crayones o pasteles de colores brillantes son divertidos para todas las edades. Para iniciar una reunión, sin embargo, las pinturas o pegamentos que necesitan tiempo para secar, o una artesanía como origami, que requiere que el líder enseñe diversos pasos, probablemente sean demasiado complicados. Invita a los participantes a que dibujen su casa comunitaria de fantasía, su árbol favorito, o la persona que está sentada junto a ellos. Cualquier actividad que pone a la gente de pie y en movimiento es para bien. Párense e imaginen que son algas que se mecen en el océano, o una garza volando en lo alto. Improvisen una escultura humana. Giren en círculos. En una de las reuniones de Acorn (Bellota), mi comunidad favorita, una participante saltó sobre su silla y dirigió a todos para hacer una locomotora: comenzando con un chuc-chuc ligero y lentos círculos de manos, el grupo fue acelerando más y más rápido, llegando al máximo con un silbato agudo de tren: CHUU! CHUU! 114

115 REUNIONES Cómo iniciar Algunas actividades menos espectaculares para reunir a las personas pueden ser meditaciones o visualizaciones breves, o ejercicios de respirar y centrarse. Hacer que las personas se relajen y se centren en su cuerpo las ubica en el momento presente, haciendo a un lado cualquier tema que hayan dejado pendiente para asistir a la reunión. Por supuesto, siempre es posible un simple momento de silencio, una técnica que no tiene precio ni tiempo. Para algunas personas, llamar a un momento de silencio tiene matices religiosos. Los Cuáqueros, para quienes el silencio es un principio básico, se refieren formalmente a sus reuniones de negocios como Reunión de Veneración para la Conducción de Negocios, reconociendo expresamente su base religiosa. Si bien muchas comunidades espirituales tienen rituales para reunir al grupo, en las comunidades laicas varía el nivel de comodidad con dichos rituales. En FIC** son bienvenidas las personas que eligen la vida comunitaria, tanto laicas como espirituales y por lo tanto buscamos rituales de interpretación abierta que no requieran conocimientos especializados. En años recientes, hemos iniciado sesiones encendiendo una vela. Luego tomamos una carta de tarot para ver qué nos depara, leyendo de un libro en voz alta una definición de su simbolismo. (También tomamos una segunda carta, que se deja cubierta hasta finalizar las sesiones del día, enlazando de ese modo la apertura y el cierre) El elemento ritual puede hacer que surjan sentimientos especialmente fuertes relacionados con las historias personales de los participantes, por lo tanto, como para cualquier actividad comunitaria, Conoce a tu grupo y selecciona según el caso. Así como algunas personas prefieren la variedad y otras prefieren la rutina en áreas como la comida y el sexo, sucede lo mismo con el inicio de reuniones. Para los grupos que disfrutan probando algo diferente, puede ser una gran oportunidad para dejar que vuele la creatividad. Mi pauta básica para las aperturas es: hazlas ágiles y felices! * Juramento a EEUU y a su bandera, que se suele recitar en acontecimientos públicos y especialmente en los colegios públicos ** Fellowship for International Community 2014, Tree Bressen. Reproducido con permiso. 115

116 REUNIONES Cómo iniciar Inicios y finales Andrew Langford, mayo 2009 Iniciar y terminar reuniones con simples rondas. Los inicios de reuniones en que los participantes se ven por primera vez deben ser simples. Puedes pedir a los participantes "di tu nombre y algo acerca de tu persona" o "di tu nombre y dónde vives ahora", por ejemplo. Incluye una pregunta relativa a por qué ha venido la gente, si no estás seguro de lo que los participantes esperan de la reunión. Los finales son buenas oportunidades de recibir feedback respecto a cómo ha resultado la reunión para los participantes. Por ejemplo, "di tu nombre, algo que te gustó de esta reunión y si hay algo que hubieras hecho de manera diferente", funciona bien. Por qué funciona Los inicios y finales claros hacen obvio el momento en que el proceso ha comenzado y terminado. Un final claro indica que la gente se puede ir. Es una buena política hacer una ronda final a la hora señalada en la invitación a la reunión. Si quedan asuntos pendientes para algunas personas, u otras desean quedarse por cuestiones sociales, esas actividades pueden continuar después del final sin dejar atrapados a quienes desean irse. Las reuniones con finales poco claros son tan comunes como problemáticas. Para los facilitadores Los inicios pueden brindar la información necesaria para improvisar algunos ajustes al diseño (o plan) de la reunión. Algunas veces estas improvisaciones pueden ser de gran alcance, especialmente si has sido contratado por un tercero que te ha dado sólo un breve resumen. Es mejor que una reunión resulte ligeramente caótica y no irrelevante. 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. 116

117 REUNIONES Cómo iniciar Alternativas para las presentaciones aburridas Beatrice Briggs, agosto 2005 A menos que el grupo esté extremadamente enfocado hacia el trabajo y ansioso de ponerse a trabajar de inmediato, generalmente es una buena idea conducir una ronda de presentaciones al comienzo de cada reunión. Las presentaciones le dan a cada persona la oportunidad de hablar al inicio de la sesión, ayudan a construir relaciones, y sirven como un "ejercicio de calentamiento" para el trabajo venidero. Sin embargo, muy frecuentemente las presentaciones son aburridas y poco informativas. A continuación sugerimos tres formas para hacer que el tiempo invertido en las presentaciones sea más interesante y divertido. 1. Pídele a cada persona que diga su nombre y que muestre un objeto que lleva consigo que dice algo sobre ella y que explique el significado. El objeto puede ser una pieza de vestimenta, joyería, o algo dentro de su bolsillo, bolso, portafolios, etc. 2. Pídele a cada persona que diga su nombre, organización (o dato relevante de identificación) y qué espera obtener del entrenamiento o reunión. La siguiente persona debe comenzar su presentación con la última palabra dicha por el orador previo. Para hacer esto aún más desafiante, no vayas de acuerdo con el orden en que están sentados, más bien selecciona al siguiente orador al azar, forzando así a todos a escuchar lo que se está diciendo. 3. Pídele a cada persona que comparta algo "bueno y nuevo" de lo que esté ocurriendo en su vida. Esto es especialmente efectivo en los grupos pequeños o medianos (con menos de 20 participantes) cuyos miembros ya se conocen entre sí y quisieran ponerse al corriente, en un dos por tres, de las noticias personales sin quitar mucho tiempo a los otros temas en la agenda. Poner marco a la presentación con algo "bueno y nuevo" también ayuda a dar una tónica positiva al trabajo venidero. 117

118 Reuniones Durante 118

119 REUNIONES Durante Diez puntos básicos para administrar información Beatrice Briggs, agosto Escríbelo y pégalo en la pared 2. Trabaja un asunto por vez. Deja que el grupo elija y redacte el tema. Escríbelo y pégalo en la pared. 3. Haz acuerdos sobre la forma de trabajar ese asunto. Abre paso a la sabiduría del grupo acerca de cómo trabajar, antes de ofrecer tu propio proceso. Escríbelo y pégalo en la pared. 4. Cuando alguien ofrezca una idea, escríbela y pégala en la pared. Si la ofrece en forma repetida, señala donde está escrita y pegada en la pared. 5. Si alguien ataca a otra persona por una idea tonta, pregunta dónde está escrita esa idea y pegada en la pared. Acércate hacia allí. Dirige la discusión hacia la idea, apartándola de la persona que la ofreció. Si aparecen agregados, calificaciones, aclaraciones, pros y contras, escríbelos y pégalos en la pared. 6. Cuando el grupo está discutiendo, votando, o llegando a un consenso acerca de una solución, escríbelo y pégalo en la pared. 7. Cuando el grupo se desvía del asunto que se está discutiendo, ve a donde lo escribiste y pegaste en la pared, llama su atención hacia él, y ofréceles la oportunidad de cambiar el asunto, volver al que se estaba discutiendo, muestra de qué modo el nuevo tema afecta al que se estaba tratando previamente, o pon un límite de tiempo a la digresión. Lo que sea que decidan, escríbelo y pégalo en la pared. 8. Cuando el grupo se desvía del proceso acordado, ve a donde lo escribiste y pegaste en la pared, llama su atención hacia él, y ofréceles la oportunidad de cambiar el proceso, volver al que se había acordado, muestra de qué modo el nuevo proceso afecta al que se estaba usando previamente, o pon un límite de tiempo a la digresión. Lo que sea que decidan, escríbelo y pégalo en la pared. 9. Cuando alguien diga, Tendríamos que, averigua quién lo hará. Escríbelo y pégalo en la pared. 10. Antes de cerrar la reunión, averigua cuándo se reunirá nuevamente el grupo. Escríbelo y pégalo en la pared. 119

120 REUNIONES Durante Dos principios para mejorar la comunicación en reuniones Andrew Langford, febrero 2009 Proceso sin interrupciones Cuando una persona está hablando y otra la interrumpe, pueden desviarse del punto que están tratando de explicar. Las interrupciones a menudo surgen del deseo de competir, o del temor de quien interrumpe de no ser oído. Una vez que los participantes comprenden que en la reunión se aplica el principio de igualdad de oportunidades, tanto la competencia como el temor de no ser oído disminuyen significativamente. Recomendación: Recuerda a la gente que el proceso sin interrupciones dentro del contexto de igualdad de oportunidades son principios esenciales de la reunión. Usa métodos como Pensar y Escuchar, Rondas y Nadie Habla Dos Veces para asegurar el equilibrio. De este modo la competencia queda prácticamente eliminada de las reuniones, puesto que todos pueden ver que tendrán su oportunidad. Sin embargo, interrumpir es como un hábito para algunas personas y puede ser que el facilitador tenga que recordarles las nuevas pautas varias veces. Pedir a las personas que escriban notas sobre lo que dirían si pudiesen interrumpir es una estrategia útil, dado que la nota se puede usar como referencia en el momento adecuado. Las afirmaciones son propias Es común que muchas personas hablen de sí mismas sin usar afirmaciones en primera persona (yo). Por ejemplo, pueden decir algo como La gente no va a hacer cambios así cuando lo que quieren decir realmente es A mí me resultaría difícil hacer este tipo de cambios. La primera afirmación probablemente sea contenciosa y puede provocar uno de esos intercambios de opinión improductivos, que hacen perder tiempo y continúan con Claro que lo harán, etc. Decir A mi me resultaría difícil es mucho más útil. El facilitador puede continuar pidiendo a quien habla que explique sus razones para encontrar que le resulta difícil considerar los cambios o actuar. Es probable que surja información valiosa, siempre que quien habla continúe hablando por sí mismo. Presta atención a los participantes que generalmente hablan de otras personas o de alguien o, muy habitualmente, dicen tú o uno en lugar de yo. Recomendación: Haz que la gente reformule sus contribuciones para que siempre comiencen con una declaración en primera persona (yo). Entonces, Algunas personas harían trampas con el sistema se convierte en Yo haría trampas con el sistema. (Por supuesto, es muy poco probable que una persona diga algo así acerca de sí misma). 120

121 REUNIONES Durante En cuanto esta condición de hablar con afirmaciones en primera persona esté funcionando regularmente, en la reunión se contará con información confiable, que proviene directamente de las experiencias propias de los participantes. 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. Participación proactiva Dee Kelsey y Pam Plumb, enero 2010 A veces no es fácil ser un participante activo, porque no sabemos cómo hacerlo sin parecer descorteses o como interfiriendo con el papel del líder. En estos consejos útiles, las autoras explican cómo hacerlo con eficacia y cortesía. Escenario: Janelle participa en un comité permanente que se reúne cada mes. Tiene ideas sobre cómo mejorar las reuniones, basándose en otras reuniones exitosas a las que ha asistido. Sin embargo, ella no es el facilitador o líder de este comité. La pregunta clave que Janelle tiene que hacerse es: Cómo puedo ayudar a que estas reuniones sean más productivas, sin molestar al líder, o sin que parezca que estoy tratando de dominar la reunión? Solución: La clave para ser un participante facilitador es doble: 1. Expresa tus sugerencias como ayuda que te hace falta. 2. Reconoce al facilitador y/o líder como la persona a cargo del proceso. Algunos ejemplos: Si no hay agenda, Janelle puede decirle al líder de la reunión: "Harry, me ayudaría ver cómo vamos a emplear nuestro tiempo en esta reunión." Si fuese adecuado, ella podría ofrecerse para escribirlo en el rotafolio o la pizarra. Si no hay resultados claros, Janelle podría decir: "Me ayudaría saber cuáles son los resultados que esperamos de esta reunión." Una vez más, se podría ofrecer a escribirlo para que todos lo puedan ver. Si varias personas están hablando al mismo tiempo, Janelle podría decir, "Harry, me está resultando difícil oír lo que todos quieren decir. Me pregunto si podríamos tener una regla básica del grupo, de que sólo una persona habla a la vez. 2014, Dee Kelsey, Pam Plumb. Reproducido con permiso. 121

122 REUNIONES Durante Y repito Beatrice Briggs, agosto 2009 Hace poco le pregunté a un grupo de 60 personas de diversos ámbitos qué sienten que es lo más frustrante de las reuniones en que participan. La gran mayoría de los motivos de queja tenían que ver con participantes que, cuando tienen la oportunidad de hablar, siguen y siguen, frecuentemente desviándose del punto principal de discusión, repitiéndose hasta el hartazgo. Como facilitadora, parte de mi trabajo es alentar a todos para que hablen, pero debo admitir que me desespera oír que un participante diga "Y repito... " Cuando se instala la repetición, los resultados son siempre los mismos. El público cautivo se aburre, se vuelve inquieto e impaciente - y deja de escuchar. Decae el dinamismo del grupo para seguir adelante y la confianza en el proceso empieza a desvanecerse. Quienes se sienten frustrados a menudo atribuyen este fenómeno común a los defectos personales de los muy habladores. Tildan a los repetitivos de engreídos, indisciplinados, pomposos, pretenciosos, controladores, que quieren acaparar la atención... etc. Los críticos rara vez piensan que el principal problema puede ser la facilitación deficiente o inexistente. A continuación menciono algunas de las herramientas y habilidades básicas para lidiar con participantes que parecen no encontrar su propia "tecla de apagado". 1. Aclara el tema que se está tratando. Si los que hablan empiezan a desviarse del asunto, pídeles, amable pero firmemente, que regresen al punto. 2. Establece límites para las intervenciones personales (generalmente 1-2 minutos) y haz que se cumplan equitativamente. 3. Escucha atentamente lo que se está diciendo y escribe las ideas clave en la hoja de rotafolio. Cuando el que habla empieza a repetirse, interrumpe, señalando al rotafolio y di (con una sonrisa) "me parece que ya hemos tomado nota de esa idea aquí. Hay algún otro punto que quieras resaltar?" 4. Establece el acuerdo de que nadie pueda hablar dos veces sobre un asunto hasta que todos hayan tenido la oportunidad de hablar una vez. 5. Habla de lo que "no se habla". Si observas que las intervenciones largas y repetitivas son algo que ocurre frecuentemente en un grupo con el que estás trabajando, plantea la cuestión con los participantes. Describe lo que has observado. Pregúntales si otros han notado las mismas cosas. Si se confirma lo que observaste, pregunta al grupo si les gustaría que fueses más proactiva en cuanto a restringir las repeticiones. Si están de acuerdo, hazlo, de manera respetuosa pero firme. 122

123 REUNIONES Durante Como facilitadores, parte de nuestro trabajo es crear un espacio en que las personas se sientan cómodas hablando y donde se sientan escuchadas. También debemos proteger a quienes escuchan para que no se conviertan en rehenes de una persona repetitiva. Interrumpir a alguien que dice "Y repito..." requiere valor y práctica, pero no hacerlo es una pérdida de tiempo para el grupo y desgasta la confianza, tanto en el facilitador como en el proceso que estamos tratando de sustentar. Chequeo de estados de ánimo Andrew Langford, julio 2009 Descripción De tanto en tanto, el facilitador querrá saber cómo se sienten los participantes de una reunión. Su nivel de energía está bien? Necesitan un descanso? Cómo se sienten después del almuerzo? Pueden seguir unos diez minutos más, para terminar con este tema antes del descanso? Está bien la temperatura en la sala? Hace mucho calor? Hay suficiente aire? El método de pulgar hacia arriba, hacia abajo, o en posiciones intermedias resulta muy útil aquí (Ver Desafíos en la ronda) y es mejor que simplemente preguntar y recibir respuestas de sólo uno o dos participantes. Por qué funciona Los chequeos frecuentes dan feedback esencial a los facilitadores para saber cómo continuar con la sesión. Los chequeos también son útiles de manera recíproca, haciendo que los participantes se den cuenta de que los facilitadores se preocupan por su nivel de energía y su confort. Dar atención a la energía y confort de la gente frecuentemente los estimula a hacer algo, como abrir una ventana, o salir de la sala para un breve descanso. Reconocer la situación a menudo hace que la gente esté más dispuesta a dedicar energía para continuar un momento más, aún cuando estén cansados. Desafíos En general, la gente no está acostumbrada a expresar cómo se sienten, o cómo lo están pasando en una reunión. Este condicionamiento cultural desaparece una vez que las personas se dan cuenta de lo estimulante que es no tener que simular que todo está saliendo bien siempre. 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. 123

124 REUNIONES Durante Diálogo de los cuáqueros Dee Kelsey y Pam Plumb, enero 2008 Escenario: Estás facilitando un grupo de doce interesados que trabajan para llegar a un acuerdo con respecto a un plan de conservación a largo plazo. El grupo está integrado por funcionarios electos locales, terratenientes y miembros de fideicomisos locales, como también conservacionistas profesionales. Tu experiencia es que algunas personas hablan a menudo y con facilidad, mientras otras raramente lo hacen. Pregunta clave: Qué herramienta de participación puedo usar para obtener participación ponderada de cada miembro del grupo? Sugerencia: El método de discusión Diálogo de los cuáqueros, que recibe ese nombre de las tradiciones de los cuáqueros de equidad, escuchar y conceder tiempo para el silencio, estimula la participación equitativa y la actitud de escuchar atentamente. Permite que los miembros más callados de un grupo tomen la palabra y ayuda a que la gente pase de formular oposiciones a escuchar atentamente. Explica el proceso al grupo: Pasa alrededor de la sala, pidiendo a cada persona que hable a su turno. Nadie interrumpe a la persona que está hablando. Nadie (ni siquiera el facilitador) resume o hace comentarios sobre la intervención de otra persona, hasta que todos hayan tenido la oportunidad de hablar. Se alienta el silencio entre uno y otro orador, para que puedan asimilarse los comentarios de la persona anterior. Todos tienen la libertad de pasar. El facilitador regresará a quienes hayan pasado y les ofrecerá otra oportunidad para hablar. Una vez que todos han hablado, el facilitador puede sintetizar la "percepción del grupo", preguntarles qué descubrieron al escucharse unos a otros, o abrir la discusión. El facilitador intervendrá, si es necesario, para mantener el proceso descripto. Ejemplo: Tu grupo de interesados sostiene ideas fuertes y marcadamente dispares en cuanto a las prioridades del plan de conservación. Varios miembros del grupo se han expresado ampliamente a favor y en contra de ciertas ideas. El grupo necesita hacer una pausa y escuchar las opiniones de unos y otros. Tú decides usar el Diálogo de los cuáqueros para hacer que se escuchen mejor. Primero, formula la cuestión o asunto al que está respondiendo la gente, por 124

125 REUNIONES Durante ejemplo, " Cuáles consideran que son las prioridades máximas del plan y por qué?. Después de explicar el propósito y proceso del Diálogo de los cuáqueros, pasa alrededor de la sala ofreciendo a cada persona la oportunidad de expresar sus pensamientos sin interrupción. Si alguien interrumpe a un orador, detenlo y recuérdale que reserve su opinión hasta que todos hayan hablado. Antes de dar lugar a las preguntas y discusión, pregunta a las personas que pasaron durante la primera ronda, para ver si quieren hablar. Escucha atentamente para detectar los acuerdos, deseos, preocupaciones o asuntos clave que están subyacentes a medida que la gente habla. Son éstos los que debes expresar al grupo, no un compendio detallado de lo que dijo cada uno. Recuerda: Este proceso funciona mejor con un grupo de 15 personas o menos. Aunque no es necesario que tome mucho tiempo, se requiere un ambiente calmo. 2014, Dee Kelsey, Pam Plumb. Reproducido con permiso. La ronda Andrew Langford, junio 2009 Descripción En una Ronda todos tienen la oportunidad de hablar en tiempos cortos e iguales, por turno. El facilitador explica brevemente el proceso al grupo y ofrece temas, o títulos, como guía para las contribuciones. Por qué funciona bien En la mayoría de las reuniones y eventos, algunas personas no tienen nunca la oportunidad de ser escuchadas. En eventos grandes (de 20 o más participantes) esta puede ser una minoría/mayoría importante. Una ronda da a cada uno un espacio para hablar a todo el grupo. Es un método de igualdad que se puede usar más de una vez en una reunión. Es frecuente que la gente esté realmente agradecida por la inclusión que generan las rondas y responda bien a la aplicación de esta dinámica al inicio de las reuniones, como invitación a participar. Una ronda ofrece a las personas la oportunidad de hablar a todo el grupo en un ámbito de seguridad. La información que se comparte ayuda a crear un panorama de la diversidad que incluye la reunión. 125

126 REUNIONES Durante Anunciar el tema de una ronda permite que la gente se tranquilice, porque saben de qué van a hablar. Dar un tiempo acotado a las contribuciones previene que las personas demasiado habladoras tomen más tiempo del grupo que el que les corresponde, y esto es importante. Desafíos En reuniones pequeñas, este método es una manera simple para empezar y terminar. Además, es una forma útil para realizar "Chequeos" durante la reunión. Los grupos grandes presentan un dilema: cuanto más grande es el grupo, más tiempo lleva una ronda. Sin embargo, los beneficios de hacer que todos hablen al grupo por lo menos una vez son tan valiosos que vale la pena hacer el esfuerzo de incluir por lo menos una ronda, aún si se permite un tiempo muy corto para las contribuciones. (Prueba con "tu nombre y una palabra acerca de ti", o "tu nombre y haz una señal para indicar tu nivel de energía" usando el gesto de pulgar hacia arriba para bueno, pulgar hacia abajo si necesitas un descanso, y señalando también con el pulgar en posiciones intermedias para indicar otros niveles). Aún en grupos de hasta 40 personas, una ronda de medio minuto cada una funciona bien. Un minuto cada uno permite que se traten cuestiones bastante importantes. En grupos mayores, permitir que cada persona hable a todo el grupo es poco práctico, salvo que éste sea uno de los motivos principales de la reunión o evento. En estas situaciones, es mejor ofrecer a todos la oportunidad de pensar y escuchar primero, y luego tomar una menor cantidad de comentarios. Preguntas frecuentes P. Tengo que hablar? R. No, si no quieres hacerlo (en grupos grandes, pasar puede ser beneficioso). Aplicaciones Esta técnica se puede usar para estructurar el inicio (para presentaciones) y el final (para compartir reflexiones personales acerca de la reunión). Usa una ronda después de una sesión de pensar y escuchar, para reunir las ideas generadas. Notas para el facilitador Sólo se requiere una breve instrucción para los participantes. Dar al proceso el nombre de "Ronda" ayuda a que la gente vea que las reuniones inclusivas y el planeamiento del evento es, simplemente, adoptar de manera consciente métodos que son obviamente útiles. Dar nombre a la dinámica también es útil para hacer que este método productivo y cordial sea también visible y memorable. Un método recordado es un método usado. El facilitador inicia la ronda, dando el modelo de brevedad que se requiere para que ésta funcione. A continuación va pasando alrededor del grupo en cualquier dirección (prueba alternando la dirección cada vez, para evitar que surjan prejuicios) y escucha atentamente a cada persona a 126

127 REUNIONES Durante medida que hablan. Reconoce de manera positiva sus contribuciones ("Gracias", "Bien", "Genial"). Las personas necesitan que se les señale su turno, especialmente en reuniones grandes, donde tal vez no haya suficiente espacio físico para que el grupo esté sentado, o de pie, en un orden claro. El facilitador da a la gente la señal para que empiece a hablar o termine, haciendo o cortando el contacto visual de manera obvia. Tener un timer, o cronómetro, es muy útil en estas ocasiones. Tiempos de intervención entre 30 segundos y dos minutos son normales, dependiendo del contenido propuesto para una ronda y de la cantidad de personas que participan. Funcionan bien los tiempos más largos, de hasta cinco o diez minutos cuando grupos pequeños y experimentados reflexionan sobre temas amplios o toman decisiones a conciencia. Todos se sorprenden de cuánto se puede decir en un tiempo breve, especialmente si se ha preparado a la gente con una dinámica de pensar y escuchar. Una pauta para reuniones grandes es que un tiempo total de 30 minutos está dentro del límite de atención de la mayoría de la gente. Las rondas que tomen más de 30 minutos se pueden dividir en la mitad con un descanso o un tiempo para estirar las piernas. Los grupos pequeños pueden completar una ronda en mucho menos tiempo, probablemente entre cinco y diez minutos, dependiendo del tema que se esté tratando. Nota de Beatrice Briggs: Se recomienda usar un bastón de la palabra cuando se hace una ronda. 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. Pasa el reloj Beatrice Briggs, mayo 2005 Aquí damos una sugerencia sencilla para llevar el tiempo durante una "ronda", entendiendo por tal una sesión en la que cada persona tiene una cierta cantidad de tiempo (por lo regular de 2 a 5 minutos) para hacer sus comentarios sobre el tema bajo consideración. En lugar de importunar a una persona con la tarea de señalar cuando ha transcurrido el tiempo de cada orador, pon un reloj en las manos de la persona sentada al lado del primer orador. Cuando su tiempo llega a término, se entrega el reloj al orador, quien deja de hablar y toma el tiempo de la siguiente persona en el círculo. El reloj continúa pasando alrededor hasta que todos los que quieren hablar lo han hecho. 127

128 Reuniones Toma de decisiones 128

129 REUNIONES Toma de decisiones Seis trampas en la toma de decisiones estratégicas Beatrice Briggs y Ben Fuchs, marzo 2010 Cada éxito o fracaso en una organización, cada oportunidad aprovechada o perdida, es el resultado de decisiones tomadas por líderes empresarios. Un estudio reciente de 400 decisiones importantes tomadas en los últimos 20 años en grandes organizaciones tanto del sector público como el privado, mostró que 50% de las decisiones terminaron en fracasos (1). Este bajo índice de éxito fue debido, principalmente, al "factor humano" y al proceso de toma de decisión en sí mismo, y no a fuerzas externas más allá del control de quienes tomaron las decisiones. Más aún, en dos terceras partes de los casos, se cometieron los mismos tipos de errores. La decisión de los Estados Unidos de invadir Iraq en 2003 muestra un ejemplo de los seis errores más comunes en la toma de decisiones. 1. Ignorar actores clave. En el momento de la invasión a Iraq, el 63% de la población de los Estados Unidos y numerosos líderes internacionales querían que el Presidente Bush buscase una solución diplomática a la guerra. Algunos analistas militares cuestionaron la justificación de la invasión. No dar participación a actores clave en las deliberaciones, reduce el apoyo a la decisión final y puede impedir su implementación efectiva. En un ambiente corporativo, pueden ser actores clave los empleados, los proveedores o los clientes. 2. Comprometerse con una solución en forma prematura. Es importante considerar un abanico de opciones antes de elegir una. En el caso de Iraq, sólo se discutió la solución preferida del presidente. Las otras opciones, como permitir que se completase el proceso de inspección de las Naciones Unidas, no fueron consideradas seriamente. 3. Uso inadecuado de información. Para poder evaluar opciones, debe proporcionarse información confiable. Si la única evidencia admisible es la que apoya las ideas preconcebidas del líder, la decisión se basará en cimientos muy débiles. En nuestro ejemplo, el argumento del Presidente de que existían armas de destrucción masiva en Iraq después fue desacreditado totalmente por los hechos. 4. No dar lugar al disenso. El debate enérgico es un ingrediente esencial en la toma de decisiones efectiva. Si se suprime el disenso, el marco de la discusión estará dado por cuestiones de lealtad o, en el caso de Iraq, patriotismo. El enfoque no es acerca de " Qué debemos hacer?" sino, " Estás a favor o en contra (de nuestra idea)?" 5. Consenso débil o falso. Si no se cuenta con información confiable ni debate enérgico, las decisiones frecuentemente tienen poco o ningún apoyo. La gente que no se siente incluida en un proceso de toma de decisión difícilmente tenga entusiasmo para implementarla, o dar su apoyo si las cosas empiezan a salir mal. 129

130 REUNIONES Toma de decisiones 6. Negar u ocultar señales de alerta. Cuando, una vez tomada la decisión, las evidencias indican que los resultados no son los originalmente previstos, un líder inteligente enfrenta los hechos y reconsidera las opciones. Intentar ocultar, negar o ignorar la información que surge o declarar una victoria prematura, como hizo el Presidente Bush son señales adicionales de un proceso de toma de decisiones disfuncional. (1) Nutt, Paul C., Why Decisions Fail, 2002 (Por qué fracasan las decisiones) 2014, Ben Fuchs. Reproducido con permiso. Diez pasos para una mejor toma de decisiones Beatrice Briggs, abril 2003 Uno de los principales trabajos del facilitador es ayudar al grupo a alcanzar una decisión. Con esto no me refiero a decirle al grupo lo que tiene que hacer, sino más bien guiar el proceso de discusión hasta el punto en que el grupo tiene suficiente información y claridad para hacer una elección. En mi experiencia, esta tarea poco fácil presenta dos riesgos principales para el facilitador. Uno es cortar la discusión muy pronto y el otro es alargarla demasiado tiempo. Si el facilitador busca la decisión prematuramente, el grupo no tendrá tiempo para recibir y procesar toda la información que necesita y puede sentirse manipulado o presionado a tomar una decisión. Si el facilitador espera demasiado tiempo para llegar al cierre, algunos participantes se aburrirán y el grupo perderá energía. Al final, la habilidad para leer la energía del grupo y saber cuándo buscar la decisión es una destreza que viene con la práctica. 1. Registro inicial. Pasa alrededor del círculo preguntando a cada persona, "Por favor dinos cómo te sientes hoy", o "Comparte con nosotros algo que hayas estado pensando últimamente", o " Qué otros temas de tu vida tienes que poner a un lado para poder estar totalmente presente en esta reunión?". Establece un límite de tiempo de 1-2 minutos para cada quien. Si el grupo es muy grande invita a los participantes a compartir en grupos de 3-4. Pídeles dividir el tiempo equitativamente de manera que cada uno tenga la oportunidad de hablar, que no se interrumpan ni den consejos, etc., que sólo escuchen! Esto da a los participantes la oportunidad de despejar su mente de preocupaciones ajenas para que puedan dar su atención plena a la decisión que se va a tomar. El "momento de toma de decisión" es una poderosa oportunidad para que el grupo pueda afirmar su identidad, su unidad y sus intenciones. He aquí algunas sugerencias para ayudar a un grupo a prepararse para tomar decisiones con las que los miembros se sientan bien, y por lo tanto sea muy probable que las implementen. Es necesario tener muy en cuenta que no todos estos pasos son necesarios en cada caso. Sin embargo, sí proporcionan una gama de opciones a considerar. 130

131 REUNIONES Toma de decisiones Nota: Este escenario toma por caso un grupo pequeño-mediano (5-30 personas) que busca lograr una decisión con respecto a un tema específico en una sola reunión. Una mejor alternativa, si las circunstancias lo permiten, es prolongar la discusión por dos o más reuniones, dándoles a todos la oportunidad de procesar la información, contribuir con ideas, refinar la propuesta y llegar a un consenso. En cualquier caso los principios básicos se mantienen igual. 2. Introducción del tema. Pide a una persona del grupo que conozca el tema que está por decidirse que haga una breve presentación, esbozando la información disponible. Si tienes suerte, habrá una propuesta por escrito en la cual enfocar la discusión. Averigua si hay preguntas aclaratorias antes de dejar que la gente empiece a dar sus opiniones. 3. Discusión abierta. Obtén los "primeros pensamientos" de todos sobre el tema, registra los puntos centrales en un rotafolio. Resume las áreas en que parecen estar de acuerdo e identifica dónde están las inquietudes todavía sin resolver. 4. Toma un receso en silencio. Dale al grupo unos cuantos minutos para procesar la información y formular sus propias preguntas o posiciones en silencio. Algunas personas no pueden pensar bien cuando otros están hablando. 5. Trabaja en parejas. Pide a las personas que hablen de sus sentimientos e ideas relacionadas con el tema en grupos de dos. Tener la atención plena de otra persona puede ayudar a aclarar la posición propia. 6. Identifica los puntos salientes. Si parece haber divisiones profundas, pregunta a los participantes qué partes de la propuesta no pueden aceptar de ninguna forma y por qué. Si estás trabajando con un proceso formal de consenso, este paso puede ayudar a identificar bloqueos potenciales. 7. Últimas rondas. Pasa alrededor del círculo tres veces más, dando tiempo a todos para clasificar, explorar y sugerir formas de resolver inquietudes todavía no resueltas. Continúa articulando los cambios a la propuesta. Si la conversación está dando vueltas o hundiéndose en minucias, pregunta: " Estamos atorándonos aquí?" Cuando sientas que estás cerca del final, pregunta: " Estamos listos para decidir?". 8. Repite la propuesta final. Asegúrate de que todos sepan que la etapa de discusión está llegando al final y que se está por tomar la decisión. 9. Verifica si todavía hay fuertes sentimientos no expresados. A veces yo pregunto, " Hay alguien que se va a sentir realmente molesto (o profundamente infeliz, triste etc.) si se adopta esta decisión?" Normalmente, a esta altura, estos fuertes sentimientos ya han salido a la superficie y han sido tratados; por lo tanto, hacer esta pregunta es una forma de dejar que la gente se dé cuenta de que están de acuerdo con la propuesta. 10. Instrumenta la decisión (por consenso o votación). Asegúrate de que la decisión sea registrada en las minutas de manera exacta y que los pasos de seguimiento estén claramente definidos. 131

132 REUNIONES Toma de decisiones Algunas veces un "no" es la mejor decisión. No te sientas fracasado como facilitador si el grupo no logra consenso o si la propuesta es rechazada. Recuerda, tu trabajo es guiar el proceso, no garantizar un resultado específico. De cualquier manera, algunas veces un "no" es la mejor decisión. Da lo mejor de ti y no te preocupes por los resultados. Cuándo una decisión no es una decisión? Beatrice Briggs, junio 2005 Las decisiones son un indicador clave de la efectividad del grupo. Quién decide? Cómo se toman las decisiones? Cuál es la calidad de esas decisiones? Crean o resuelven conflictos? Son implementadas? Llegan a consolidarse? A continuación damos tres escenarios comunes que tienden a producir decisiones "falsas". 1. Cuando la gente dice "sí" pero en realidad quiere decir "no" A veces la gente dice "sí" a una decisión que no acaba de entender o que apoya por sentir que en realidad no tiene ninguna otra opción. Con frecuencia estos participantes no están acostumbrados a tener ningún poder real en la toma de decisiones. Ellos no creen que su voz llegue a tener algún peso o que su voto llegue a hacer una diferencia. A veces acceden para evitar hacer olas, herir sentimientos o "causar problemas". Bajo estas circunstancias, es raro que sientan algún compromiso interno con la decisión y muy probablemente no dediquen mucha energía a su implementación. Su apatía aparente refuerza la tendencia tradicional de los líderes piramidales de retener el control, alegando con algo de justificación que "nunca nadie más hace nada". Sugerencias para romper con este patrón: Habla sobre esto. Si este es un fenómeno común en tu grupo, tráelo a discusión en el grupo. Valora el poder de tu palabra. Como el cantante Jimmy Cliff exhorta en un reggae clásico, "Deja que tú sí sea un sí y tú no un no." Practica decir "no". Muchas culturas no permiten que la gente rechace una petición, así que son forzados a mentir. Tu "sí" no puede tener mucho significado si decir "no" no es en realidad una opción. Reconoce que decir "sí" significa comprometerse a la acción. Adopta el acuerdo básico: No te comprometas a algo que sepas que nunca vas a hacer. 132

133 REUNIONES Toma de decisiones Toma parte en el proceso. Habla. Haz preguntas. Haz tu tarea. Ofrece tus propias propuestas. Estos comportamientos son la esencia del proceso participativo! 2. Cuando las decisiones se toman fuera de la reunión A veces los proponentes de una idea van de persona en persona, presentando su propuesta y preguntando si los otros la apoyan. Entonces interpretan cualquier respuesta positiva como luz verde y proceden a implementar las ideas como si se hubiese tomado una decisión formal. Si después llegan a surgir objeciones, ellos alegan, " pero si todas las personas con las que hablamos estuvieron en favor de la idea!" Hablar con la gente individualmente puede ser una manera efectiva de compartir información y obtener retroalimentación antes de una reunión pero NO constituye un proceso formal de toma de decisiones. Las conversaciones de uno a uno carecen de la "magia" de tener a todo el grupo junto enfocándose sobre una misma cuestión. Además, basar una decisión sobre un sondeo informal de unos cuantos miembros del grupo puede ser percibido como manipulativo y como una manera de excluir a quienes podrían estar en desacuerdo con la propuesta. Claro está que si surge una emergencia real y no puede convocarse a la totalidad del grupo, consultar a quienes estén disponibles, tiene sentido tomar la mejor decisión posible bajo las circunstancias y reportar la situación a todo el grupo. Pero éste no debe convertirse en el modelo operativo para la toma de decisiones. 3. Cuando se fuerza una decisión en nombre de "alcanzar el consenso" A veces no todos están de acuerdo con una propuesta. Una vez que se han escuchado los argumentos principales a favor y en contra y la gente ha tenido el tiempo de digerir las ideas, tomen la decisión. No esperen para decidir con la esperanza de que los que se oponen a la idea van a cambiar de opinión y el grupo llegará al "consenso". Antes que nada, el consenso no significa una mayoría del 100%. Si el grupo utiliza el consenso formal para tomar sus decisiones, los que se oponen pueden bloquear o apartarse. (Para una explicación más completa de estas opciones, ver Introducción al proceso de consenso de Beatrice Briggs) Si el grupo toma decisiones mediante la regla de mayoría, los que se oponen pueden votar "no". Retardar la decisión hasta que los que se oponen estén de "acuerdo" es coercitivo. Es mejor tener un desacuerdo claro y fuerte que un falso consenso, y a veces un "no" es la mejor decisión. 133

134 REUNIONES Toma de decisiones Alguien tiene una propuesta? Beatrice Briggs, agosto 2005 Para tomar una decisión, el grupo debe considerar una propuesta específica. Sin una propuesta clara, los grupos se pueden perder en interminables discusiones del problema, y no llegar nunca a una conclusión. Muchas personas confunden plantear un asunto ("Oigan, la membresía ha bajado un 20% el año pasado") con la propuesta de cómo solucionarlo ("Hagamos una encuesta para averiguar por qué tanta gente se ha ido"). Mientras en teoría cualquier miembro del grupo puede presentar una propuesta, en la práctica solamente algunos tienden a hacerlo, y aún un menor número son hábiles para hacerlo. Aquí damos algunos lineamientos que pueden ayudarte a crear propuestas efectivas que ayuden a todo el grupo a pensar claramente sobre un asunto y llegar a buenas decisiones más rápidamente. No todas las propuestas son iguales. Las propuestas pueden variar desde lo más corto y sencillo hasta lo más largo y complejo, dependiendo del asunto bajo consideración. Las propuestas que tienden a ser más informales, espontáneas y de decisión rápida, frecuentemente implican: Ideas simples, sin controversia ("Terminemos a la 1 pm para comer") Mínimas modificaciones de las decisiones pasadas ("Reunámonos el próximo miércoles en lugar del jueves") Ideas que surgen de experiencias exitosas previas ("Ofrezcamos la charla introductoria para los nuevos miembros una vez al mes en lugar de cada dos meses") Las propuestas que tienden a ser más formales, requieren mayor discusión, pueden ser sometidas a una revisión considerable y pueden tomar un tiempo mayor para su decisión, incluyen: Ideas totalmente nuevas Cambio de visión, misión u objetivos estratégicos Cambios o exenciones a las políticas existentes Asuntos complejos Asuntos controvertidos Asuntos que implican un gasto sustancial de tiempo o dinero Un buen momento para hacer propuestas es Cuando la discusión está dando vueltas en el grupo Cuando tienes una idea clara y bien desarrollada que ofrecer Cuando las normas de procedimiento del grupo así lo requieren (por ejemplo, solicitudes de membresía por escrito, gastos arriba de cierta cifra, cambio del uso del suelo, etc.) 134

135 REUNIONES Toma de decisiones Pasos para mejorar la calidad de tus propuestas 1. Obtén retroalimentación. Habla con otros acerca de tus ideas antes de presentarlas al pleno del grupo. Haz un especial esfuerzo para discutir la propuesta con quienes creas que casi con seguridad se van a oponer o la van a cuestionar. Incorpora su retroalimentación en tu borrador. 2. Ponle un título a tu propuesta. Un título corto y explícito ayuda a captar la atención de las otras personas del grupo y les ayuda a comprender de qué se trata la propuesta. 3. Si es posible, encuentra un co-patrocinador para la propuesta. Si otros han revisado y aprobado la propuesta antes de que vaya a todo el grupo, pregúntales si los puedes enlistar como co-patrocinadores. Mientras esto puede ser visto como una forma de cabildeo político, al viejo estilo, la intención no es coaccionar sino por el contrario, mostrar que la propuesta ha sido trabajada y es apoyada por más de una persona. Para evitar propuestas frívolas o irrelevantes, algunos grupos requieren que todas las propuestas pasen por el comité apropiado antes de ser presentadas al grupo final encargado de la toma de decisiones. 4. Incluye un resumen ejecutivo. Si la propuesta es muy larga y compleja, incluye un resumen ejecutivo en la primera hoja para ayudar a las personas a comprender la esencia de lo que se les está pidiendo que consideren. 5. Proporciona los antecedentes de la propuesta y lo que se tiene intención de llevar a cabo. Este paso ayuda a establecer el contexto para la propuesta y explica por qué se le está solicitando al grupo que considere este asunto ahora. 6. Plantea claramente la acción propuesta, incluyendo quién, qué, cuando, donde, cómo y con qué dinero u otros recursos se llevará a cabo. Aclara que este es el texto que posiblemente será modificado por el grupo en pleno y que, de ser adoptado, será registrado en el libro de minutas. 7. Analiza los pros y los contras. Incluye por lo menos tres resultados positivos posibles y tres posibles dificultades que podrían suceder si la propuesta es adoptada. Tomar el tiempo necesario para evaluar las fortalezas y debilidades de la propuesta te puede ayudar a mejorarla antes de someterla a la consideración del grupo entero. Incluir tu análisis en el documento escrito puede ayudar a convencer a otros de que sus méritos superan a los defectos. 8. Incluye alternativas para la propuesta. Nunca hay sólo una forma de resolver un problema o de alcanzar una meta. Hacer un listado de alternativas, incluyendo la de no tomar ninguna acción, demuestra que has considerado otras opciones y que estás recomendando ésta porque piensas que es la más viable. 9. Planifica tu presentación. La mayoría de los adultos son aprendices visuales más que auditivos, así que encontrarán más fácil comprender una idea si reciben un documento escrito para estudiar antes o después de la reunión. Considera escribir puntos clave en una hoja grande de papel rotafolio o preparar una breve presentación en PowerPoint que ayude a comunicar tus ideas. Cuando sea posible, proporciona cuadros, fotos y otro 135

136 REUNIONES Toma de decisiones material gráfico que apoye tanto el documento escrito como la presentación oral. Si quieres que los miembros del grupo tomen un tiempo para considerar tu propuesta, invierte el tiempo necesario para hacer la presentación inicial clara, creativa y al grano. Comportamiento poco servicial con respecto a una propuesta Mientras hacer propuestas es, en general, un servicio útil para el grupo, el proceso puede ser mal empleado y/o abusado. A continuación, algunas cosas que no se debe hacer: 1. No presentes una propuesta que no quieras que sea modificada. Piensa en tu texto original como un borrador, no como la última palabra. Espera que el grupo lo modifique para llegar a una decisión que todos puedan apoyar. 2. No hagas propuestas que tú no estés dispuesto a apoyar activamente. Pregúntate si estarías dispuesto a hacer por lo menos el 50% del trabajo necesario para implementar cualquier propuesta que tú hagas. Si la respuesta es "no", entonces tal vez no deberías tomar el tiempo del grupo con un asunto con el que personalmente estás poco comprometido. 3. No presentes una propuesta detallada antes de que el grupo haya estado de acuerdo en la necesidad de tener una. Si no estás seguro de cuán interesado está el grupo en un asunto en particular, saca el tema a discusión general antes de empeñar demasiado tiempo en la preparación de una propuesta detallada. Esta precaución te ahorrará tiempo y minimizará una probable frustración y sentimientos heridos si resulta que los otros no quieren abordar el asunto en este momento. 4. No utilices una propuesta para hacer juegos de poder. Hacer propuestas a las que sabes que otras personas en el grupo van a oponerse rotundamente, es un uso irresponsable del proceso de propuestas. Se supone que las propuestas tienen el propósito de acercar al grupo a sus metas comunes, no causar divisiones ni luchas de poder. 5. No esperes que se decida inmediatamente una propuesta. A menos que la propuesta sea muy simple, clara y no controvertida, no debería decidirse en la misma reunión en que se presenta. La mayoría de la gente piensa mejor si no se siente presionada a tomar una decisión rápida. Además, la mayoría de las propuestas, como un rico estofado, mejoran si se las deja "cocinar" por un tiempo. 136

137 REUNIONES Toma de decisiones Quién es dueño del tema? Beatrice Briggs, julio 2008 No es necesario que los patrocinadores tengan que hacer todo el trabajo relativo a un punto de la agenda, pero el tema tiene que interesarles lo suficiente como para asegurarse de que el trabajo se haga. Si no puedes identificar quién es dueño del tema, no incluyas ese punto en la agenda. No irá a ninguna parte. Los padrinos deben especificar qué resultado esperan como producto del tiempo invertido en su tema durante la reunión. Solicitar esta claridad de intención antes de poner un punto en la agenda previene que las personas ventilen algo que les molesta, sin tener en mente un propósito real. Esto conduce a divagaciones que habitualmente no son un uso productivo del tiempo y la atención del grupo. Es parte del trabajo del facilitador asegurar que cada punto de la agenda tenga un padrino y que el resultado esperado esté claro. Prueba la aplicación de este criterio en tu próxima reunión y cuéntanos cómo te fue! 137

138 Reuniones Cierre 138

139 REUNIONES Cierre Próximos pasos factibles Andrew Langford, agosto 2010 Las personas tienen una tendencia a proponer soluciones a problemas que requieren la acción de otras que no son ellas mismas, o la aplicación de recursos que ellas no controlan. Esta es una consecuencia de nuestra cultura, en la cual las decisiones importantes son responsabilidad de los profesionales, las "autoridades" y/o los expertos es decir, otras personas. Un primer paso en la transición hacia la autosuficiencia y la autoayuda es que la gente observe frecuentemente sus propias tendencias ante la resolución de problemas. Dicen "Este problema se resolvería si el Gobierno, el Consejo local, el jefe, tú hicieran esto", y por lo tanto pasan a otros la responsabilidad de ocuparse del problema? O se hacen responsables de sí mismos diciendo "Esto es lo que yo puedo hacer para ayudar a resolver el problema"? Conclusión: Es necesario dar a las personas muchas oportunidades de trabajar generando próximos pasos factibles para hacer cambios dentro de sus esferas de influencia primarias (ellas mismas, familia y amigos, colegas, la comunidad, redes de contactos). Es aconsejable formar a la gente para que preste atención mutua a la tendencia a ser dependiente, y para que actúen como aliados unos de otros para alentar una actitud positiva. Esto está muy relacionado con hablar en "primera persona", es decir, hablar por uno mismo en vez de ocultarse detrás de otros, o sea, decir "Yo creo tal y cual cosa" en lugar de "Mucha gente dice " 2014, Andrew Langford. Reproducido con permiso. La disciplina del seguimiento dinámico Beatrice Briggs, junio 2005 Frecuentemente miembros bien intencionados se comprometen a hacer algo para el grupo, pero luego fallan en realizar lo prometido. Se les olvida, lo postergan o no miden bien su capacidad para terminar el trabajo. Otros cumplen con sus compromisos pero nunca reciben el reconocimiento apropiado por su trabajo. Ambos resultados diluyen la cohesión y efectividad del grupo. Crear una lista de tareas puede ayudar a que el grupo se mantenga centrado, a promover el seguimiento y a otorgar el reconocimiento donde es debido. Recuerda, una lista de tareas funcionará mejor si es percibida como una parte dinámica del proceso de planificación, monitoreo y aprendizaje continuo del grupo, en lugar de una herramienta de vigilancia y castigo. Estos son documentos dinámicos que relatan la historia de las intenciones y logros de los grupos. Las siguientes sugerencias pueden ayudar a tu grupo a idear su propio método para crear y utilizar un procedimiento efectivo de seguimiento. 139

140 REUNIONES Cierre 1. Crear un formato que especifique Qué, Quién, Cómo, y Cuándo de lo que se debe hacer. Este es un ejemplo sencillo: Fecha asignada Tarea a realizar Persona(s) responsable(s) Plazo Estado 2. Durante la reunión, lleva una lista de cada tarea conforme vayan saliendo y luego pásalas al formato utilizado al final de la reunión. (Ver abajo, paso 8) 3. Durante el curso de la discusión, enfatiza POR QUÉ cada tarea es importante para el grupo. Por ejemplo, "Juana ha accedido a investigar el costo para actualizar nuestro sistema de cómputo antes de la próxima reunión de manera que podamos decidir si ésta es una solución factible a los problemas que estamos teniendo en la oficina con el correo electrónico." De ser posible, liga la actividad a las metas generales del grupo y al plan estratégico. En el ejemplo de arriba, éstas podrían ser "ser una organización rentable" y "mejorar la eficiencia administrativa". Si la tarea es percibida como importante, es más factible que ésta se lleve a cabo. 4. Antes de finalizar la lista, haz una "revisión de la realidad". Están haciendo todo el trabajo las mismas personas de siempre? Las personas que se han comprometido a hacer las tareas en realidad tienen el tiempo, habilidades y recursos necesarios para efectuarlas? Se ha ofrecido alguien a realizar alguna tarea, cuando en realidad aún no ha finalizado los compromisos anteriores? Es realista el plazo otorgado? Hacer este tipo de preguntas antes de finalizar la lista puede evitar el crear falsas expectativas y aumentar la posibilidad de que las tareas sean realizadas. 5. Incluye la lista en las minutas de la reunión. Este paso formaliza la lista y demuestra su importancia una vez más al grupo. 6. Envía la lista por correo u otra forma a todos los del grupo - incluyendo a los que no estuvieron presentes en la reunión. Hacer que la lista sea visible puede aumentar la posibilidad de obtener resultados positivos. 7. Consulta la lista cuando planifiques la agenda para la siguiente reunión. Pregúntales a los responsables de las tareas si ya tienen listos sus informes o si necesitan tiempo para discutir su progreso con el grupo. Esto les servirá como recordatorio sutil de lo que se espera de ellos. Planifica la agenda adecuadamente. 8. Actualiza la lista al final de cada reunión. Tacha las cosas que se han cumplido, indica cualquier cambio realizado a la versión anterior de la lista, agrega nuevos elementos y elimina los que por cualquier razón ya no sean necesarios. Este tipo de "rastreo" ayuda al grupo a reconocer el progreso que está teniendo, a identificar las áreas que necesitan mayor atención y a reconstruir el historial de sus actividades. 140

141 REUNIONES Cierre Aquí damos un ejemplo de cómo sería una lista de "tareas" funcional: Código: = realizado Tache a lo largo = eliminado Resaltar con marcador amarillo = cambio, nueva información Tareas (actualizadas el ) Quién Qué Plazo Estado Pepe Conseguir un asesor en mercadotecnia 1 de mayo Moisés Seguimiento con Jorge acerca del presupuesto Eliminado el 6 de junio Betty Preparar y mandar minutas 15 de junio Susana Pepe y Susana Investigar cómo comprobar los honorarios de los consultores Escribir el borrador del informe para la Fundación XYZ 1 de junio 1 de julio Sesiones de seguimiento Gilbert Brenson-Lazan, junio 2010 Las sesiones mensuales de seguimiento con empleados o pares pueden resultar una pérdida de tiempo, o podemos hacer de ellas una oportunidad excepcional para mejorar individual y colectivamente. Los jefes que dedican el tiempo y energía necesarios para convertir la sesión de seguimiento en una plataforma de mayor productividad y crecimiento, generalmente siguen estos parámetros. Planear la sesión: Tomar unos minutos antes de la sesión para reflexionar sobre sus objetivos, puede convertirse en guía para co-crear una sesión flexible y orientada a las necesidades de cada persona, de la relación y del equipo. Sin embargo, esta guía nunca debe convertirse en un guión acartonado y rígido, o en un ritual sólo para cumplir con un requisito. Enfocarse en el futuro: Conversar sobre los errores del pasado raras veces funciona tan bien como explorar cambios futuros orientados a cumplir mejor las metas. 141

142 REUNIONES Cierre Concentrarse en las fortalezas del otro: Concentrarse en las deficiencias y debilidades de la otra persona sólo produce actitudes defensivas y genera baja auto-estima y confianza. Cuando te concentras en las fortalezas y éxitos pasados de la persona, puedes usarlos como puntos de partida en el proceso de mejora. Comunicar altas expectativas: Presuponer, con tu conversación, que la meta se va a cumplir y reforzar, y que la persona tiene la habilidad y los recursos para hacerlo, estimula la productividad de la sesión. Describir claramente lo que esperas del otro: Las abstracciones y términos poco claros deben reemplazarse con una descripción precisa de lo esperado. Mostrar una actitud de aprecio: El reconocimiento y valoración del otro no es una "técnica", sino una actitud que es percibida por los demás y estimula la productividad. Co-crear los cambios: Tratar de cambiar el "ser" de otras personas es una mala inversión de energía, tiempo y dinero. Es más productivo negociar y acordar juntos cualquier modificación necesaria de comportamiento, el "hacer". Planear el auto-monitoreo: En lugar de depender solamente de la próxima sesión "uno-a-uno" para monitorear el progreso, es generalmente más productivo acordar un proceso de automonitoreo. 2014, Gilbert Brenson-Lazan. Reproducido con permiso. Evaluación de reuniones: Una clave para el aprendizaje grupal Beatrice Briggs, abril 2010 Tomarse el tiempo para reflexionar acerca del proceso de reunión es una práctica esencial para los grupos comprometidos con el aprendizaje y las mejoras continuos. Una evaluación breve pero estructurada al final de cada reunión da a los participantes la oportunidad tanto de reconocer sus logros como de tomar nota de lo que podría mejorar. Dejar de hacerlo envía el mensaje de que las opiniones de los participantes con respecto a estos temas no importan, dejándoles como única opción quejarse e intercambiar chismes fuera de la reunión, donde la información no hace ningún bien al grupo. He aquí algunas sugerencias para superar la resistencia a las evaluaciones y convertirlas en una parte constructiva de cada reunión. 142

143 REUNIONES Cierre 1. Incluir la "Evaluación" como un tema de la agenda cerca del final de cada reunión. Si no se pone por escrito, probablemente no suceda. 2. Planificar agendas realistas que permitan tiempo para temas de cierre, tales como evaluaciones, agradecimientos y quizás una canción de cierre, una danza, una oración, un abrazo u otro elemento ceremonial que sea apropiado para la cultura del grupo. Terminar de manera calmada, reflexiva y positiva ayuda a traer a la gente a la próxima reunión con entusiasmo y esperanza. 3. Nuestro formato favorito de evaluación por escrito se ve así: Salió bien Puede mejorar Tips: Agrega la fecha en el extremo superior de la hoja para dar seguimiento a las evaluaciones en el tiempo. Para iniciar el proceso, pide al grupo sus comentarios sobre lo que salió bien en la reunión, y lo que puede mejorar - en cualquier orden que se les presenten los pensamientos. Recuérdales que los comentarios pueden ser referidos a cualquier aspecto de la reunión, desde la organización y comunicaciones previas a la reunión, hasta el espacio físico, refrigerios, facilitación, participación, etc. Si los comentarios tienden a disminuir, repite la invitación original, preguntando " Algo más que salió bien o puede mejorar?" Para agilizar el proceso, pide a dos personas que escriban, una a cada lado del rotafolio. Como en cualquier lluvia de ideas, enfatiza que todas las observaciones son válidas. Si dos personas expresan opiniones opuestas referidas a alguna cosa (por ejemplo uno dice "La asistencia estuvo bien" y otro dice "La asistencia podría mejorar", escribe "asistencia" en ambas columnas). Asegúrate de anotar cada comentario, incluyendo los que suenan a broma. Estos comentarios "chistosos" normalmente tienen algo de verdad y no deben ser ignorados. No permitas debate o discusión acerca de las evaluaciones. La idea es terminar la reunión, no prolongarla! Si alguien sugiere una mejora, crea un espacio al final de la hoja o en otra hoja con el título "Sugerencias" y captura la idea ahí. No anotes quién dijo qué, sólo anota los comentarios. Revisa la hoja al principio de la reunión siguiente, notando qué cosas se han corregido (si hay alguna). Esto refuerza el mensaje de que las evaluaciones son importantes y pueden llevar a un cambio positivo. 143

144 REUNIONES Cierre Variante dinámica y divertida He aquí una variación del "formato tradicional". Pide al grupo que se ponga de pie para hacer la evaluación (este suele ser un pedido bien recibido, dado que indica que quizás nos estemos acercando a la puerta). Entonces pregunta " Qué piensan ustedes que salió bien en esta reunión?" y lanza una pelota, un animal de peluche u otro objeto fácil de atrapar a algún miembro del grupo. Después de responder, esta persona lanza el objeto a otro participante, quien responde la misma pregunta. Todas las respuestas se anotan en la hoja de rotafolio. En cierto momento cambia la pregunta a " Qué podría haber sido mejor?" Si la persona que recibió el objeto no tiene nada que decir, puede pasar el objeto a otra persona. (Gracias a Max Hardy de Australia, por esta refrescante idea.) Qué pasa con las evaluaciones individuales escritas? Recomendamos usar evaluaciones individuales por escrito al final de una reunión o capacitación de varios días, para captar una retroalimentación más detallada para los organizadores del evento, con respecto a todos los aspectos de la experiencia - por ejemplo, la comida, el hospedaje, los segmentos del programa, las lecciones aprendidas, etc. Estas evaluaciones finales son adicionales a las revisiones diarias descriptas anteriormente. También son adecuadas para eventos de un solo día, en que los participantes difícilmente se vuelvan a ver, es decir que no es un grupo continuo. Sin embargo, para grupos que están tratando de formar un equipo de trabajo eficiente, compartir las ideas en voz alta mientras todos están todavía en la reunión, contribuye a la cohesión del grupo y al aprendizaje continuo. Ojos y oídos: Una herramienta de evaluación divertida Beatrice Briggs, octubre 2008 Sus comentarios revelan dinámicas que de otra manera el facilitador podría no haber notado y muchas veces son sumamente divertidos, brindando un alivio cómico al final de un largo día. Al seleccionar voluntarios para ser ojos y oídos, busco personas que puedan ofrecer perspectivas diversas, por ejemplo, un hombre y una mujer, o participantes de países diferentes. Una vez, uno de los oídos, brasileño que hablaba portugués, informó que había oído mucho español. Esto sirvió como un oportuno recordatorio para la mayoría de hispano-parlantes, de que los participantes de Brasil podían estar batallando un poco con el idioma. Si el grupo es grande, a veces designo dos ojos y dos oídos y les pido que se encuentren durante el almuerzo o en el último coffee-break para coordinar su informe. Cada voluntario recibe un cartel con un ojo o un oído impreso, para oficializar su designación. 144

145 Reuniones Funciones 145

146 REUNIONES Funciones Quitar el misterio de la toma de minutas David A. Lillie y Beatrice Briggs, octubre 2004 Las minutas son el registro escrito de las decisiones tomadas en una reunión, y como tales, forman parte importante de la memoria e historia del grupo. La correcta toma de minutas, circularlas entre los miembros del grupo y conservarlas para futura referencia, son pasos cruciales para mantener a un grupo enfocado y caminando hacia una meta común. No prestar suficiente atención a la toma de minutas puede llevar a la frustración, confusión y conflicto, como también a la pérdida de tiempo en volver a revisar temas que ya se habían discutido y decidido. En este artículo compartimos contigo algunos de los secretos que hemos aprendido acerca de la toma de minutas a lo largo de muchos años de experiencia. Define el proceso Cuando un grupo se está formando (o recién comprometiéndose a tomar buenas minutas), debe decidir de qué manera se van a registrar las minutas, cómo se van a circular y guardar. En la mayoría de los grupos, las minutas de las reuniones anteriores son leídas (o impresas y distribuidas como parte de la agenda), se corrigen los errores u omisiones y luego son aprobadas por el grupo. Una vez aprobadas, las minutas se convierten en el punto de referencia definitivo para resolver futuras disputas acerca de lo que se decidió, y quién y cuándo lo hizo. Opciones para la toma de minutas: 1. Manuscritas Es el método más sencillo y con frecuencia el más conveniente. Se necesita un cuaderno especial para registrar las minutas. Utilizar un libro de minutas encuadernado con páginas numeradas evita que se pierdan o desordenen las hojas. Además, las tapas duras mantienen la forma por más tiempo que las tapas blandas o los cuadernos con espiral. La desventaja de las minutas manuscrítas es que a veces no son muy legibles y no pueden ser reproducidas fácilmente. 2. En computadora Las computadoras laptop son herramientas excelentes para tomar minutas ya que permiten editar, copiar y distribuir fácilmente el producto final. Dado que los computadores a veces fallan, sin embargo, es mejor tener a alguien que tome notas manuscritas de los elementos críticos, o tener más de una persona tomando minutas, cada una con su computadora propia. Si las minutas son tomadas con una computadora para un grupo que generalmente lleva sus minutas en un cuaderno de registros, estas minutas deberán imprimirse y anexarse al cuaderno. 3. Grabación de audio y/o video Una grabadora de audio o video puesta de tal manera que grabe la reunión entera también puede servir como respaldo para las minutas. Cuando se trate de un grupo grande se recomienda utilizar micrófonos inalámbricos para asegurar mejor calidad de sonido en la grabación. Alguien debe hacerse responsable de la 146

147 REUNIONES Funciones instalación del equipo, de encenderlo y apagarlo, de cambiar las cintas y de resolver cualquier problema técnico que se presente. Guardar las minutas Una vez que se han tomado buenas minutas, es importante no perderlas. El secretario de la organización por lo regular es el encargado de guardar el libro de minutas, aunque el grupo puede designar a otra persona para esta tarea. El libro de minutas debe guardarse en un lugar seguro, que también sea accesible a los miembros que quieran consultar los registros. El libro siempre debe estar presente durante las reuniones. Mantén siempre una copia de resguardo de las minutas - ya sea en fotocopia o en un diskette o CD de computadora. Almacena estas copias por separado, en un lugar diferente de donde está el libro, de preferencia en un lugar a prueba de agua o fuego. El rol de la persona que toma minutas Idealmente quien toma las minutas es seleccionado con anticipación a la reunión por el equipo encargado de planificar la agenda. No hacerlo lleva frecuentemente a pérdidas de tiempo al inicio de la reunión mientras se busca a un voluntario, o peor aún, a comenzar la reunión sin que nadie se haga responsable por este importante trabajo. Para las reuniones largas, considera usar un equipo de tomadores de minutas que tomen turnos, rotando durante los descansos. El nombre o nombres de los tomadores de minutas se anotan en la agenda y se anuncian al comienzo de la reunión, junto con la presentación de otros roles del proceso, como son el facilitador, el guardián de la puerta, los escribientes, etc. También resulta útil anotar los números de teléfono de los tomadores de minutas en caso de que alguien tenga necesidad de contactarlos entre reuniones. El tomador de minutas deberá sentarse cerca del facilitador en un lugar donde pueda fácilmente ver y escuchar los procedimientos. Las cualidades de un buen tomador de minutas Busca tomadores de minutas cuya letra manuscrita sea legible o que puedan escribir con teclado, y que (1) no estén presentando una propuesta o desempeñen otro rol durante la reunión, (2) sean confiables, (3) pongan atención a los detalles, (4) sean ecuánimes (por ejemplo, que no se dejen llevar por sus emociones en las reuniones), (5) capaces de transcribir las minutas con precisión y de distribuirlas rápidamente después de la reunión. También es útil que conozcan las normas y temas del grupo. 147

148 REUNIONES Funciones Aun cuando no es necesario que la misma persona desempeñe siempre este rol, resulta útil tener un grupo de voluntarios experimentados que ayuden a mantener la calidad constante. Capacitar nuevas personas para este trabajo es importante también. A los tomadores de minutas se les debe dar siempre una palmada en los hombros, reconocer mucho sus esfuerzos e invitarles una comida! El rol del facilitador Durante la reunión, una de las responsabilidades del facilitador es apoyar al tomador de minutas, ayudándole a registrar con precisión los términos de las propuestas en discusión y las modificaciones hechas durante el proceso de toma de decisiones. Antes de que se efectúe el voto final, el facilitador le pide al tomador de minutas que lea la propuesta a voz alta otra vez, para asegurarse de que los participantes comprendan lo que están por votar. Esto es particularmente importante cuando la propuesta involucra modificaciones a los estatutos o reglamentos internos, cambios en el proceso de la reunión u otros procedimientos o políticas del grupo. Contenido El grupo debe decidir lo que debe capturarse en las minutas. Esta es nuestra lista de recomendaciones. 1. Esencial Fecha, hora y lugar de la reunión. Nombres de todos los participantes, distinguiendo de ser necesario, entre los miembros con voto, los observadores y/o invitados. Los nombres de quienes tienen algún rol durante el proceso, incluyendo el nombre del tomador de minutas. Los términos exactos de todas las propuestas, o referencias a una propuesta impresa que se incluye con las minutas. Los resultados de todas las decisiones, incluyendo las tareas de seguimiento y los nombres de las personas que estarán a cargo de realizarlas. 2. Útil La agenda, incluyendo los tópicos que serán discutidos y los nombres de quienes presentan cada uno de los temas agendados. La evaluación final de la reunión. Los temas para discusión futura. 3. Optativo Un resumen de las discusiones. 4. Innecesario Descripciones, palabra por palabra, de los eventos. Anuncios de actividades o tópicos que no están directamente relacionados con el trabajo del grupo. Registrar las decisiones Cuando se usa el Consenso o la Búsqueda de Acuerdo, si alguien bloquea, se debe incluir en la minuta un breve resumen de los motivos por los cuales se bloqueó, como también el nombre de la persona que lo hizo. También se registra el nombre de las personas que se abstienen. Cuando 148

149 REUNIONES Funciones se vota, se registran los votos "a favor", "en contra" y las "abstenciones". Para las votaciones que requieren un cierto porcentaje para su aprobación, los porcentajes de los votos "a favor" y "en contra" son calculados y registrados. Para este propósito, las abstenciones por lo general no se cuentan. De esta manera, para un voto de 10 a favor, 5 en contra y 2 abstenciones, el porcentaje es igual a 10+5=15, 10/15=67% a favor, 5/15=33% en contra. Para un umbral de 60%, este voto sería aprobado. Si las abstenciones están permitidas en los estatutos, es importante señalar y explicar a los miembros de qué manera se van a contar estos votos antes de que se lleve a cabo la votación para evitar reproches posteriores a la votación. Algunos ejemplos de cómo registrar los resultados de los procesos de toma de decisiones: Aprobado por consenso, con 3 abstenciones: Bob Long, Sally Smith, Mary Zed Bloqueo de Suzy Doe, por el siguiente motivo: Esta propuesta llevará a nuestro grupo a la bancarrota. Votos - n a favor (x%), m en contra (y%), p abstenciones. z% requerido, propuesta aprobada/rechazada Distribución El grupo debe decidir cómo, cuándo y a quiénes serán distribuidas las minutas. Si éstas no son distribuidas inmediatamente al final de una reunión (lo cual es factible si las minutas son tomadas con computadora y están disponibles una impresora y fotocopiadora), entonces se debe establecer una fecha límite para su producción y distribución. Las largas demoras en enviar las minutas pueden dar la impresión de que el trabajo del grupo no era importante o de que la información es retenida intencionalmente. Por otra parte, una pronta distribución de las minutas es una manera de honrar el trabajo del grupo, promover la conclusión de las tareas de seguimiento y generar interés para las próximas reuniones. Para las minutas que son generadas por computadora, la distribución por correo electrónico es el método más sencillo y rápido, siempre que las minutas no contengan material sensible. (El correo electrónico puede ser interceptado y siempre deberá ser considerado como información pública). 2014, David A. Lillie. Reproducido con permiso. 149

150 REUNIONES Funciones Rol del escribiente Beatrice Briggs, febrero 2005 El rol del escribiente es uno de los menos apreciados en las reuniones. Su labor es registrar los comentarios de los participantes en hojas de rotafolio u otras hojas grandes, de manera que el grupo pueda ver y reflexionar sobre los puntos clave de la discusión. El escribiente funciona como brazo derecho del facilitador, liberándolo para que pueda concentrarse en mantener el enfoque y el flujo de la conversación, mientras él escribe. Los buenos escribientes, como los buenos facilitadores, son casi invisibles, en el sentido de que apoyan en lugar de invadir el trabajo del grupo. Sin embargo, el trabajo no es tan fácil como parece. He aquí algunas preguntas frecuentes con respecto a la labor del escribiente, y algunos consejos que pueden ayudar a que sirvas como un escribiente efectivo. 1. Por qué escribir? Escribir evita que se pierdan las ideas. Notas visibles y legibles pueden ayudar al grupo a recordar y procesar la información que se está generando. Escribir imparcialmente los comentarios de la gente es una forma de respetar su contribución. También puede ahorrar tiempo en la discusión, dado que las personas tienden a no repetirse cuando ven que su idea ha sido capturada. Esta información puede ayudar al facilitador a resumir lo que se ha dicho hasta el momento y mantener el avance de la conversación 2. En qué se diferencia el escribiente de la persona que toma minutas? El escribiente captura el flujo de ideas a medida que se van generando durante la reunión. Estas notas pueden servir como hojas de trabajo para comités o como punto de referencia cuando el grupo está formulando una propuesta para una decisión. Estas hojas se mantienen durante un tiempo y son descartadas eventualmente. El que toma minutas es responsable de captar las decisiones finales que ha tomado el grupo y registrarlas, junto con un resumen de los elementos clave de la discusión y cualquier actividad de seguimiento necesaria, en el libro de minutas permanente. Las minutas NO contienen todo lo escrito en las páginas del escribiente. En resumen, el escribiente toma notas de la evolución de la discusión, mientras quien toma las minutas registra las decisiones finales. 3. Qué información se debe escribir? El propósito de escribir es crear un registro visible de las ideas principales generadas por el grupo. Esta "memoria grupal" traza la evolución de la discusión y cualquier conclusión a que se haya llegado. Es útil si el escribiente puede separar las ideas en categorías (por ejemplo, hechos/lo que sabemos, beneficios posibles, preocupaciones, nuevas ideas, etc.) pero en el calor de la discusión esto no es siempre posible. Algunas veces ayuda clasificar y reescribir la información durante el receso para que el grupo pueda procesarla más fácilmente. Usualmente no es necesario escribir lo que se dice durante la presentación, los anuncios o las rondas en que los participantes expresan sus emociones. En estos momentos, simplemente siéntate y escucha. Si las 150

151 REUNIONES Funciones ideas se repiten, no las escribas dos veces. Mejor, señala que esa idea ya ha sido capturada o pon una estrella junto a ella, indicando que ha recibido apoyo adicional. 4. Por qué el facilitador no puede hacer de escribiente? Algunas veces el facilitador toma las notas. Sin embargo, cuando el grupo es grande, hay poco tiempo, la letra del facilitador es difícil de leer, o el facilitador no está familiarizado con los términos que se están usando (porque son técnicos, o en otro idioma, etc.), el grupo se beneficia más usando un escribiente. 5. Cómo seleccionar un escribiente? Normalmente el facilitador pide que alguien sirva como escribiente antes de la reunión, o pide un voluntario al inicio de ésta. Asegúrate de que el escribiente entienda la tarea. Si la persona no está haciendo un buen trabajo, solicita un sustituto. 6. Puede el escribiente participar en la discusión? Si el escribiente es miembro del grupo (lo contrario de formar parte de un equipo de facilitación externa) puede, en teoría, participar en la discusión. En la práctica, es difícil escribir y expresar tus propios pensamientos al mismo tiempo. Si tienes mucho que decir sobre un tema en particular, deja el papel de escribiente, para no confundir los roles de participante y escribiente. 7. Es lo mismo un escribiente que un facilitador gráfico? La facilitación gráfica es un tipo de escritura que captura el flujo de la reunión utilizando símbolos e imágenes, además de palabras. Generalmente el facilitador gráfico utiliza hojas de papel largas pegadas sobre las paredes, en lugar de hojas de rotafolio. Un experto facilitador gráfico puede ser un maravilloso agregado para el equipo del proceso, complementando y en algunos casos remplazando el rol del escribiente. Sin embargo, en general son profesionales especializados que habitualmente cobran por su tiempo. Los Sí y los No 1. Pon mucha atención a lo que se está diciendo. Pide aclaraciones al facilitador o al orador si es necesario. 2. No edites las palabras del orador. Escribe lo que se ha dicho, no lo que tú crees que debería haber sido dicho. 3. Si necesitas resumir un comentario muy largo, pide permiso al orador primero ( Estaría bien si abrevio lo que acabas de decir...?) 4. Sé escrupuloso en cuanto a registrar los comentarios de todos los participantes, no sólo los de los expertos, líderes, o de aquellos con cuyas ideas estás de acuerdo. 5. No discutas la validez del comentario del orador, tu trabajo es registrar, no dar tu opinión. 6. Párate junto al rotafolio, y no directamente frente a él, de manera que los otros puedan ver lo que estás escribiendo. 7. Escribe con letras de molde de al menos 2.5 cm. de alto. Tu letra debe ser grande y legible. Recuerda, éstas no son tus notas personales; son la memoria del grupo. 151

152 REUNIONES Funciones 8. Deja un espacio vacío en la hoja. Un margen de 5 cm. arriba y a los lados del papel, y espacio entre cada línea facilita la lectura de lo que se ha escrito y permite agregar información después. 9. Pon títulos (tales como "nuevas ideas", "preocupaciones", "pros y contras") y/o número arriba de cada hoja, para ayudar a identificar los contenidos y el orden en que se generó la información. 10. Escribe rápidamente, aún a costa de la pulcritud. Si no puedes mantener el ritmo, pide al grupo que baje un poco la velocidad, pero no lo detengas por tratar de hacer letras perfectas. 11. Practica sostener varios marcadores destapados en una mano, para poder cambiar los colores rápidamente. 12. Cortar trozos pequeños de cinta adhesiva y pegarlos al marco del rotafolio antes del inicio de la reunión puede agilizar el proceso de pegar las hojas. 13. Para mantener la energía fluyendo durante una lluvia de ideas, utiliza dos escribientes, cada uno trabajando en un rotafolio separado. Herramientas 1. Usa marcadores de colores (azul, castaño, verde y morado son los mejores), alternándolos para separar visualmente lo que se ha registrado. 2. Usa colores pastel o neón sólo para bordes y elementos decorativos. 3. Usa marcadores rojos para identificar las ideas clave, decisiones, acciones, temas, etc. 4. Usa marcadores negros principalmente para numerar las páginas o para énfasis especial. Es algo difícil para la vista cuando se usa para todo el texto. 5. Asegúrate de que los marcadores sean de base agua, o tengan la etiqueta de uso en hojas de rotafolio. Los marcadores permanentes y los que se usan en pizarrones blancos son de base alcohol, tienen olor fuerte, se secan muy rápido y tienden a traspasar el papel. 6. El papel debe ser grande y de color claro. El papel beige es más difícil para leer. El papel rayado con líneas azul pálido ayuda a que la línea de tu escritura no se vaya hacia arriba o abajo. 7. Si es posible, usa un rotafolio con respaldo para el papel. Los rotafolios de cuatro patas son más estables que los de tres. La ventaja de usar un rotafolio para escribir, en vez de una pared, es que se puede ajustar la posición para una máxima visibilidad. 8. Generalmente se usa cinta de enmascarar, o cinta de pintor, para pegar las hojas a la pared. Las cintas más anchas (de 2.5 cm. o más) funcionan mejor. En algunos lugares no permiten el uso de cinta para pegar, así que asegúrate de preguntar antes. El mejor libro de tips para escribientes Consulta el capítulo "The Very Basics of Chartwriting" (Las Bases Elementales para Escribientes) en el libro Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making (Guía del Facilitador para la Toma 152

153 REUNIONES Funciones de Decisiones Participativa) de Sam Kaner (1996, New Society, Canada), donde aprenderás los "secretos del escribiente" Guardián del gong Achim Ecker, abril 2003 Durante nuestro "Tiempo de Visión" anual (planificación del año próximo), creamos el rol de "guardián del gong", cuyo trabajo era el de hacer sonar un gong cuando lo considerara necesario. Esta era una señal para que todos guardaran silencio quizás meditaran por un lapso de 10 respiraciones. Entonces la discusión se reanudaba. Funcionó bien, especialmente cuando las emociones escalaban. 2014, Achim Ecker. Reproducido con permiso. 153

154 Conflicto 154

155 CONFLICTO Cuál es la mejor manera de trabajar con el conflicto? Ben Fuchs, agosto 2013 Síntesis: En este documento se considera el conflicto desde una perspectiva evolutiva. Considera varios niveles, o paradigmas, para comprender el conflicto y las cuestiones implícitas en cada nivel. Presenta un modelo flexible para realizar intervenciones, basado en combinar el método con el nivel en que las partes involucradas entienden el conflicto. Introducción: Como facilitador y consultor que trabaja en situaciones de conflicto, a menudo me preguntan cuál es el mejor método para lidiar con el conflicto? La respuesta (por supuesto) es depende. Lo que quiero decir con esto es que depende de la situación, de las personas involucradas, y cómo entienden o definen el conflicto. Conflicto es una de esas palabras cotidianas que nos imaginamos que todos entienden. O no? Qué es lo que entendemos que significa conflicto, exactamente, y cómo se diferencia esto de lo que entienden otras personas? Por ejemplo, los psicoterapeutas pueden ver el conflicto en primera instancia como una lucha interna que se basa en nuestra historia personal y luego se representa en las relaciones, organizaciones y hasta en la política mundial. Los sociólogos pueden ver el conflicto como un síntoma de las desigualdades sociales y estructurales de nuestro mundo. En otras profesiones, como las que se relacionan con temas legales, administración, policía, etc., cada una tiene su propia manera de entender el conflicto, y tienen métodos bien desarrollados para realizar intervenciones. Entonces, cuando piensas en el conflicto en tu entorno, en qué piensas? Lo ves como una amenaza? Es una pugna entre lo correcto y lo incorrecto, el bien y el mal? Es la batalla por la intimidad? Es una consecuencia natural de las diferencias y la oportunidad para profundizar las relaciones? Es una evidencia de que nuestras estructuras sociales y de poder son distorsionadas e inarmónicas? Es una prueba de que nuestro grupo es suficientemente sano para hacer frente a las diferencias? 155

156 CONFLICTO Es tal vez una señal sincrónica y significativa de que hay algo que necesita atención en el sistema amplio? Cómo sientes tú la experiencia de conflicto? Es dolorosa, te asusta, o tal vez es algo estimulante? La manera en que respondamos a estas preguntas dice algo sobre la forma en que entendemos o le damos sentido a un conflicto, y también dice algo, tanto sobre nuestras propias formas de pensar como acerca del conflicto en sí mismo. Por eso cuando pienso en la mejor manera de ser útil como facilitador, trato de encontrar una intervención adecuada una que se adapte al modo de pensar (mentalidad) en que sucede el conflicto. Sólo puedo ser efectivo si lo que estoy haciendo tiene sentido para la gente. Por eso uso distintos tipos de intervenciones, que tienen diferentes suposiciones implícitas, dependiendo del sentido que le da la gente a la situación. Algunos teóricos del conflicto afirman que su modelo es aplicable universalmente. Según mi experiencia, esta no es la forma más conveniente de encarar el trabajo con el conflicto. El enfoque de una técnica sirve para todo tiene limitaciones. Ningún abordaje es óptimo en todas las situaciones. Citando a Maslow, Las personas que sólo son hábiles con un martillo tienden a ver todos los problemas como un clavo. Un modelo evolutivo Las formas en que las personas perciben y dan sentido a su mundo cambian y se desarrollan a través del tiempo y la experiencia. La manera en que describes tus conflictos hoy probablemente será diferente de como lo hubieras hecho hace diez años, y posiblemente será diferente de nuevo en el futuro. Si estamos aprendiendo de nuestras experiencias en la vida, entonces nuestras percepciones no van a ser estáticas. En el campo de la psicología evolutiva, hay una cantidad de modelos y mapas de la forma en que los adultos piensan y desarrollan su conciencia y capacidad para encontrar el sentido del mundo que los rodea. Como bibliografía adicional sobre este tema recomiendo los trabajos de Robert Kegan 1 y Bill Torbert 2. Por ejemplo, imagina que estás parado afuera del cine y les pides a las personas que salen de ver la película Star Wars que te cuenten de qué se trata. Un niño podría describir cada escena, contándote la historia que acaban de ver, pero sin ofrecer un tema unificador. Un adolescente podría decir que es una película de aventuras acerca de los buenos y los malos (héroes y villanos). Un adulto podría decir que se trata de una batalla arquetípica entre el bien y el mal con los que el joven héroe debe enfrentarse como condición para alcanzar la mayoría de edad 1 Kegan, R. In Over Our Heads, The Mental Demands of Modern Life 2 Torbert, B. Action Inquiry 156

157 CONFLICTO (madurez). Cada relato de la historia sería acertado y sin embargo reflejaría muy diferentes formas de comprender la historia. Lo mismo aplica para las historias que construimos acerca de nuestros conflictos. La forma en que contamos la historia de nuestro conflicto da pistas con respecto al estado y etapa de conciencia desde donde lo miramos. El conflicto y sus etapas El modelo aquí descripto identifica tres etapas del pensamiento de una persona, aplicado al conflicto. Cada etapa se construye sobre la anterior, aumentando su complejidad. La idea básica es que a medida que pasamos a través de cada etapa de desarrollo incluimos y trascendemos esa manera de ver el mundo. En cualquier momento dado de nuestras vidas vamos a estar principalmente (aunque no exclusivamente) operando desde una de estas etapas. También podemos tener regresiones temporarias desde pensamiento más complejo a etapas anteriores de desarrollo, especialmente en situaciones de stress. El desafío es que el conflicto a menudo es estresante, lo que significa que nuestra capacidad de usar nuestro pensamiento más desarrollado puede verse afectada por ello. La etapa pre-convencional : Gestión del conflicto Nuestra evolución ha afinado nuestros instintos de supervivencia y nuestra capacidad para percibir el peligro. Donde percibimos amenaza o peligro, reaccionamos instintivamente. Los problemas principales en esta etapa de conciencia son la supervivencia y la seguridad. Si bien esta respuesta es perfectamente atinada frente al peligro físico real, los conflictos en nuestro mundo moderno son frecuentemente más sutiles y complejos que esto. Sin embargo, en este nivel estamos en consonancia con cualquier señal de amenaza sea real o imaginaria. La percepción de amenaza puede desencadenar un conjunto de reacciones completo. A veces, el conflicto trae consigo un aumento de energía, agitación emocional y voces elevadas, lo que puede disparar nuestra sensación de peligro. Se puede experimentar el conflicto como sumamente estresante o temible. No es de extrañar que las personas parezcan exagerar las situaciones de conflicto. Sus reacciones parecen ser desproporcionadas con respecto a los eventos, porque lo que está operando mentalmente es todo un conjunto de suposiciones (a menudo inconscientes) sobre la naturaleza del conflicto. Los sentimientos de inseguridad pueden disparar respuestas habituales al conflicto, como agresión, pasividad o parálisis, ser complacientes, culpar, proyectar, manipular, etc. Para quienes habitualmente piensan en etapas más complejas de desarrollo, la experiencia de conflicto (y la historia personal que esto puede desencadenar) puede provocar estas mismas reacciones, impidiéndoles temporariamente acceder al pensamiento más creativo y complejo que de otro modo tienen disponible. 157

158 CONFLICTO Los individuos que están pensando en este nivel tienden a ver que los conflictos son causados por fuerzas externas a ellos mismos. Se van a identificar solamente con su propio lado del asunto (el lado correcto). Fácilmente ponen etiquetas a los demás y los tachan de estereotipos. Los demás tienen la culpa del problema. En el contexto de las sociedades y las naciones, esta forma de pensar se extiende a los conflictos nacionales, étnicos y religiosos. Se pueden encontrar variantes del argumento ellos son malos, nosotros somos buenos en los relatos (historias) y en los mecanismos de entendimiento de ambas partes del conflicto. Desde esta perspectiva, generalmente se ve al conflicto como una fuerza negativa que debe ser controlada, gestionada e impedida. La intervención más básica con el conflicto en este nivel es establecer seguridad. La facilitación se puede enfocar en bajar de escala o reducir el calor. El énfasis está en la seguridad, y en mantener límites adecuados. El estilo de las intervenciones tiende a ser directivo y educativo. Comprender de qué manera intervenir en esta etapa es importante para el personal de primera línea en servicios públicos (por ejemplo, un hospital). Sin embargo, los facilitadores pueden también encontrar que tienen que gestionar respuestas pre-convencionales en sus grupos durante situaciones conflictivas. La etapa convencional: Resolución de conflictos Los asuntos que se estimulan ante el conflicto en la etapa convencional son más complejos que en la etapa pre-convencional. Los temas primarios en la etapa convencional tienen que ver con la identidad personal y percepción de uno mismo. Los temas básicos evocados en el conflicto probablemente estén relacionados con valores y creencias personales, autoestima, imagen de uno mismo imagen, estatus, poder y pertenencia. En la etapa convencional, las emociones volátiles de la etapa pre-convencional tienden a retroceder y se adopta un enfoque más racional (por lo menos en la superficie). Mientras las emociones aún se sienten, es probable que sean más contenidas que en la etapa preconvencional. Se puede experimentar el conflicto como una amenaza a los valores, posición o estatus de uno, en vez de una amenaza a la supervivencia. Los pensadores convencionales comprenden que existen otros puntos de vista además de los propios, y no obstante tienden a pensar en términos de quién tiene razón, y en qué grado tienen razón o no la tienen. Las personas pueden ponerse inamovibles en sus posiciones, teniendo dificultades para entender otros puntos de vista. 158

159 CONFLICTO A menudo se llama resolución de conflictos a los abordajes convencionales a la facilitación. Pueden incluir negociación y mediación interpersonal y de grupos, enfatizando la inclusión y comprensión de múltiples necesidades y puntos de vista. Los métodos de resolución de conflictos estimulan la capacidad de las personas para reconocer que no sólo existen otras perspectivas, sino que también tienen cierta validez. También piden a la gente que distinga la diferencia entre sus estados internos de sentimientos y los estímulos externos. Entonces, por ejemplo, la aseveración pre-convencional él me hace enojar se convierte en cuando él llega tarde a una reunión, me siento enojada. La segunda afirmación separa lo interno de lo externo y se centra en lo específico en vez de en generalizaciones. Los modelos de intervención como el de Negociación de Harvard, la Mediación, el Diálogo, la Comunicación No Violenta y otros, ven los conflictos en términos de la interacción entre diferentes identidades subjetivas, cada una con su propio sentido de verdades y necesidades. Ellos asumen múltiples contribuciones para crear el problema, incluyendo la propia psicología personal. El objetivo de estos tipos de intervención es profundizar la comprensión de los asuntos implícitos en el conflicto y encontrar soluciones de ganar/ganar. Estos métodos confían en la capacidad de las personas para reflexionar sobre sí, algo que tal vez no sea posible en la etapa de pensamiento pre-convencional. Las técnicas pueden ser altamente efectivas cuando las personas tienen la capacidad interna para aplicarlas. Sin embargo, estas técnicas pueden no funcionar con gente que está en una mentalidad preconvencional. Pasar desde una comprensión del conflicto pre-convencional a una convencional requiere un cambio de paradigma de ser una víctima de una realidad objetiva externa a ser un co-creador responsable, auto-reflexivo, de múltiples realidades subjetivas. Si bien el estilo de intervención en la etapa pre-convencional es aquél de autoridad positiva, el estilo de las intervenciones en esta etapa es más el de mediador, guía, facilitador o coach. El enfoque es en parte instructivo y directivo, y en parte facilitador. La contratación es una actividad colaborativa, en que todas las partes comparten la responsabilidad de preparar la agenda, acordando las condiciones para trabajar en asuntos específicos y los objetivos. Es importante que las partes involucradas en el conflicto se apropien de las soluciones. Esto puede ser independiente de, y a veces paralelo a, o parte de, cualquier procedimiento formal dictado por políticas acerca del conflicto. La aplicación regular de estos métodos puede aumentar el nivel de inteligencia emocional de un grupo, y la comprensión de las diversas perspectivas que tiene. Estas técnicas tienden generalmente a mejorar la comunicación de calidad, reducir tensiones y aumentar la cooperación. Con el tiempo, la auto-reflexión necesaria para integrarse creativamente en la resolución de conflictos hace que crezca la calidad de autoconocimiento de las personas. 159

160 CONFLICTO La etapa post-convencional: Transformación del conflicto Pasar a la etapa post-convencional requiere otro cambio de paradigma de ver el mundo desde nuestra propia perspectiva personal a ver el mundo de manera más sistémica. En este nivel, un individuo ve no sólo su propia visión y la del otro, sino que también reconoce que en sus propios mundos interiores complejos, parte de ellos mismos tiene la misma visión que el otro (y viceversa). Si bien los papeles pueden ser temporariamente opuestos en el conflicto, lo son con el entendimiento de que estos papeles son partes integrales de un todo y no le pertenecen exclusivamente a un individuo. Esto crea un movimiento más fluido entre las posiciones cuando se investiga un tema, porque la gente tiende a estar menos identificada con sólo una posición y es menos probable que se tomen las cosas como algo personal. En este nivel, las cosas pasan de la identidad en un nivel personal a un significado compartido, en un nivel colectivo. Este nivel de pensamiento se vuelve menos literal que el de la etapa convencional y más metafórico es una búsqueda para ver el sentido más amplio. A menudo son historias que articulan verdades esenciales y paradójicas de sistemas completos. En un entorno post-convencional, el conflicto no se percibe como una amenaza o un problema a resolver. El conflicto es un suceso natural y esperado. Es parte de un ciclo natural de cambio, que puede señalar algo que necesita atención. El conflicto se ve como una oportunidad para que un entorno que está cambiando constantemente reflexione sobre sí mismo, para aprender y desaprender. Desde este punto de vista, las polaridades de correcto e incorrecto, ganar y perder, se vuelven menos pertinentes. Entonces la gente tiende a no tomarse las cosas en forma personal cuando tienen desacuerdos. La búsqueda del significado más amplio de las cosas se percibe como más importante que sostener una posición o tener razón. Los grupos post-convencionales reconocen los dilemas de las realidades múltiples y tienen una mayor tolerancia para la incertidumbre y la paradoja. Reconocen que la identidad no es estática ni singular. Cuando se miran los conflictos de manera sistémica, en vez de personal, las intervenciones tienden a ser también a nivel sistémico. Esto puede implicar explorar las contradicciones entre partes diferentes del sistema en cuanto a significado, valores, estrategia, roles, etc. Las intervenciones en este nivel tienden a ser no-directivas, porque la distinción entre los papeles de ayudante y ayudado se vuelve menos obvia. El abordaje está orientado al proceso. Las nuevas perspectivas son emergentes, desconocidas e inescrutables por anticipado. Derivan de un proceso retrospectivo de encontrar el sentido, basado en reestructurar lo que sabemos y crear condiciones para acceder a información nueva y diferente. La transformación del conflicto llega al encontrar una nueva comprensión del contexto en el que sucede el conflicto. Este cambio en el significado que le asignamos al conflicto transforma nuestra comprensión de lo que realmente está en conflicto, permitiendo que las fuerzas motivadoras del conflicto se redefinan. El objetivo es integrar nuevo aprendizaje, más 160

161 CONFLICTO que resolver un problema. Cuando esto sucede, el conflicto tal como estaba planteado previamente puede parecer irrelevante. Encontrar el sentido en diferentes niveles En una etapa pre-convencional, el pensamiento crea distorsiones en la percepción de la realidad, basado en la forma en que una persona cree que es el mundo. Sin la capacidad de auto-reflexión, es difícil evaluar las fuentes y la calidad de la información que se usa para encontrar sentido al mundo. Por lo tanto, uno puede convencerse fácilmente de la verdad de las historias que uno mismo ha creado. En la etapa convencional, el ser se vuelve más diferenciado y uno es capaz de ver que existe un proceso de creación de significado, basado en fuentes de información tanto externas como internas. El significado de algo está por lo tanto sujeto a interrogantes, así como el proceso para llegar al significado. Esta capacidad de pensar racionalmente acerca de un problema, y sobre nuestra propia parte en él, implica auto-reflexión y la conciencia de que el propio punto de vista no es el único legítimo. A medida que las personas avanzan hacia la etapa post-convencional, uno de los desafíos es la limitación del pensamiento lineal. El pensamiento post-convencional reconoce que hay modos no racionales y no lineales de dar sentido a las cosas. Por ejemplo, la imaginación activa, la sincronía, la intuición, los sueños, los mitos, etc., pueden ser todos fuentes legítimas de información. De hecho, las innovaciones e invenciones radicales a menudo ocurren a través de estos medios. Desde el punto de vista convencional, las formas de pensamiento no racionales, no lineales, pueden ser vistas con aprensión. El pensamiento post-convencional puede ser descartado como ligero y poco científico, porque no se lo entiende realmente. El paradigma dominante en nuestra sociedad, y especialmente en los ambientes profesionales, es convencional. Las personas postconvencionales pueden sentirse intelectualmente aisladas y encontrar difícil comunicar sus ideas para que los demás las entiendan. No obstante, la persona post-convencional es capaz de evaluar información compleja y ejercer opciones sobre lo que es útil. El pensamiento postconvencional es, por consiguiente, tanto racional como no racional. Cuando una organización grande y compleja está intentando realizar cambios fundamentales, son las personas post-convencionales las que más probablemente pensarán fuera de la cultura existente y por lo tanto serán capaces de crear un cambio cultural fundamental. La capacitación y desarrollo en esta etapa puede ser transdisciplinaria, tomando perspectivas de fuentes tales como la complejidad social, la teoría integral y la psicología. Los cambios de paradigma no pueden ser enseñados con medios convencionales. No obstante, es posible crear condiciones en las que más personas tengan la experiencia reveladora ( aha experience). 161

162 CONFLICTO Las personas son multinivel: Como sucede con cualquier modelo de desarrollo psicológico, el hecho de que un individuo pase de una etapa a otra no significa necesariamente que ya no está influido por etapas anteriores. La gente puede retroceder temporariamente a etapas anteriores de su propio desarrollo de vez en cuando. Esto sucede especialmente bajo presión. Existe un refrán que dice bajo estrés, retrocedemos 3. Los niños a veces juegan a que son menores (etapa anterior de desarrollo) de lo que realmente son. Los adultos también hacen esto, consciente o inconscientemente. Esta regresión puede ser desencadenada por situaciones que estimulan roles familiares del pasado, por ejemplo cuando los adultos visitan a sus padres. También es más probable que esto suceda cuando las personas se sienten amenazadas o atacadas. Por ejemplo, a veces repetimos en nuestra mente una discusión o enfrentamiento después del evento. En nuestra respuesta imaginaria, nos vemos mucho más elocuentes y hábiles para defender nuestro caso. Cuando pensamos Ojalá hubiera dicho. Esta es la parálisis momentánea que generalmente sucede en el conflicto. Es una regresión temporaria. El conflicto puede ser estresante. Puede amenazar nuestro sentido de seguridad, ya sea la certeza de la seguridad personal, nuestra posición en una organización, o la seguridad de nuestro propio sentido de identidad y valor. Puede evocar sentimientos de situaciones traumáticas pasadas. Por eso nuestras respuestas habituales al conflicto pueden ser en un nivel menos desarrollado que cuando no nos sentimos amenazados. Es poco probable que nuestro nivel de pensamiento sea un estado inmutable desde el cual nos conectamos con todas las situaciones. Por ejemplo, un individuo puede ser post-convencional en su pensamiento y conducta en una reunión con amigos o colegas de confianza. Luego, en otra reunión en la que se siente atacado, esta conciencia post-convencional tal vez no esté disponible para él. En cambio, puede estar atrapado en respuestas y pensamiento que son característicos de una etapa de desarrollo anterior. Su cambio temporario de conciencia puede haber sido causado por las amenazas percibidas (explícitas e implícitas) dentro de la reunión. Conclusión El modelo de etapas evolutivas brinda una estructura desde la cual se pueden ver diferentes tipos de intervenciones en el conflicto. Estas etapas, o marcos de paradigma son útiles como punto de partida para encontrar un abordaje más flexible y efectivo al trabajo con el conflicto. Creo que la buena facilitación es la capacidad de trabajar con las personas en donde están, y ayudarlas a acelerar su desarrollo. 2014, Ben Fuchs. Reproducido con permiso. 3 No es posible traducir la rima de under stress we regress. 162

163 CONFLICTO Qué podemos aprender de las "personalidades dominantes" Beatrice Briggs, diciembre 2007 Una persona que tiene una presencia muy enérgica [en nuestra comunidad intencional] sostiene sus puntos de vista de una manera tal que hace que el supuesto consenso del grupo en realidad sea simplemente lo que ella quiere. Los demás nos sentimos insatisfechos la mayoría de las veces con las decisiones del grupo, aunque la persona enérgica es tan hábil para imponerse que a veces no nos damos cuenta de lo que pasó hasta después. Qué podemos hacer? Beatrice Briggs responde: Suponiendo que la persona en cuestión no es el jefe, el fundador ni la que aporta mayores fondos al grupo, sino una más entre iguales, la solución está en ti y en los otros miembros. Los demás necesitan aprender del ejemplo de esta mujer y volverse más enérgicos. Las siguientes medidas podrían ayudar. 1. Facilitación más enérgica de las reuniones: Como custodio del proceso del grupo, el facilitador debe asegurar que la discusión sea equitativa, que se escuchen todas las opiniones, y que las decisiones no pasen como en tren. Si no tienen facilitadores expertos y efectivos, capacítense y/o contraten un facilitador externo por unas cuantas reuniones, para reencauzar al grupo. 2. Proceso de toma de decisiones más formal: Aclaren la diferencia entre abstenerse, bloquear y dar consentimiento y luego tomen el tiempo para presentar todas estas opciones en el momento en que se va a tomar una decisión. Habitualmente este paso elimina la falta de apoyo entusiasta a la propuesta e indica claramente si existe el consenso o simplemente se gana por intimidación, apatía o cansancio. 3. Darse poder: Los otros miembros del grupo deben encontrar sus propias voces. El consenso no puede funcionar si los participantes no se expresan claramente enérgicamente si es necesario. Esta mujer probablemente cree que sus ideas son buenas y sirven los mejores intereses del grupo. Si sus propuestas son realmente fuera de lugar, bloquéenlas. Es muy probable que contengan algunos elementos útiles que deban incorporarse a las contribuciones de los otros para ser apoyados totalmente. Sean claros, justos y firmes al asumir la responsabilidad compartida por la forma en que funciona el grupo. Se me ocurre que una vez que se acostumbre a las nuevas normas, esta persona dominante se sentirá aliviada al encontrarse en un grupo de colegas enérgicos. 163

164 CONFLICTO Reconocer las estructuras informales de poder Beatrice Briggs, marzo 2008 "Seguimos escuchando las mismas voces una y otra vez en nuestras reuniones. Algunas de estas personas son fundadores, otras son miembros que han estado aquí más tiempo que otros y algunos son miembros que tienen una gran capacidad de expresión verbal. Me parece que éstos tienen más poder que otros en nuestras reuniones. Qué podemos hacer? Tu observación es correcta algunas personas SÍ tienen más poder aún en comunidades que adoptan valores igualitarios. En su libro Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege and Success (Doubleday, 2003) [1], Art Kleiner describe de manera brillante el fenómeno universal de las estructuras informales de poder que establecen la agenda e influyen sobre las decisiones clave en organizaciones de todo tipo y tamaño. Reconocer la existencia de un Grupo de Poder en tu comunidad es un primer paso esencial hacia la comprensión de las complejas dinámicas que están en juego. El paso siguiente es identificar quiénes son los miembros del Grupo de Poder, teniendo presente que éstos no son necesariamente parte de la jerarquía formal. Las siguientes preguntas te pueden ser útiles. Quiénes tienen el poder de conseguir que se hagan las cosas? (Aunque esto signifique pasar por alto los procesos habituales de toma de decisiones) Quiénes tienen el poder de impedir que algo suceda? Quiénes son los héroes las celebridades sobre quienes se cuentan historias? Quién recibe la remuneración más alta? Quién recibe privilegios o beneficios especiales? A quién se identifica como el alma intelectual / moral / emocional del grupo? Bajo presión, de quién serán los programas que se impondrán? Empieza a estudiar las características y principios de tu grupo de poder. Qué representan? Qué valores practican? Están comprometidos con los mejores intereses de la comunidad? No todos los Grupos de Poder son malos. De hecho, las mejores comunidades son creadas por los mejores Grupos de Poder. Por último, observa en qué medida el resto de la comunidad intenta (a menudo inconscientemente) complacer a los miembros del Grupo de Poder. Presta atención a la tendencia a tomar decisiones basándose en lo que los demás perciben que quiere o necesita el Grupo de Poder. En este aspecto, el Grupo de Poder es un invento colectivo, que surge de la conciencia colectiva de la comunidad. 164

165 CONFLICTO De manera interesante, Kleiner observa que cuanto menos jerárquica y más fluida es una organización, más influencia tiene el Grupo de Poder. En una jerarquía estrecha no hay mucho espacio para la complejidad. Pero cuando las decisiones de todos marcan la diferencia, el Grupo de Poder cobra una importancia crítica. De lo contrario, nadie conseguiría que se hagan las cosas. Si, después de un análisis cuidadoso, ustedes deciden que quieren emprender la tarea difícil y a veces peligrosa de intervenir para cambiar la dinámica de toma de decisiones de la comunidad, Kleiner recomienda formar un Grupo de Poder en la Sombra. En el capítulo 23 brinda muchas sugerencias prácticas sobre la forma de hacerlo, concluyendo con estas palabras: [Este método] no es para todos, pero si realmente desean hacer un mundo mejor, puede ser la forma más efectiva de proceder. Si forman un mejor Grupo de Poder, pueden crear una mejor organización y finalmente esa puede ser la única forma, en estos días, de hacer un mundo mejor. Héroes y villanos Leticia Mendoza Abascal, enero 2010 Es muy común actualmente hablar sobre pluralidad, respeto a la diversidad, aceptación de las diferencias y otras expresiones como esas. Sin embargo, diariamente escuchamos historias y casos que manifiestan posiciones polarizadas en conflicto, en donde cada una de las partes considera su posición como la única correcta. A medida que se buscan argumentos para sostener dicha postura, las tensiones aumentan, la comunicación se estanca y la brecha entre las partes se hace más grande. No es extraño, entonces, que el conflicto escale. La desconfianza, los malentendidos, los chismes, las agresiones mutuas, las evasiones, etc. pueden hacerlo cada vez más grande y más difícil de solucionar. En el afán por defender su posición, la parte con mayor poder influencia, rango, privilegio de cualquier tipo gana la contienda, imponiendo su visión, su postura o su manera de hacer las cosas, enarbolando la defensa de lo correcto, de la verdad; o simplemente sintiendo que así tenía que ser. Cuando esto sucede, la parte con menos poder se queda con una sensación de pérdida, con sentimientos de impotencia, rencor o enojo. La relación se desgasta o se rompe. Se acrecientan las hostilidades e incluso se buscan las coaliciones que apoyen y justifiquen la revancha. Así se genera lo que llamamos el círculo de la violencia. Lo que cambia entonces, es la posición del que gana, impone, manipula o utiliza cualquier forma de poder para prevalecer. 165

166 CONFLICTO El asunto se convierte, entonces, en una lucha por el poder, que nos atrapa en el círculo vicioso de ataque-defensa y que en muchas ocasiones va destruyendo el núcleo de nuestras relaciones. Sólo es cuestión de tiempo. Lo curioso, o más bien, lo preocupante es que la mayor parte de las veces no reconocemos la forma abusiva en que usamos nuestro poder y nuestros privilegios, ni nuestra responsabilidad en la escalada del conflicto. Esta inconsciencia perpetúa el ciclo. No importa quién gane o quién pierda, cuando el conflicto no se aprovecha para transformar, integrar y generar una nueva realidad, a la larga todos perdemos. Importancia de la perspectiva sistémica. Nuestra manera de entender al mundo y lo que nos ocurre, está fuertemente influenciada por una perspectiva lineal, fundamentada básicamente en la lógica racional de causa-efecto. Esta perspectiva se ha convertido en una opción automática que limita nuestra percepción para comprender la complejidad de los sistemas en los que vivimos. Es útil y válida para movernos en el mundo espacio-temporal de todos los días; sin embargo, no nos ayuda mucho a entender cómo nos relacionamos, interconectamos y afectamos en formas que incluso no son perceptibles o lógicas. Nuestro pensamiento quita la causa y evitarás el problema, castiga a los culpables, aísla a los agitadores y se acabará la violencia, etc. no ha probado ser muy efectivo. Los problemas se reciclan y toman fuerza, o buscan otras salidas compensatorias, igualmente problemáticas; y es posible que su efecto se retrase o pase a otra parte del sistema. En los sistemas humanos, un ejemplo muy claro de esto es nuestra tendencia a buscar culpables : quién causó qué, qué parte tiene la culpa, quién o quiénes son los responsables. Se busca resolver los problemas identificando la causa para así eliminarla, cambiarla, suprimirla. 166

167 CONFLICTO Por eso cuando no encontramos a los culpables buscamos chivos expiatorios. Desde esta perspectiva causal hay un solo lado de responsabilidad, no se consideran los continuos flujos recíprocos de influencia o circuitos de retroalimentación. En cambio, desde la perspectiva sistémica, todos comparten la responsabilidad por los problemas generados en un sistema. La perspectiva sistémica nos ayuda a comprender por ejemplo lo que sucede en las relaciones de violencia y opresión. Es muy fácil olvidar que formamos parte del sistema y su circuito de refuerzo o compensación y sólo nos vemos reflejados en la parte de la víctima. De esta manera, la agresividad de la venganza se justifica y la violencia se perpetúa o se escala. Si miramos la historia, podemos identificar patrones que se repiten, ciclos en donde el poder se mueve de la tiranía del opresor a la tiranía del oprimido. Qué hacer para detener este círculo vicioso de la violencia? La clave está en desapegarnos de nuestra necesidad de tener la razón. Comprender nuestro sentido de interconexión. Reconocer que la víctima y el agresor están al mismo tiempo dentro de nosotros; que también son roles que todos podemos ocupar en un momento o en determinadas circunstancias. Esto parece aberrante e inaceptable cuando "el agresor" es un asesino, o violador, o terrorista, o un tirano. Nadie quiere ser identificado con ese rol. Algunas personas no podemos ni siquiera pensarlo "yo... jamás!", " nunca sería capaz de...!" Defendemos ser parte del "bando bueno", de las "buenas conciencias" que tienen "la verdad". Parecería que hay un abismo que separa al "santo" del "pecador", al "héroe" del "villano", a las personas "buenas" de las "malas". Es difícil identificar en nosotros los aspectos negativos que rechazamos y adjudicamos al adversario. Pero es precisamente ahí donde está la posibilidad de transformación. Si somos capaces de identificarnos en ambos "bandos", en ambos "personajes" para comprender sus motivos, sus necesidades, sus expectativas, sus miedos y anhelos... existe entonces la esperanza de romper con el círculo de la violencia. En el héroe hay algo de villano. En el villano hay algo de héroe. Igual que en el agresor hay algo de víctima y en la víctima hay algo de agresor. 167

168 CONFLICTO A pesar de ser dos partes "opuestas" en el fondo comparten la misma energía. Una vez que ambos se conocen y se escuchan, se disuelven naturalmente las diferencias. Sin embargo, para poder hacerlo no basta con entender la perspectiva sistémica de manera racional, o confiar en nuestro "buen juicio" y "sentido común". Ante lo distinto, distante y extraño, nos sentimos amenazados. Vemos a la otra parte como "enemiga", reaccionamos con confusión y miedo, se disparan nuestras reacciones de ataque-defensa. En medio de posiciones polarizadas, ya sea dentro de nosotros o en nuestras relaciones, parece que las habilidades que hemos aprendido para comunicarnos, negociar y resolver desacuerdos no son suficientes. Necesitamos entrenar otro tipo de habilidades y desarrollar "un estado de conciencia" que nos permita movernos no sólo en la realidad concreta y cotidiana, en donde "yo soy yo" y "tú eres tú", sino también en otra dimensión donde lo que yo noto en ti también está en mí; donde las distinciones y las categorías que nos separan desaparecen; donde nada ni nadie está ajeno a mí, porque es parte de mí. Donde percibo que soy más que "la suma de mis partes" y me conecto con una inteligencia que está fuera de los límites espacio-temporales de mis capacidades cerebrales. Desde la perspectiva centrada en procesos (Process Work) esta especie de "inteligencia universal" está en todas las personas y es posible acceder a ella entrenando nuestra "alertancia" (estado de alerta + toma de conciencia) para descubrir la sabiduría natural que reside en el propio sistema para equilibrarse. Es como acceder a un segundo entrenamiento que nos permite "notar lo que no notamos". Entonces es posible aprovechar el conflicto para generar movimiento, transformación y crecimiento. 2014, Leticia Mendoza Abascal. Reproducido con permiso. Rango y privilegio en participación pública Beatrice Briggs, agosto 2004 Una pregunta que me ha inquietado por muchos años: " Por qué algunas personas son escuchadas en los grupos y otras no?" Cómo podemos explicar este fenómeno común en que una persona dice algo y es totalmente ignorada y unos minutos más tarde otra dice exactamente lo mismo y su comentario es aplaudido y recibido con entusiasmo? 168

169 CONFLICTO También me pregunto, Por qué algunas personas en un grupo hablan mucho más que otras y por qué algunos tienden a establecer la agenda más que otros?, Por qué algunos interrumpen más que otros, y por qué algunas personas dicen "sí" aun cuando es obvio que no están de acuerdo? Finalmente encontré pistas para responder estas preguntas en el trabajo del psicólogo Jungiano Arnold Mindell, cuyos libros The Leader as Martial Artist, Sitting in the Fire y The Deep Democracy of Open Forums me ayudaron a dar un nombre a la causa de estos fenómenos: rango. Definición de rango: Es la suma de los privilegios de que uno goza; el lugar que ocupas en la jerarquía, el estatus. Privilegio: las opciones, el espacio para "ser". En cualquier situación, las personas pueden tener rango alto o bajo. El rango de uno es completamente contextual y puede cambiar rápidamente. Por ejemplo, el alcalde de un pueblo pequeño puede tener mucho rango a nivel local, pero en la capital su importancia e influencia desaparecen. Una competente y exitosa mujer profesional visita a sus padres durante las vacaciones e inmediatamente es tratada como la "pequeña niñita". Usar un costoso abrigo de piel puede aportar rango en muchos círculos, a menos que estés en una reunión en defensa de los derechos de los animales. Podemos ser concientes o inconscientes de nuestro rango. Una persona que no es consciente de su alto rango no entenderá por qué quienes tienen menor rango le responden con hostilidad. Una persona inconsciente de su bajo rango, tenderá a sentir que está equivocada aun cuando no sea así. Una persona que es consciente de su alto rango tiene la posibilidad de usar su rango para ayudar a otros - en lugar de usarlo como un medio para controlarlos. Una persona que es conciente de su bajo rango (social) puede insistir en ser tratada con dignidad y respeto - y convertirse en una fuerza de cambio social. Todos nos "dormimos" con respecto a nuestro propio rango y esta falta de conciencia puede hacer daño. Hablar de rango es incómodo y confunde. Para ayudarnos a enfocar este difícil tema, es útil considerar cuatro diferentes aspectos del rango. Rango global: Está determinado principalmente por características con las que hemos nacido. Estos son los "ismos" de la discriminación (ej. sexismo, nacionalismo, racismo, etc.) 1. Género (Los hombres generalmente tienen más rango global que las mujeres). 2. Nacionalidad (La gente nacida en los EE.UU. y otros países ricos generalmente tiene mayor rango). 169

170 CONFLICTO 3. Raza/color de piel (Los blancos generalmente tienen mayor rango que otros) 4. Lengua materna (Los de habla inglesa generalmente tienen más rango que otros). 5. Orientación sexual (Los heterosexuales en general tienen más rango que los hom*osexuales). 6. Salud Física (Gente con discapacidades físicas tienen menos opciones). 7. Salud mental (Las personas tildadas de "locas" son marginadas y sus opiniones no se tienen en cuenta). 8. Apariencia física (En muchos lugares, la gente alta y delgada tiende a ser contratada con más facilidad y ser mejor pagada que gente más baja y pesada). 9. Religión (nuestra religión o la de nuestros padres puede afectar nuestras opciones). 10. Estatus socio económico (la gente rica tiene más opciones que los pobres). 11. Edad (en la mayoría de las sociedades tanto los muy jóvenes como los viejos tienden a tener menos opciones). Rango social: Factores sobre los cuales tenemos algo más de control que los de rango global 1. Educación (Educación más alta da más rango. Algunas escuelas son más prestigiosas que otras). 2. Trabajo/profesión (Los profesores y los doctores tienden a tener más rango social que los plomeros o camioneros). 3. Ropa (Utilizar la ropa "adecuada" afecta la forma en que somos tratados). 4. Estado civil (La gente casada tiene a obtener mejores tasas de seguro. Las mujeres divorciadas algunas veces son vistas como una amenaza y por lo tanto excluidas de reuniones sociales). 5. Tiempo en el grupo (Los que han estado más tiempo tienen más rango). 6. Estilo de comunicación (Quienes tartamudean, o hablan con un acento muy fuerte, hablan de forma confusa, cansan al hablar, son repetitivos o hablan muy bajito, tienden a ser menos escuchados que otros). Rango psicológico: La sensación de "yo estoy bien". Puede ser fortalecida a través de la experiencia de vida, psicoterapia, etc. 1. Estabilidad emocional (La gente que puede mantenerse en calma y centrada tiende a ser escuchada con más respeto que quienes actúan de manera reactiva o defensiva). 2. Auto estima (La gente que trabaja con minorías de mujeres pobres, a menudo inician sus programas con clases de auto estima, como primer paso para mejorar su rango social). 3. Capacidad de admitir errores y disculparse. Rango espiritual: El sentido de conexión con un poder superior. 1. Puede ser alcanzado a través de la práctica espiritual, la disciplina. 170

171 CONFLICTO 2. A menudo quienes han sobrevivido enfermedades que pusieron en riesgo su vida (cáncer por ejemplo), o sufrimiento extremo (prisión, pérdidas) emergen con rango espiritual. 3. Tienden a tener prioridades diferentes, están menos preocupados por los asuntos de todos los días como el dinero, el estatus etc. 4. Ejemplos, Nelson Mandela, Gandhi, Martin Luther King, El Dalai Lama. La gente se comporta de manera diferente debido a su rango y estos comportamientos son una fuente común de conflicto. He aquí algunas claves que nos ayudarán a reconocer comportamientos basados en rango. Comportamientos y estilos de comunicación de personas con alto rango Tienden a sentirse cómodos en cualquier situación, "como en su casa" Asumen que su forma de hablar y actuar es la norma, lo correcto Tienden a establecer la agenda sin consultar a otros Tienden a establecer el tiempo y lugar de la reunión según su conveniencia Toman el control o dominan la conversación Actúan de forma arrogante y condescendiente hacia los de menor rango ("Yo sé bien") Consideran las demostraciones emocionales como inaceptables Comportamientos y estilos de comunicación de personas con bajo rango Se sienten incómodas, como si no pertenecieran Tienden a estar de acuerdo sin pensar (es más seguro) Mandan dobles señales (por ejemplo, dicen sí, pero su lenguaje corporal indica lo contrario) Se tragan sus sentimientos - hasta que explotan Eventualmente recurren a la venganza como su única herramienta de represalia. El rol del facilitador La facilitación es un rol de alto rango. Nosotros tenemos opciones en cuanto a cómo tratar a la gente y la responsabilidad de ser respetuosos y justos con todos. Como facilitadores debemos estar conscientes de las cuestiones de rango y hacer lo mejor que podamos para eliminar los peores abusos de rango en los grupos con quienes trabajamos. Aun así, los temas de rango están tan integrados en el tejido social que es inevitable que surjan conflictos de rango. Para poder ayudar a nuestros grupos a confrontar estos desafíos, debemos hacer continuamente nuestro propio "trabajo interior" con respecto a nuestro rango y privilegio. 171

172 CONFLICTO Traición, venganza y perdón: Una iniciación de vida Ben Fuchs, mayo 2009 Desde que empecé a hablar y escribir acerca de la psicología de la traición y la venganza, he recibido reacciones de la gente que varían entre el agradecimiento y la hostilidad. Estos temas parecen tocar una fibra sensible en muchas personas. Lo que encuentro interesante es que las reacciones fuertes han sido más frecuentes en personas que tienen altos ideales para ellas mismas, para sus organizaciones, y para el mundo. Si bien no estoy en contra de los ideales altos, a menudo veo una brecha entre estos ideales y la realidad (entre el ser ideal y el ser real). Si observo esta incongruencia en mí mismo, puede llevarme fácilmente a la autocrítica, y señalarla a los otros, rara vez es apreciado. Sin embargo, creo que dentro de esta brecha están exactamente las cuestiones y sentimientos que necesitamos trabajar para desarrollarnos. En este artículo voy a tratar dos de estas cuestiones la traición y la venganza que operan frecuentemente por debajo de la percepción consciente, dando lugar a insatisfacciones y conflictos en las relaciones y en las organizaciones. También voy a encarar el perdón y sus connotaciones en la sanación individual y colectiva. Traición La traición sucede en un contexto de confianza. Donde ha existido una traición, ha existido la confianza, porque de otro modo no habría nada que traicionar. Los dos conceptos se dan significado mutuamente. Es en nuestras relaciones más cercanas que podemos sentirnos más traicionados; cuando hemos confiado y nuestra confianza ha sido destruida. Esto sucede con la mayor frecuencia en el contexto de matrimonios y familias, pero también podemos sentirnos traicionados por nuestros colegas, organizaciones, religiones, o por la vida en general. Nacemos con una confianza básica, pura, porque todavía no hemos tenido experiencias que nos enseñan a no confiar. Esto es lo que el analista Junguiano James Hillman llamaría confianza primitiva. Cuando mi hija tenía dos años, solía subir las escaleras, diciendo, "Papi, agárrame!", y luego saltaba. No decía, " Estás seguro de que me vas a agarrar?". A veces yo tenía que ser muy rápido, porque ella simplemente saltaba, sin considerar la posibilidad de que yo no la agarraría. Ahora tiene ocho años y ya no salta tan libremente. Ahora percibe la posibilidad de caer. Lo que sucede con esta confianza primitiva es que a todos nos decepcionan. Metafóricamente, saltamos un día y descubrimos que no nos agarran, y terminamos cayendo, lastimándonos y sentimos esto como una traición. Nos sentimos decepcionados por nuestros padres, maestros, amigos, cónyuges, quienes por la razón que sea, nos hieren o son incapaces de satisfacer nuestras necesidades. A menudo iniciamos una nueva relación, o situación de trabajo con nuestras esperanzas y sueños más grandes (quizás no expresados ni siquiera a nosotros mismos) acerca de cómo podría ser. 172

173 CONFLICTO Estos "grandes sueños" pueden representar nuestros valores e ideales, como también nuestras metas, aspiraciones y anhelos. Nuestros grandes sueños pueden ser muy poderosos, inspirarnos una visión de cómo podría ser la vida, darnos un objetivo por el que vale la pena luchar. También pueden retenernos en situaciones dolorosas en las que nos negamos a renunciar a una relación o a una organización, creyendo que va a cambiar a pesar de que todas las evidencias indican lo contrario. A menudo nos sentimos traicionados y decepcionados cuando nuestras esperanzas y sueños no se cumplen, aun cuando no siempre estemos conscientes de esto. Las desilusiones de nuestros sueños caídos a menudo acechan en el fondo, dando lugar a los conflictos más obvios en nuestras relaciones y organizaciones. Podemos sentirnos traicionados por maestros, líderes religiosos, terapeutas, gobiernos, médicos, hasta por Dios, en el grado en que depositamos nuestra confianza en ellos. Cuanto más íntima o importante sea una relación, más intensa es la posibilidad de sentirnos traicionados. Una organización o comunidad también puede sentirse traicionada por sus dirigentes. Recientemente la prensa se ha ocupado de un gurú que predicaba a favor del celibato y luego tenía relaciones con varios de sus discípulos. La comunidad entera se sintió traicionada. Después, nos damos cuenta de lo ingenuos que fuimos al confiar. Parecería que nos exponemos a la experiencia de la traición y aún así respondemos con sorpresa e indignación cuando nos sucede. Por qué depositamos nuestra confianza en un lugar equivocado? Desde una perspectiva arquetípica, el mito del Jardín del Paraíso puede decirnos algo acerca de la traición hoy en nuestras vidas. El Paraíso representa ese lugar en donde todo es seguro y perfecto la Tierra Prometida. Es ese lugar de confianza primitiva, donde una niña salta, sin imaginar que Mami/Papi (Dios) podría no agarrarla. En el Jardín, el concepto de confianza no tiene sentido, porque sin la posibilidad de traición, no hay necesidad de confianza. La caída del Paraíso puede considerarse análoga con la noción de traición. Una vez que tenemos la vivencia de traición, se destruye la confianza primitiva y dejamos el Jardín. La traición nos despierta dolorosamente de nuestra ingenuidad, y nos enseña el mundo tal como es; no totalmente confiable. No es algo que arbitraria e injustamente simplemente nos sucede. Es un paso inevitable y potencialmente valioso en nuestro desarrollo psicológico. Qué nos sucede en el aspecto emocional cuando nos sentimos traicionados? Después de comer de ese árbol del conocimiento nos sentimos vulnerables y expuestos, dándonos cuenta de nuestra "desnudez" y de nuestra fragilidad humana. La traición nos deja sintiéndonos indefensos, lo que puede dañar nuestra autoestima y causar sentimientos de humillación y vergüenza. Estos sentimientos pueden tornarse insoportables y podemos buscar una forma de recuperar nuestro poder y sentido de dignidad. Podemos sentir como si nos hubiesen quitado una parte de nuestro ser, una parte de nuestra integridad. Empezamos a hacer elecciones (a menudo de manera inconsciente) sobre la manera de hacer frente a las traiciones de la vida. Desarrollamos estrategias patrones de pensamiento y de conducta que nos ayuden a lidiar con las experiencias dolorosas. Nuestras respuestas ante la traición son, en cierta medida, intentos para sentirnos más potentes nuevamente, para sentirnos más enteros. 173

174 CONFLICTO A menudo me he preguntado por qué algunas personas parecen estar lastimadas por penurias y abusos del pasado, mientras otras parecen no solamente dejar atrás sus experiencias dolorosas sino también desarrollar fuerza interior y sabiduría a causa de estas experiencias. Esta pregunta nos lleva al centro del proceso de sanación tanto para los individuos como para las organizaciones. Creo que la manera en que respondemos a nuestras traiciones determina nuestros patrones de vida, más aún que las traiciones reales en sí mismas. No podemos cambiar nuestras experiencias pasadas. Pero podemos cambiar lo que hacemos con esas experiencias. Las elecciones que hacemos nos pueden guiar hacia la integración, la sanación y el cambio creativo, o pueden mantenernos atrapados, repitiendo experiencias dolorosas. Veo que las elecciones que esto implica son una parte integral de nuestra experiencia de vida un viaje del alma que cada uno de nosotros encara a su manera. Veamos dos respuestas esencialmente diferentes ante la traición; una que llamo "venganza" y la otra, "perdón". Cada una de ellas tiene una definición de poder totalmente diferente. Dentro de su propio paradigma, cada sistema de poder tiene perfecto sentido. El paradigma de la venganza es mucho más común, pero a fin de cuentas nos mantiene en el dolor. El paradigma del perdón nos permite la sanación. Venganza En el paradigma de la venganza hay muchas estrategias diferentes para responder a la traición. En su ensayo clásico sobre la traición, James Hillman menciona cinco de estas estrategias: venganza; negación; cinismo; traición a uno mismo y paranoia. En mi propio trabajo he notado muchos patrones adicionales, como: superioridad moral; culpar a otros; reprimirse y tener éxito. La venganza ostensible es la definición de venganza más generalmente entendida. La ley del talión, "Ojo por ojo" es una de las maneras primarias en que intentamos restaurar nuestro orgullo herido y hallar "justicia". Si bien es históricamente popular, esta clase de venganza directa habitualmente no se considera aceptable en nuestra cultura occidental. Entonces esta respuesta se nos puede negar, mientras el deseo de tomar represalia se expresa de maneras más sutiles. Una forma de negación es minimizar el dolor - "No fue tan malo". El precio de esto es la pérdida de sensibilidad a nuestro propio sufrimiento. Como alternativa, podemos negar la inversión emocional en la relación con la otra persona. Si niego que eres importante para mi, entonces tu traición no cuenta. El cinismo o la amargura es otra reacción. Podemos llegar a despreciar nuestra inocencia anterior, haciéndonos los duros y cínicos en cuanto a nuestros propios sueños. Se muestra como una filosofía de vida endurecida y callejera. La confianza es de ingenuos, sólo para los tontos. Detrás de la dureza yacen los ideales y la confianza rotos. 174

175 CONFLICTO Mientras el cinismo no espera nada mejor del mundo, la paranoia intenta asegurarnos contra cualquier posible traición futura, haciendo que controlemos a otros. Siempre en guardia, la paranoia demanda compromisos y lealtad absolutos de los otros y sospecha constantemente. Este comportamiento a menudo aleja a los otros, probando que la sospecha estaba bien fundada. La traición a uno mismo es otra elección cuyo resultado es menoscabarnos y traicionar aquello que consideramos precioso. Es una forma de volver la ira y la venganza contra nosotros mismos, quizás creyendo que merecíamos la traición. También se la puede usar para castigar a los otros, haciendo que se sientan culpables. Podemos usar el fracaso, la incompetencia, la enfermedad, y hasta el suicidio como formas de lidiar con nuestro dolor y enojo Otra manera de lidiar con el dolor es el consuelo de la superioridad moral: "Yo no soy como tú, yo no haría lo que tú hiciste". Ésta está acompañada de la creencia de nuestra superioridad, que afirma que somos moralmente superiores. En el pasaje famoso del Antiguo Testamento "Ama a los otros como a ti mismo" se dice dos veces "no te vengues", usando dos palabras hebreas diferentes para "venganza". Una de las palabras para la venganza, kanaout, también significa envidia y fanatismo. El Talmud explica: "Si pides prestado el hacha de tu vecino y te dice que no - y al día siguiente él viene y te pide que le prestes tu martillo, entonces tú dices, "No quisiste prestarme tu hacha ayer, yo no te presto mi martillo hoy! Esa es la primera clase de venganza. Pero si pides a tu vecino que te preste su hacha y te dice que no, y el viene al día siguiente a pedirte prestado tu martillo, tú dices - "Te presto mi martillo, porque no soy la clase de vecino que eres tú", ese es el segundo tipo de venganza - la superioridad moral. Otra elección poderosa es la represión. Se puede usar como una forma de castigo, eludiendo o ignorando a alguien - rechazándolo. De manera más sutil y más común, nos reprimimos nosotros mismos, no arriesgándonos demasiado al contacto y la intimidad. Nos mantenemos a distancia de los otros, para no ser heridos tanto otra vez. En un intento de protegernos, nos retiramos y nos aislamos parcialmente de la gente y de la vida en general. Si hay dolor, tiene que haber alguien o algo a quien culpar. Podemos culpar a las circunstancias, a nuestros padres, esposos, el "sistema", hasta a Dios. La culpa le da sentido al dolor que de otro modo podría parecer arbitrario. Es necesario responsabilizar a alguien por las frustraciones de esta vida. Esta estrategia puede mantenernos poniendo la responsabilidad en hechos y personas del pasado, mientras vivimos con resentimiento y pesar. En las organizaciones, un ambiente de culpa puede asfixiar la creatividad y conducir a la creación de víctimas inocentes o chivos expiatorios. El éxito a menudo se traduce en logros: "Yo les voy a mostrar, voy a tener más éxito, alcanzar más poder, y entonces no voy a ser vulnerable." Hay un viejo adagio que dice que la mejor venganza es vivir bien. 175

176 CONFLICTO Las estrategias que usamos para lidiar con sentirnos traicionados de ninguna manera se limitan a esta lista. La mayoría de nosotros empleamos algunas combinaciones de estrategias, aunque podemos tener una que nos resulte más familiar. Las aprendimos para protegernos, o para ayudarnos a luchar con nuestras heridas. Sin embargo, aferrarnos a ellas como posición primaria ante la vida inhibe nuestra creatividad y nuestra capacidad de desenvolvernos bien en las relaciones personales y profesionales. Nuestras estrategias pueden ser un modo de vivir como reacción a heridas del pasado, que sutilmente se convierten en una forma de venganza. Cuando empecé a pensar en la venganza en estos términos, cambió mi manera de comprender el significado de la palabra. Antes yo pensaba en la venganza como algo primariamente ostensible. Pero a medida que veía cómo se presentaba la venganza en conflictos entre las personas con las que yo trabajaba y en mi propia vida, empecé a verla como motivo en interacciones habituales que no son violentas o extremas. Empecé a notar cuán a menudo yo quería decir o hacer algo que era sutilmente hiriente, cuando me sentía desairado o denigrado. En ocasiones yo no hacía algo que podría haber hecho, reprimiendo algo agradable, o no dejando en paz a alguien, motivado por el orgullo. Estas no son formas vulgares de venganza, como disparar a alguien, sino las mini venganzas que experimentamos a diario con familias, amigos y compañeros. Este tipo de venganza se presenta de muchas formas sutiles y a menudo inconscientes. Psicológicamente, la venganza es importante. Cuando nos sentimos traicionados, sentimos una pérdida de poder, de dignidad. La venganza es un intento de reclamar ese poder mediante la agresión o la manipulación. Mediante la represalia, restablecemos nuestra dignidad y la creencia en la justicia, aunque sea de manera arbitraria. Dentro de su propio sistema lógico, la venganza puede estar bien. Desquita las injusticias y actúa como factor disuasivo, y al mismo tiempo nos hace sentir más potentes. La venganza puede lograr esto, pero sólo en el corto plazo. El precio de la venganza es alto. El problema con la venganza ostensible, "ojo por ojo", es que no nos satisface. Genera más sentimientos de impotencia y orgullo herido y con ellos, la necesidad de más represalias, que escala a "donde las dan las toman". La venganza también puede ser colectiva. Si lastimas a mi familia, amigos, o llevado a un ámbito mayor, a alguien de mi grupo, nación o raza, también puedo sentir ganas de vengarme. Se convierte en "nosotros" contra "ellos". Mediante la identificación grupal, cada vez que se hiere a uno, muchos buscan represalia, como las guerras, tumultos o peleas. Como bien observó Gandhi "ojo por ojo" sólo deja ciego a todo el mundo. Mientras el precio que pagamos por este tipo de venganza es enorme, también es obvio. El precio que pagamos por las formas más sutiles de venganza, como la negación o la represión, puede ser menos demostrable, pero también es altamente destructivo para nosotros y para los demás. En lugar de intentar reclamar el poder a través de la venganza directa, tratamos de ganarlo de manera encubierta. Sin embargo, las mismas estrategias que adoptamos para 176

177 CONFLICTO sentirnos potentes otra vez, o por lo menos más controlados, pueden impedir que sanemos. Estas estrategias pueden defendernos del sentimiento de nuestra impotencia, vulnerabilidad, vergüenza, aflicción y pérdida. Pero al hacerlo también impiden que vivamos todo nuestro potencial y que estemos en contacto con nosotros y con los demás. Terminamos actuando contra nuestros propios intereses, negando la vida. Algunos de estos costos son: incapacidad de hacernos responsables por nuestra vida, sentir que se nos debe algo, problemas crónicos de relaciones, adicciones y problemas de salud física y mental. La venganza a menudo es inconsciente. Se oculta en las sombras y generalmente se la niega como motivo porque es un tabú en nuestra cultura. Socialmente es mucho más aceptable que parezca que nos estamos defendiendo o buscando justicia que estar tomando venganza. Entonces, los sentimientos de venganza a menudo están disfrazados, aún para nosotros mismos, mientras los actuamos de manera oculta. La venganza no reconocida es más difícil de soltar. Si no estamos conscientes de que somos vengativos, perdemos la capacidad de elegir otra cosa. Claramente, el paradigma de la venganza no es muy bueno. Qué alternativa hay para lidiar con nuestras heridas y restablecer nuestro poder y sentido de la dignidad? Cómo podemos dejar atrás el dolor asociado con sentirnos traicionados? Perdón Una de las dificultades para analizar el perdón es que no tenemos modelos seculares para hacerlo, y mucha gente ha rechazado los modelos religiosos. Todas las enseñanzas del Cristianismo, el Judaísmo, el Budismo, los 12 pasos de los Alcohólicos Anónimos y el Curso de los Milagros brindan modelos espirituales del perdón. Lo que estos diferentes modelos tienen en común es que muestran que el poder se recupera mediante la aceptación, la compasión y la autoridad interna. Este es un paradigma de poder totalmente diferente del de la venganza. Perdonar tiene que ver con dejar de lado nuestro apego emocional con agravios del pasado, y los patrones y engaños que los acompañan. No se trata de perdonar u olvidar, sino de comprender. Posiblemente sea la única elección que no es destructiva. Una cosa es reconocer la necesidad de perdonar, y otra cosa es ceder realmente. Ceder puede parecer un salto a través del océano, aun cuando deseamos hacerlo. Perdonar es un acto constante de liberarnos, que da lugar a la sanación. Ofrecer el perdón puede parecer presuntuoso, o como que nos ponemos en una posición de superioridad moral al tener el poder de perdonar o no. Pero la sanación no es un juego de poder, y sólo sucede cuando renunciamos a él. A menos que trabajemos conscientemente con nuestros modelos de venganza, existe el peligro de perdonar de manera prematura, y no ceder realmente. Una vez alguien me dijo que había perdonado totalmente a sus padres varias veces. El perdón genuino no se puede fingir. 177

178 CONFLICTO El perdón llega cuando nos reconciliamos con los hechos que nos han lastimado, y abandonamos los modelos de vivir reaccionando ante esos eventos. No siempre es posible reconciliarse con la otra persona o la gente involucrada, aunque esto puede sanar las relaciones. La cuestión es hacer las paces con uno mismo ante lo que ha sucedido. Ceder es un proceso muy individual. Si bien la venganza puede suceder tanto a nivel individual como colectivo, el perdón es solitario. Podemos sentirnos vengativos por cuenta de otros, pero no podemos perdonar en nombre de ellos. Cuando un grupo de personas o una comunidad hacen este viaje en conjunto, creo que puede dar lugar a la sanación colectiva. Si bien no existen fórmulas establecidas para ceder, yo he descubierto que hay varios acuerdos que ayudan en el proceso: la voluntad de renunciar a los beneficios secundarios de resistir; la disposición de comprender a quienes nos traicionaron reconociendo aquellas partes de nosotros mismos que también son capaces de traicionar; y la voluntad de comprender el arquetipo de la traición en un contexto más amplio que el de nuestro propio sufrimiento individual, pero también como una parte necesaria de la madurez psicológica, que nos lleva de la confianza ingenua a la confianza lúcida. Antes de ceder, necesitamos aceptar nuestros sentimientos de enojo y venganza. Después de todo, estos patrones nos han ayudado a sobrellevar la vida cuando nos sentimos agraviados y heridos. Si nuestros patrones vengativos están funcionando bien, puede resultar difícil renunciar a ellos. Abandonar la venganza puede parecer muy poco atractivo, porque puede ser nuestra manera más conocida de tener poder o de cubrir nuestras necesidades. Casi podemos sentir que nos traicionamos a nosotros mismos. Puede parecer que nuestros modelos nos dan los beneficios de poder controlar a otros, conseguir que nos apoyen, nos quieran, tener un sentido de comunidad, y sentirnos más poderosos. Nos puede parecer temible abandonar los agravios del pasado si pensamos que tendremos que renunciar también a estas cosas. Por ejemplo, asistí a una conferencia en la que se trataron cuestiones como el racismo, el sexismo, el anti-semitismo, la hom*ofobia y el clasismo en un grupo grande. Me di cuenta de lo incómodas que se sentían las personas del grupo, yo incluido, cuando se las identificaba con la posición de superioridad. Si a uno lo identificaban con la minoría inferior y oprimida, uno podía tomar la posición de superioridad moral con cierto derecho. Cuando surgió la cuestión del sexismo, las mujeres del grupo les dijeron a los hombres cómo ellas, como mujeres, habían sido oprimidas por un sistema patriarcal. Al día siguiente, cuando las personas de color estaban cuestionando a los blancos sobre la opresión del racismo, esas mismas mujeres blancas no se identificaban fácilmente como parte del grupo de opresores. En ese contexto, ya no eran el grupo oprimido. Durante la conferencia, los grupos que habían sido históricamente maltratados tenían la mayor parte del tiempo atención y compasión. Como hombre blanco, me sentía incómodo estando en el grupo que era más identificado como los opresores. Mi sentimiento se alivió temporariamente cuando surgió la cuestión del anti-semitismo. En ese momento pude ubicarme con los otros judíos mientras confrontábamos a los gentiles por nuestro 178

179 CONFLICTO maltrato histórico. La posición de superioridad moral generalmente va hacia los oprimidos, no los opresores, los traicionados, no los traidores. Entonces empecé a comprender el poder de quien ha sido agraviado, y cómo éste puede ser utilizado para aferrarse al poder. Ceder significa renunciar a la posición de superioridad moral que surge de identificarnos solamente como la persona traicionada y al otro sólo como el traidor. Significa renunciar a los beneficios que trae estar en la posición inferior, de la víctima y a la certeza de ser el único que moralmente tiene la razón. El Curso de los Milagros plantea la pregunta, " prefieres tener razón o ser feliz?". Para muchos de nosotros, ésta parece ser una elección difícil. Hasta ahora, me he referido a la traición desde el punto de vista de ser traicionado. La mayoría de nosotros está tan identificada con sentirnos traicionados que raramente consideramos el rol de traidor. En talleres y conferencias acerca de la traición les pregunto a los grupos " cuántas personas han sido traicionadas?". Todas levantan la mano. Luego pregunto, " cuántos también han traicionado a otros?". Muy pocos levantan la mano. Si la traición es una experiencia arquetípica que nos toca a todos, quiénes son los que traicionan? Todos lo somos. No porque exista la intención maliciosa, sino porque no podemos evitar herir o decepcionar a otros algo que ellos pueden sentir como una traición. Si pensamos cómo podemos haber traicionado a otros, sus ideales y sus sueños con respecto a nosotros, entonces desde ese punto de vista la traición se ve de manera muy diferente. Podemos garantizar que nunca traicionaríamos a otros? Yo no puedo. Aún con las mejores intenciones de no hacer daño, terminamos en el rol de traidores. Somos incapaces de evitar que esto suceda no por intención maliciosa sino porque nuestras diferencias y nuestras limitaciones a veces son más fuertes que nuestro deseo de no lastimar a otros. Comprender esto puede ayudarnos a poner en perspectiva nuestros sentimientos de ser traicionados y no tomarlos tan a pecho. El "traidor" no está solamente en el otro, sino que está también en nosotros mismos. Esto puede ser difícil de aceptar, pero creo que somos más parecidos que diferentes de quienes nos han traicionado. Todos somos traidores, aunque no tengamos la intención consciente de serlo. Cuando herimos a otros, frecuentemente es debido a que estamos pasando por algún tipo de confusión, aflicción o dolor. Reconocer nuestra propia capacidad de traicionar hace más fácil ver a las personas que nos han traicionado como seres humanos también. Parte del camino hacia perdonar es reconocer que las personas que nos han traicionado estaban manifestando un aspecto de su aflicción y dolor. Nuestra compasión, tanto para nosotros como para los otros, nos ayuda a ceder. El arquetipo de la traición es tan común en nuestra mitología que es importante ver su importancia, más allá de ser simplemente un motivo de sufrimiento personal. Si podemos ver a la traición como maestra, entonces podemos empezar a comprender lo útiles que son sus difíciles lecciones. De hecho, si no la consideramos como maestra, es más probable que repitamos sus lecciones dolorosas o nos quedemos bloqueados en una de nuestras estrategias de venganza. Entonces, qué podemos aprender? La experiencia de la traición es parte de nuestro desarrollo 179

180 CONFLICTO psicológico, algo que no elegimos conscientemente, y sin embargo es esencial para nuestra comprensión de la vida. Si podemos evitar las trampas de la venganza, entonces podremos verla como un despertar de la conciencia, una iniciación a nuestra propia fuerza, sabiduría y madurez interior. Esta iniciación significa aceptar al mundo tal como es. Para mucha gente, existe el deseo de que el mundo sea totalmente seguro, de ser capaces de confiar completamente y tener resultados satisfactorios garantizados. Pero esto es ingenuo, un anhelo de regresar al Edén. Este regreso, que no es posible, realmente nos expone a más experiencias de traición y desilusión. La confianza primitiva es una confianza ingenua. Por contraste, la confianza lúcida es la capacidad de ver y evaluar de manera realista a una persona o situación. Hasta qué punto es segura? Cuán realistas son mis expectativas en cuanto a esta relación? Lucidez quiere decir que reconocemos al mundo como es, en lugar de nuestro sueño sobre cómo "debería" ser. Las personas son capaces tanto de amar como de traicionar. La vida no es totalmente confiable. No viene con garantías. Las fuerzas de la vida son más fuertes que nuestro deseo de que sea segura, más fuertes que nuestra capacidad de prevenir la traición. Hay una historia muy emotiva de la doctora Flora KaIman, sobre la liberación del campo de concentración de Bergen-Belsen. Ella había sobrevivido a la "fábrica de la muerte" y estaba en estado de shock y casi insensible después de la llegada del ejército inglés para liberar el campo. Describe un día en que estaba mirando a sus ex carceleros, los guardias de la SS, que se habían convertido en prisioneros, obligados a hacer el sombrío trabajo de recoger los cuerpos. Ese día miraba, sin sentir nada. Era incapaz de sentir: el dolor de la tragedia, el alivio de que hubiese terminado, los rayos del sol en su rostro. Entonces, mirando a un guardia, comprendió que este mundo acababa de voltearse al revés y de repente sintió compasión por él. Se sintió horrorizada de sí misma. Cómo podía compadecerse por los asesinos de su familia? Entonces la invadió la certeza de que sus sentimientos no eran desleales. Este despertar fue su victoria personal. Su espíritu no estaba quebrado. Aún en este infierno, podía sentir compasión, hasta por un alemán. De repente, pudo sentir el sol sobre su rostro y oír a los pájaros cantando. Se sintió viva de nuevo, parte del género humano. La compasión permite sanar. Tuve un conflicto reciente con un amigo, en el que me sentí muy herido y enojado. A medida que atravesaba los diferentes estados de culpa y luego vergüenza, súbitamente se me ocurrió que realmente no había nada que perdonar. Quizás perdonar es eso. Aceptar algo simplemente como es, aceptar a la persona tal como es, sin tener que lidiar con ser una víctima, o esperar que sea diferente. Ahí es donde está la sanación. Este es un modelo de poder muy diferente del que ofrece la venganza, porque no tiene nada que ver con vengarse o ser superior. Tiene que ver con hacer las paces con nosotros mismos. 180

181 CONFLICTO Si algo nos enseña nuestra mitología con respecto a la traición, es que ésta es una iniciación, un paso necesario en nuestro crecimiento, que hace que salgamos de un estado ingenuo e inconsciente de confianza primitiva y nos despierta dolorosamente a una mayor conciencia. Si podemos evitar las trampas de la venganza, que niegan la vida y nos mantienen atados a nuestras heridas, podemos perdonar, y esto da lugar a la madurez, la sabiduría y la compasión. Sin la traición, no podríamos experimentar la confianza ni el perdón. La conciencia que llega con el perdón nos lleva a aceptar al mundo tal como es un paso importante en el desarrollo de la capacidad de ser realmente efectivos en nuestra vida personal y en el mundo. El autor agradece a Robin Shohet, cuyas contribuciones hicieron posible este artículo. Ben Fuchs Reproducido con Permiso. 181

182 Consenso 182

183 CONSENSO Los orígenes del proceso de consenso Beatrice Briggs, junio 2004 El proceso de consenso que enseñamos y practicamos en IIFAC se desarrolló de tres fuentes históricas principales: tradiciones indígenas, el grupo religioso protestante llamado La sociedad de los Amigos (Los Cuáqueros), y movimientos alternativos contemporáneos. La tradición de toma de decisiones indígena es principalmente oral, y como mucha de la cultura de las primeras naciones de América, fue severamente reprimida y prácticamente destruida por los invasores europeos. Sin embargo, la costumbre de sentarse en círculo para discutir los problemas de la comunidad antes de tomar una decisión aún persiste en muchos grupos nativos. Otros aspectos distintivos de las tradiciones indígenas incluyen el peso que se da a la voz de los ancianos, la capacidad de sentarse en silencio en busca de claridad y una conexión profunda con la sabiduría del mundo no-humano. La Sociedad de los Amigos surgió en Inglaterra en el siglo diecisiete como parte de la reforma protestante. Esta religión se caracteriza por un fuerte compromiso con la no-violencia, la creencia de que cada persona tiene la luz de Dios en su interior y que nadie está esencialmente más arriba que cualquier otro. Este igualitarismo radical fue la causa de que sus miembros fueran encarcelados y perseguidos. Muchos emigraron al "nuevo mundo" en busca de libertad religiosa. Los Cuáqueros han mantenido registros escritos de sus procesos de toma de decisiones por consenso durante más de 300 años. De ellos heredamos la práctica de medir el grado de apoyo de una idea a través de averiguar si hay quienes "se abstienen", y si hay "bloqueos", en lugar hacer una votación por la regla de la mayoría. En los años sesenta y setenta, grupos alternativos en los EE. UU., incluyendo quienes hacían protestas anti bélicas, feministas, activistas de derechos humanos, ecologistas y otros comprometidos con el cambio social empezaron a experimentar con la toma de decisiones por consenso. Estos grupos apasionados pero heterogéneos carecían tanto de las raíces tribales compartidas de las primeras naciones como de las creencias espirituales de los Cuáqueros, así que tendieron a estancarse en discusiones largas e improductivas - un defecto del que algunos grupos de consenso sufren todavía. Sin embargo, a través del tiempo, a medida que el proceso se fue sistematizando y las habilidades necesarias de facilitación y de escuchar fueron aprendidas, el consenso comenzó a emerger como una alternativa viable para grupos que buscan compartir el poder, resolver conflictos de manera no violenta y tomar buenas decisiones en una forma ordenada y cooperativa. Para más información acerca de cómo funciona el proceso de consenso, consulte el manual "Introducción al Consenso" de Beatrice Briggs disponible en y 183

184 CONSENSO Consenso o alineamiento? Beatrice Briggs, diciembre 2009 Hace poco me enteré de que en los círculos gerenciales la palabra consenso está out y alineamiento está in, y me sentí aliviada inmediatamente. Por fin, pensé, la gente va a dejar de usar la palabra incorrecta! Como consultora, sugiero a la mayoría de los grupos que no usen el término consenso para describir su proceso de toma de decisiones. En la mayor parte de los casos la realidad de su estructura formal hace que consenso, entendido como que todos tienen voz y todos deciden en conjunto, no sea realista. Sus directivos tienen responsabilidades de toma de decisiones que no pueden ni deben delegar. Además, lograr un acuerdo del cien por ciento entre los miembros de un equipo es a menudo imposible o innecesario. En estas condiciones, el llamado consenso generalmente produce uno de los siguientes escenarios: (1) horas de debate, que conducen a decisiones con las que supuestamente todos están de acuerdo pero a nadie le gustan, o (2) el líder presenta una idea y, al escuchar escasa oposición, declara que se ha llegado a un consenso. ( Alguien tiene problemas con esto? Bien! Tenemos consenso. ) Ninguno de estos escenarios le hace justicia al poder y al potencial de un proceso efectivo de consenso. En situaciones como éstas, alineamiento me parece una descripción más útil de cómo abordar los desafíos del liderazgo en situaciones complejas en que se desea que el equipo se comprometa y es necesario tomar decisiones oportunas. Alineamiento me sugiere conseguir que los miembros del equipo miren en la misma dirección. Significa hacer un esfuerzo concertado para ayudar a que las personas comprendan los asuntos y cuáles son sus respectivos roles. Significa hacer preguntas y escuchar el feedback, tanto del equipo interno como de otras personas que conocen o son afectadas por la iniciativa. Significa hacer los ajustes necesarios en personal y estrategia a medida que cambian las condiciones. En conclusión, mientras el alineamiento usa muchos de los aspectos consultivos del proceso de consenso, también reconoce la responsabilidad fundamental de tomar decisiones del líder. Los líderes efectivos necesitan información válida para tomar sus decisiones y equipos comprometidos para implementarlas. Sus mejores esfuerzos pueden fracasar debido a conductas internas que varían entre apatía, luchas de poder y fuerzas externas fuera de su control. Ante estos desafíos, el consenso puede ser deseable, pero el alineamiento es esencial. No confundirlos puede ahorrar muchas angustias a todos y darnos la libertad de continuar con el trabajo. Qué opinan los demás sobre la diferencia entre consenso y alineamiento? 184

185 CONSENSO El que calla otorga Beatrice Briggs, noviembre 2004 La máxima "el que calla, otorga" es útil como acuerdo básico dentro del proceso de toma de decisiones por consenso, en la medida que existen las condiciones para una discusión abierta y amplia de los temas bajo consideración. Desgraciadamente, en muchos grupos, incluso los que tienen una orientación alternativa y/o espiritual, las relaciones de poder entre sus miembros son muy poco equilibradas, con el resultado de que quienes tienen rango inferior no se sienten libres para expresar sus opiniones, sobre todo si van en contra de las propuestas de los líderes. Para compensar o corregir esta tendencia, el facilitador debe: 1. Capacitar a todos los miembros del grupo en la teoría y la práctica de tomar decisiones por consenso, sobre todo del concepto esencial de que cada persona tiene una parte de la verdad y por lo tanto de la importancia de escuchar respetuosamente las opiniones de todos. 2. Dedicar tiempo suficiente para una discusión completa antes de llegar a la toma de decisión. 3. Promover hábilmente la participación de todos. Cuando se consigue una participación amplia y dinámica, normalmente hay mucho "ruido" al inicio del debate mientras los participantes expresan sus ideas, inquietudes y preguntas, que muchas veces son conflictivas. Poco a poco las preguntas se contestan, las dudas se aclaran y algunas, si no todas, las sugerencias se integran a la propuesta. Con el tiempo crece un silencio que no es el silencio de la marginación y represión, sino de un entendimiento cada vez más profundo del tema en discusión y de satisfacción con la acción propuesta. Cuando llega el momento de tomar la decisión, el facilitador pregunta, " Hay alguien que quiere bloquear esta propuesta?...si hay silencio, es válido suponer que no existe un bloqueo. Luego el facilitador pregunta " Hay alguien que quiere abstenerse...?" Si hay silencio, es válido suponer que nadie quiere abstenerse. Si no hay bloqueos ni gente que se abstiene, se puede interpretar el silencio de los participantes como consentimiento, y el facilitador puede declarar "Tenemos consenso." 185

186 CONSENSO Comentarios adicionales Tree Bressen nos escribe: No. Que esa regla aplique o no depende de que el grupo haya decidido usarla! De cualquiera de las dos maneras está bien, lo más importante es tenerlo claro, para que algunas personas no se vayan pensando que se llegó a un acuerdo y otras no. En mi práctica de facilitación, prefiero tener alguna forma activa de registrar la aprobación. Esto evita que la gente diga después que simplemente estaban siguiendo al grupo y realmente no dieron su consentimiento. Si los participantes tienen que hacer algo como decir "Sí", tienden a tomar más responsabilidad por el resultado. Esta medida de seguridad también evita que el facilitador y el grupo ignoren sin querer a los participantes menos asertivos, que todavía tienen preocupaciones no expresadas. Por lo tanto en las etapas de cierre de la decisión, primero pregunto " Hay alguna preocupación no resuelta?" En el caso de haberlas, la propuesta se modifica, o le pregunto a esa persona si quiere abstenerse. Si responden que no, pregunto si están bloqueando la propuesta. Si no hay preocupaciones no resueltas, entonces uso la señal de consentimiento que el grupo haya acordado. Entre las opciones se encuentran asentir con la cabeza y sonreír, pulgares hacia arriba, levantar una tarjeta verde, o mover las manos verticalmente en el aire, moviendo también los dedos arriba y abajo (esto último significa "aplauso" en lenguaje de señas). Nota del Editor: Para obtener sugerencias adicionales sobre cómo facilitar un proceso de toma de decisiones, ver "Diez pasos para la toma de decisiones" en Fogata de abril de Fogata junio 2004 Cuán familiarizado con el tema tiene que estar el facilitador? David Lillie nos escribe: Me gustó la respuesta simple que se dio en el artículo, pero también pienso que el grado de familiaridad depende mucho del tipo y tamaño de la reunión. En reuniones grandes y complejas o en eventos con mucho protocolo como las reuniones anuales, las convenciones políticas etc, el facilitador necesita trabajar de cerca con los organizadores del evento para planear la reunión y la agenda. Involucrarse con anticipación ayuda al facilitador a ordenar los temas en la agenda y estimar los tiempos que requerirá cada uno. Además, el facilitador debe estar familiarizado con los reglamentos de la organización y los lineamientos de la reunión para asegurarse de que se cumplan los requerimientos legales y se respeten los lineamientos del proceso. Este conocimiento es también indispensable en caso de que surja conflicto o confusión en cuanto a si es o no un proceso correcto. Un facilitador bien informado puede tomar una rápida decisión sobre el procedimiento y el grupo puede seguir trabajando, en lugar de perder tiempo discutiendo el tema o buscando respuestas en el reglamento. 186

187 CONSENSO Bloquear Beatrice Briggs, noviembre 2007 Un miembro de una comunidad intencional formuló la siguiente pregunta: Uno de nuestros miembros frecuentemente ha bloqueado, o amenazado con bloquear, propuestas que casi todos los demás apoyan. Lo hace porque está siguiendo sus valores y su visión de lo que quiere que nuestra comunidad sea. Si bien el consejo habitual para esta situación es que La persona debe unirse a otra comunidad, que sea adecuada para su propia visión, en este caso no es posible, porque lleva largo tiempo como miembro de la comunidad y no es probable que se vaya. Cómo sugieres que respondamos? Beatrice Briggs respondió: Como primera medida, sugiero que los integrantes de la mayoría consideren seriamente la posibilidad de que esta persona tenga razón o por lo menos que hay algo en su perspectiva que debe ser tenido en cuenta por el grupo mayoritario. Escuchen con mente abierta, cuestionen sus propias presunciones y exploren más profundamente los asuntos subyacentes, para poder trascender las posturas fijas. Pongan un interés sosegado pero al mismo tiempo activo y genuino en el punto de vista de esta persona. Trátenlo como si tuviese una parte importante de la verdad que ustedes todavía no alcanzan a entender. Estén preparados para modificar su propia postura. Es posible que los valores de la comunidad no estén muy claros - o por lo menos sujetos a interpretación? Cuando llegue el momento de la decisión, asegúrense de que cualquier persona que bloquea explique su decisión en términos de los valores y la visión del grupo y no simplemente en términos de sus preferencias personales. Si logra esto, acepten el bloqueo, den un fuerte abrazo a esta persona, agradézcanle y confíen en que, a la larga, la sabiduría de esta decisión se volverá clara. 187

188 CONSENSO Qué hacer cuando una persona bloquea una propuesta por motivos personales Tree Bressen, marzo 2006 Bloquear por motivos personales, en lugar de hacerlo basándose en los valores acordados por el grupo, es el error más común que cometen quienes intentan utilizar el método del consenso para la toma de decisiones. El proceso de consenso no les da a los participantes el poder de bloquear basados en una preferencia personal. Si lo hiciera, el proceso sencillamente no funcionaría, porque el grupo jamás llegaría a un acuerdo unánime en todos los temas. Damos aquí algunas formas de abordar este problema, presentadas en orden cronológico: 1. Entrena a todos los miembros del grupo en la práctica del proceso de consenso para que todos comprendan cuándo es o no apropiado bloquear. 2. Aclara los valores comunes del grupo en cuanto a proveer criterios para bloquear que trasciendan las preferencias personales. Si los valores comunes no están explícitos, entonces la siguiente opción es la de confiar en un sentido general de lo que es mejor para los intereses del grupo. 3. Establece un procedimiento claro para tratar los bloqueos. Recomiendo crear la expectativa de que cualquiera que bloquee es responsable de ayudar a buscar soluciones alternativas para el tema bajo consideración. 4. Haz un esfuerzo para comprender completamente las preocupaciones de la persona que bloquea y luego comprueba para asegurarte de que sienta que su punto de vista ha sido comprendido correctamente por el resto del grupo. 5. Habla abiertamente. Cuando parece que una persona está bloqueando en base a preferencias personales, es necesario que otras personas del grupo hablen abiertamente. Lo ideal es que varias personas no sólo una se arriesguen a confrontar al que bloquea directa y honestamente, diciendo algo como esto: "Entiendo que tienes una seria preocupación acerca de esta propuesta. Quiero comprender totalmente cuál es, porque confío en que tu posición puede tener un valor importante para el grupo. Al mismo tiempo, en este momento me parece que estás intentando bloquear en base a preferencias personales, que no es la manera en que funciona el consenso. El bloqueo únicamente puede ser utilizado para prevenir que el grupo viole sus propios valores, o que tome un paso que amenace con causar un desastre mayor - por ejemplo, haciendo algo que ponga en peligro significativamente nuestra capacidad para llevar a cabo nuestra misión. No se puede bloquear una propuesta simplemente porque no te gusta. Además, se le permite al grupo correr riesgos. Si tienes una preocupación personal que sostienes firmemente, tu responsabilidad es explicarla lo más claramente posible. Si el grupo te escucha pero sigue sin estar convencido por tu argumentación, tienes la opción de apartarte de esta decisión." 188

189 CONSENSO 6. Pide aclaración. Si el grupo ha hecho un esfuerzo honesto para comprender el punto de vista del que bloquea, y la persona aún insiste en que no ha sido escuchada, alguien puede decir, "Quisiera saber cómo puedes diferenciar entre no ser escuchado y ser escuchado pero estar en desacuerdo." O bien, "Creo que te escuchamos y simplemente estamos en desacuerdo contigo. Pero podría equivocarme. Puedes decirme de qué manera puedo ayudar a que te sientas escuchado?" Por lo regular lo que necesita es que se lo escuche con una actitud efectiva y reflexiva. 2014, Tree Bressen. Reproducido con permiso. Qué pasa si no llegamos a un acuerdo? Seeds for Change, abril 2009 El consenso tiene como objetivo llegar a una decisión con la que todos puedan vivir. Entonces, qué se puede hacer cuando es necesario llegar a un acuerdo y parece que estamos en polos opuestos? Para encontrar una solución que sea aceptable para todos tenemos que entender los problemas subyacentes que conducen a los distintos puntos de vista y luego proponer medios para abordarlos: a menudo hay problemas específicos que provocan la falta de acuerdo. Éstos frecuentemente se pueden resolver con la facilitación y se analizan más adelante en este capítulo. Para los momentos en que hay continuo desacuerdo sobre una decisión que deba tomarse, considera las siguientes opciones: Objeción importante (bloqueo o veto): El uso de tu veto impedirá que la propuesta siga adelante, así que piensa detenidamente antes de usarlo. Pero no tengas miedo de vetar cuando sea pertinente. Un veto significa: "Si esta decisión se adoptara, yo no podría ser parte de este proyecto." Si alguien expresa una objeción importante, el grupo descarta la propuesta y comienza a trabajar en una nueva. La gente a menudo pregunta qué sucede si el resto del grupo no está dispuesto a respetar el veto. Esta es una situación difícil, en la que el grupo debe decidir si la propuesta es tan importante para ellos que correrán el riesgo de que la persona que se opone abandone el grupo. En principio, lo ideal es no estar nunca en una situación en la que se plantee una objeción importante: la clave para la creación de consenso es identificar las áreas sobre las que las personas tienen opiniones fuertes al principio del proceso, para que todas las propuestas ya las tengan en cuenta. Objeción menor (apartarse): Habrá ocasiones en las que deseas objetar, pero no vetar. En esas situaciones te puedes "apartar". Apartarse registra tu disidencia, y dice claramente que no contribuirás a la aplicación de la propuesta. Apartarse significa: "Yo personalmente no puedo 189

190 CONSENSO hacer esto, pero no voy a impedir que otros lo hagan". La persona que se aparta no se hace responsable de las consecuencias, pero tampoco está impidiendo que grupo siga adelante con la decisión. Las abstenciones deben registrarse en el acta. Realmente pueden ayudar tanto al grupo como a las personas a entender la clara distinción entre objeciones menores e importantes. Cuando alguien veta una propuesta, siempre es recomendable comprobar primero si sería capaz de apartarse en lugar de impedir que todo el grupo siga adelante. Acordar estar en descuerdo: El grupo decide que no puede alcanzarse un acuerdo sobre esta cuestión. Imagina lo que sucederá en seis meses, un año, cinco años, si tú no estás de acuerdo. Todavía es tan importante la decisión? El refrigerador: Pon la decisión "en hielo", y vuelve a ella en una hora, un día o una semana. Muy a menudo cuando las personas han tenido la oportunidad de enfriarse y pensar, las cosas pueden verse muy diferentes. Opciones de planes de emergencia: Algunos grupos tienen planes alternativos para cuando no pueden llegar a un acuerdo. Dejar que la persona más preocupada tome la decisión. Poner todas las posibilidades en un sombrero y sacar una. Esta solución debe acordarse de antemano. Algunos grupos tienen el voto por mayoría como plan alternativo, que se aplica sólo después de un segundo o tercer intento de llegar a un consenso y requiere una mayoría abrumadora, como del 80 o 90%. Abandonar el grupo: Si una persona está continuamente en desacuerdo con el resto del grupo, puede ser hora de pensar en las razones. Realmente es este el grupo correcto para ella? Un grupo también puede pedir a un miembro que se retire. En el texto anterior, investigamos varias opciones que pueden aplicar los grupos cuando no pueden llegar al consenso. A continuación, dos maneras adicionales de tomar una decisión cuando existen puntos de vista divergentes. Ambas implican pedir a quienes bloquean una propuesta que participen en el esfuerzo para crear una nueva solución. Si aún así no se llega a un acuerdo, se hace una votación de súper mayoría (es decir, una mayoría de más del 51 %). Sin embargo, finalmente todas las soluciones dependen del grado de confianza entre los miembros del grupo. Opción 1: Comprometerse a dialogar luego votar si es necesario (es necesario una mayoría del 75% para la aprobación) Principio: La persona que bloquea debe participar en un esfuerzo de buena fe para encontrar una solución. 190

191 CONSENSO Procedimiento: Una persona que bloquea (veta) una propuesta, está obligada a reunirse hasta seis veces con grupos pequeños de otros miembros del grupo dentro de un período de tres meses para discutir los asuntos y buscar un acuerdo mutuo acerca de una nueva propuesta para resolver el mismo problema. La nueva propuesta se presenta en la siguiente reunión plenaria del grupo. La persona que bloquea es responsable de organizar las reuniones de grupos pequeños y debe estar presente en todas. Si la persona que bloquea no lo hace, el bloqueo se considera dado de baja y se incluye la propuesta original en la agenda de la siguiente reunión mensual, para tomar la decisión final. Si no se consigue una nueva propuesta con acuerdo mutuo durante la serie de reuniones en pequeños grupos, la propuesta original regresa a la siguiente reunión mensual, en la que puede ser aprobada mediante un voto de súper mayoría del 75 % de los miembros presentes. Historial: Un grupo que ha usado este método durante los últimos 20 años ha tenido un total aproximado de 12 asuntos bloqueados. Entre estos, sólo dos han apelado al proceso de seis reuniones. En ambos casos se creó una solución mutuamente aceptable después de dos reuniones en grupos pequeños. En los otros diez casos, la persona que bloqueaba y quienes apoyaban la propuesta resolvieron sus diferencias en discusiones informales. Ventajas Desalienta los bloqueos frívolos o personales. Respeta a quienes bloquean, dándoles hasta seis oportunidades formales para compartir sus puntos de vista con otros en un ambiente más privado y crear conjuntamente una nueva propuesta, o persuadir por lo menos al 26% del grupo de que ésta no debería ser aprobada. Respeta a quienes apoyan la propuesta, asegurando que si los grupos pequeños no llegan a un acuerdo, el voto por una súper mayoría del 75% dará a la mayoría de la gente una gran parte de lo que quieren. Desventajas Puede demorar una decisión. Opción 2: Cuatro opciones, se requieren dos para bloquear, mayoría de 2/3 requerida para aprobación Cuando un facilitador convoca a tomar una decisión, los miembros tienen cuatro opciones: 1. Totalmente positiva. 2. No totalmente positiva, pero voy a apoyar la propuesta. 3. No la apoyo, pero me aparto. 4. Bloqueo. 191

192 CONSENSO Para que una propuesta se apruebe, dos tercios, es decir el 66% de los miembros presentes deben ser totalmente positivos. Si dos tercios aún no son totalmente positivos pero nadie bloquea, la propuesta queda en suspenso (es decir, no se toma ninguna acción). Se puede presentar nuevamente en el futuro. Procedimiento: Si alguien bloquea, la propuesta queda en suspenso por dos semanas, mientras la persona que bloquea intenta encontrar por lo menos una persona más para apoyar el bloqueo. Si esto sucede, se considera que la propuesta está bloqueada. Si nadie más apoya el bloqueo, se considera que la propuesta está aprobada. (De este modo, tener que encontrar una segunda persona para apoyar el bloqueo funciona como consenso-menos-dos). Si se bloquea la propuesta, las personas que bloquean tienen tiempo hasta la siguiente reunión plenaria del grupo para reunirse con otros para crear una nueva propuesta encarando el mismo asunto. Como en el modelo anterior, quienes bloquean deben ser parte de la solución. Ventajas Provee una forma de expresar menos que apoyo total para una propuesta sin bloquear. Alienta la búsqueda de acuerdos Desventajas Puede demorar la toma de decisión Estas ideas están adaptadas de artículos de la consultora Diana Leafe Christian, de su Ecovillages newsletter. Este artículo está extraído de Toma de Decisiones por Consenso de Seeds for Change y está disponible en

193 CONSENSO Consenso quiere decir tiranía de una minoría? Beatrice Briggs, enero 2008 Consenso quiere decir tiranía de una minoría? No, significa compartir el poder. Para usar el proceso de consenso de manera efectiva, debo reconocer que siempre existe más de una solución para cada problema y que la que yo prefiero no es necesariamente la mejor aún cuando una cantidad reconfortante de otras personas compartan mi punto de vista. Para quienes estamos acostumbrados a tener el control, a conseguir lo que queremos, o a pertenecer a la elite de poder, es frustrante a veces indignante perder porque alguien bloquea una decisión que nosotros apoyamos. Si el bloqueo realmente no es válido, desafíalo. Si quien está bloqueando es un bloqueador crónico, edúcalo y también al resto del grupo con respecto a los principios y práctica de bloqueos. Sin embargo, si el bloqueo es legítimo, es decir, firmemente arraigado en la ética del grupo, entonces acepta humildemente la posibilidad de que la minoría esté viendo algo que los demás no ven. Practica decir Tal vez tengas razón y deja de lado la necesidad de tener siempre la razón. Aprende a confiar en que, si el grupo verdaderamente tiene corazón y propósito, a la larga las cosas van a salir bien. Debes saber que esta única decisión no es el fin del mundo. Comprométete a apoyar la decisión de la minoría tiránica. Después de todo, un día podrías ser tú la persona que bloquea. Consenso y confianza Diana Leafe Christian, septiembre 2010 "Yo aquí confío en todo el mundo", le dijo uno de mis amigos a una nueva miembro de Earthaven, la eco aldea en Carolina del Norte (EE.UU.), donde vivo. "Bueno, aquí hay gente en la que yo no confío," respondió la nueva miembro, algo acalorada. El grado de su desconfianza se hizo evidente cuando Bang! Bang! Bang! Bang! Bang! Bang! bloqueó seis decisiones, una detrás de otra. La declaración pública de desconfianza de nuestra nueva miembro fue un shock. Qué fue lo que no pudimos expresar adecuadamente en nuestro requerido entrenamiento sobre consenso? Y por qué suponemos que los nuevos miembros automáticamente confiarán en la comunidad y su proceso de toma de decisión por consenso? 193

194 CONSENSO Confianza y consenso Estas preguntas son importantes porque la confianza es un requisito fundamental para la eficacia de la toma de decisiones por consenso. "Lo principal es la necesidad de confianza", escribe el entrenador en consenso CT Butler en su ampliamente utilizado manual, On Conflict and Consensus (Sobre Conflicto y Consenso). "Sin una cierta cantidad de confianza, no habrá ninguna cooperación ni resolución de conflicto no violenta". "Para que el consenso funcione, los miembros del grupo deben esforzarse por confiar en los demás", escribieron los miembros del Centro para la Resolución del Conflicto de Madison, Wisconsin, en su clásico manual de consenso Building United Judgment (Construir un Criterio Conjunto). "En el proceso de consenso el supuesto es que todos somos dignos de confianza (o al menos podemos llegar a serlo)", escribe Caroline Estes, respetada decana de los entrenadores en consenso basado en la comunidad de los EE.UU., en el Directorio de Comunidades de la Fraternidad para las Comunidades Intencionales (ediciones 1990 y 2000). Fuentes de confianza Me parece que la confianza entre los miembros del grupo proviene de dos fuentes: la propia mente del individuo y el respeto del grupo por sus normas establecidas. Cuánta confianza en la vida, en sí mismos y en otros trae la gente a la vida de la comunidad? Se sentían seguros y confiados en su vida hasta ahora? Tienden a confiar en alguien hasta que la persona hace o dice algo cuestionable (quizás más de una vez) y sólo entonces se vuelven cautelosos? O han tenido experiencias tan traumáticas que transitan por la vida sintiéndose inseguros y vigilantes, y ven las situaciones y personas nuevas con más desconfianza desde el principio? En otras palabras, traen la desconfianza con ellos cuando entran a la comunidad? Podemos hacer una comparación útil con los perros. En un refugio de animales verás a algunos perros saltando, moviendo la cola y con los ojos brillantes. " Elígeme! Elígeme!", dicen en el lenguaje corporal canino. Estos animales probablemente han sido bien cuidados en el pasado y todavía confían en la gente. Sin embargo, otros perros se encogen, manteniendo la cabeza gacha y la cola inmóvil. Estas son señales de que han sido maltratados. Y cuando los perros maltratados se sienten inseguros, muerden. Algunas formas de detectar elevados niveles de confianza y bajos niveles de miedo y sospecha en los nuevos miembros de la comunidad son pedir (y verificar) referencias y tener un período de membresía temporal de unos seis meses a un año. La otra fuente de confianza es el comportamiento de la propia comunidad. Para que un nuevo miembro confíe en el grupo, el grupo tiene que ser digno de confianza. Una comunidad disfuncional en la que los individuos se comportan consistentemente de maneras dañinas sin 194

195 CONSENSO consecuencias puede destruir la confianza incluso de los miembros más confiados. La mejor protección es un conjunto de acuerdos transparentes que protejan a todos los miembros, nuevos y viejos por igual, de posibles abusos. Para mí, los miembros de la comunidad son como trapecistas volando por las alturas de la confianza y la conexión. Los acuerdos de la Comunidad son la red que los atrapa si se caen. Por qué es importante la confianza "Cuando confías en las demás personas de tu grupo", dicen los autores de Building United Judgment, "no ocultarás ni distorsionarás la información y no evitarás expresar hechos, ideas, conclusiones, y sentimientos que puedan hacerte vulnerable a los demás. No estarás a la defensiva ante los intentos de otros miembros de influirte, sino que estarás receptivo a las sugerencias, incluso cuando no estés de acuerdo. Cuando confías en otros miembros, puedes tener la seguridad de que ellos cumplirán los acuerdos y realizarán tareas de manera competente. También puedes confiar en que los demás atenderán y recordarán lo que dices para que no tengas que repetir y defender continuamente tus ideas". "Para que florezca la confianza, es deseable que los individuos estén dispuestos a examinar sus actitudes y estén abiertos a ideas nuevas", dice Butler TC. "Ni la amistad ni la aprobación son necesarias para una buena relación de trabajo", continúa. "Al desarrollar la confianza, el proceso de consenso fomenta el desarrollo intelectual y emocional de los individuos dentro de un grupo." Si algunos o todos los miembros de un grupo no confían totalmente en los demás, es poco probable que sean capaces de tomar decisiones con éxito por "puro" consenso. En estos casos, te recomiendo usar un proceso de consenso como el método de voto orientado a las soluciones de N Street Cohousing de California. 2014, Diana Leafe Christian. Reproducido con permiso. Interrogantes en consenso Tree Bressen, octubre 2008 Los interrogantes tienen una larga tradición entre los Cuáqueros (quienes también son expertos en practicar el proceso de consenso) y en cierta forma el núcleo, o el corazón del proceso de consenso, es un proceso de interrogación. 1. Cuál es el objetivo común de nuestro grupo? Cuán integrador es; es decir, cuáles son las decisiones que toma el grupo (o sus subgrupos) y cuáles son las que toman las personas individualmente? Por qué tenemos reuniones, y cuáles son las metas de esas reuniones? 195

196 CONSENSO 2. Cómo orientamos a las personas que son nuevas en nuestro grupo? Cómo se enseña nuestro método de consenso tanto la cultura como los procedimientos a los miembros nuevos? 3. Cómo se sustenta el autoconocimiento de cada persona? Qué hacemos para ayudar a nuestros miembros a que avancen en su crecimiento personal? 4. Cómo se nutren las amistades entre nuestros miembros? Cuáles son las relaciones que necesitan más apoyo? Qué otras cosas pueden ayudar a mejorar nuestras relaciones, y qué podemos hacer para lograrlo? 5. Cuál es el espíritu que transmiten nuestras reuniones? Dan una sensación de seguridad y cálida bienvenida? Cómo se siente la energía? 6. Qué pasos o procedimientos usa este grupo para alcanzar el consenso? Cuál es la estructura de nuestro método? 7. Cómo trabajamos con el disenso? Tenemos un equilibrio saludable entre esperar cooperación y honrar las diferencias legítimas para servir al todo? Cuál es el menú de opciones para tratar las inquietudes o preocupaciones de manera constructiva? Cómo invocamos un genuino consentimiento en vez de coerción? Qué procedimiento potente tenemos para tratar los bloqueos inadecuados? 8. Cómo aprende el grupo en conjunto para mejorar continuamente su sistema de toma de decisiones? Qué curvas, o lazos de retroalimentación se han establecido? Cómo suceden los cambios? 2014, Tree Bressen. Reproducido con permiso. Hacer congreso: Cómo los seres humanos naturalmente toman decisiones por consenso Gene Marshall, noviembre 2004 "Hacer congreso" es un proceso cósmico como la gravedad y la evolución. "Congresear" significa procesar por consenso en el contexto de reconectarnos con nuestra verdadera naturaleza. Ese proceso consensual es la esencia de toda toma de decisión humana. Permítanme explicar estas afirmaciones un tanto arrolladoras en mi propia forma mitológica. Antes que Adán y Eva comieran del árbol de las respuestas correctas e incorrectas, ellos participaron profundamente en la naturaleza y en el proceso de consenso. Ellos hacían congreso todos los días. Pero después de que cada uno comiera de ese árbol de "pensar que ellos eran dioses", y teniendo las respuestas correctas en sus bolsillos de hoja de higuera, dejaron de "congresear". Dejaron de escucharse uno al otro. Dejaron de estar abiertos a la verdad más allá de su propio sentido de verdad. Empezaron a imponer su verdad a los demás. Dejaron de confiar en otras personas como seres capaces de participación útil en procesos de toma de decisión. 196

197 CONSENSO La democracia representativa... está lejos de ser una perfecta construcción de consenso, pero sí destituyó a los reyes Por ser parte de la naturaleza de las cosas, el "congresear por consenso" no pudo ser suprimido del todo. Las sociedades tribales antiguas mantuvieron muchas tradiciones de congreso por consenso. Las civilizaciones trataron de deshacerse de esto a través del establecimiento de la realeza, que tomaba todas las decisiones y de las clases más bajas que hacían lo que se les indicaba, pero aún entonces el proceso de consenso brotaba por aquí y por allá. La democracia representativa surgió como un intento de moverse nuevamente hacia el proceso de consenso. Si bien ésta distaba de ser una perfecta construcción de consenso, este sistema electoral sí destituyó a los reyes, o por lo menos los reemplazó por aspirantes políticos, quienes tienen que acercarse a los votantes de vez en cuando. Sin embargo, el proceso natural de procesar por consenso todavía anhela expresarse de una manera más completa en todas las sociedades. Hacer congreso para construir consenso es una dinámica muy profunda, que no es entendida fácilmente. Aún la gente que ve cómo funciona en grupos pequeños no llega a comprender como se aplica a grupos grandes, regiones enteras, movimientos, continentes o a la toma de decisiones planetaria de la especie humana en su conjunto. El consenso abarca vastos desacuerdos, intensas pasiones, profundas discusiones y conflictos perpetuos Déjenme explorar esto brevemente. La toma de decisiones por consenso no significa que todos están de acuerdo en todo. De hecho, abarca vastos desacuerdos, intensas pasiones, profundas discusiones y conflictos perpetuos. Pero trasciende estas dinámicas a través de escuchar continuamente y de la voluntad para recordar que ninguno de nosotros tiene toda la verdad en los bolsillos. Ni siquiera tenemos toda la verdad acerca de cómo es necesario facilitar el proceso de consenso. No hay una sola forma rígida de hacer el proceso de consenso. Esto se hace claro cuando nos damos cuenta de que los grupos grandes necesitan diferentes estructuras para la toma de decisiones por consenso que los grupos pequeños. En estos últimos todos pueden participar de forma más o menos igualitaria. Todos los miembros pueden percibirse a sí mismos decidiendo a quién escuchar y cómo hacerlo, y cuándo y cómo hablar. Pero en grupos grandes el consenso se construye a través de paneles de discusión, charlas, grupos pequeños, conversaciones durante la hora de comida, comités de facilitación y otros mecanismos inventados o por inventarse. Necesitamos inventar nuevos modelos políticos En una escala continental o planetaria que involucra toda la especie humana, construir consenso se vuelve todavía más complejo. Necesitamos inventar nuevos modelos políticos. Una sugerencia interesante en este aspecto es la idea de Jim Rough de Consejos de Sabiduría. Tal como se 197

198 CONSENSO describe en su libro Society's Breakthrough! (El Cambio Radical de la Sociedad), Rough propone una reforma a la constitución de EE.UU. que cree en cada nivel de gobierno una selección al azar de 24 votantes a quienes se pague para asistir a consejos de una semana de duración para discutir políticas públicas, cuyos resultados luego se hagan públicos. Estos Consejos de Sabiduría son imaginados como una estructura que podría evolucionar en una cuarta rama del gobierno, junto con la legislativa, ejecutiva y judicial. Funcionarían como otro elemento de equilibrio y contrapeso, modelando e inspirando la construcción de consenso en las otras tres ramas del gobierno. Cualquier cosa que pensemos de esta propuesta particular, ilustra el tipo de creatividad inventiva que se necesita para hacer del congresear por consenso la base de las políticas públicas en todas partes del planeta. 2014, Gene Marshall. Reproducido con permiso. Democracia profunda y consenso Beatrice Briggs, septiembre 2005 Recientemente leí la siguiente idea en un foro de discusión en Internet, "... la democracia profunda es una forma de tomar decisiones, donde básicamente, en caso de que no haya consenso, las personas que se oponen tienen la "obligación" de presentar una propuesta alternativa, algo que el consenso en sí no considera necesario." Es verdad esto? "La democracia profunda" como la "ecología profunda" es un término utilizado para despertarnos de las limitaciones convencionales de observar al mundo a nuestro alrededor. Mientras la ecología profunda nos pide que revaluemos nuestra relación con el mundo natural, la democracia profunda como el consenso nos invita a ir más allá del gobierno mayoritario en nuestros procesos políticos. Tanto la democracia profunda como el consenso están basados en la convicción de que para tomar buenas decisiones, debemos escuchar a todas las voces presentes, no sólo aquellas de los más poderosos o más numerosos. Sin embargo, hasta donde sé, la democracia profunda es más una actitud o intención que un proceso codificado de toma de decisiones. Un grupo deseoso de poner en práctica la "democracia profunda" o cualquier otra forma alternativa de toma de decisiones podrá establecer un acuerdo básico que exija a los participantes el ofrecer una alternativa a las propuestas que no puedan apoyar. En el "consenso correcto" (es decir la forma en que yo lo practico!), este dar y recibir opiniones, y la consideración de soluciones alternativas se lleva a cabo durante la fase de discusión del proceso. En el momento de la toma de decisiones, el consenso no exige a la persona que bloquea una propuesta que ofrezca una alternativa; sin embargo, la obliga a ofrecer una explicación por su bloqueo, basándose en los valores y ética del grupo. 198

199 CONSENSO Consenso y conexión afectiva Beatrice Briggs, abril 2006 En mi experiencia, una "conexión afectiva" es más bien un subproducto del proceso de consenso que un prerrequisito para él. Los valores del consenso, como escuchar respetuosamente, sinceridad, y búsqueda de soluciones mutuamente aceptables, tienden a crear una atmósfera en donde la gente comienza a abrirse y a confiar en el otro. Empiezan a conocerse y cuidarse entre sí en formas que trascienden los temas que inicialmente los reunieron. Sin embargo, esta intimidad no puede ser forzada. Algunos individuos se resisten a tomarse de la mano en un círculo, a los rituales elaborados, a los abrazos de grupo o a cantar, diciendo que son "demasiado emotivos" y una pérdida de tiempo. Estas personas tienden a mostrar su "conexión afectiva" en el trabajo de equipo y con hechos prácticos. No obstante esto, ellos también llegan a participar en una simple ronda al inicio de la reunión, donde se le pregunta a cada persona, " cómo te sientes hoy?" siempre y cuando esto no tome mucho tiempo. Otro momento para hacer una "conexión afectiva" de una manera natural y no forzada, se da al final de la reunión. Antes de que cada uno siga su propio camino, abre un espacio para agradecer a los que contribuyeron de alguna forma en la reunión - los que trajeron el café y las galletas, el redactor de las minutas, el guardián del tiempo, etc. Luego pregunta si alguien más quisiera hacer un agradecimiento o reconocimiento especial. Esta sencilla invitación con frecuencia les da el espacio para decir cosas que nunca expresarían en la parte más formal de la reunión, palabras que surgen del corazón y tocan el corazón de los otros. 199

200 Procesos participativos Introducción 200

201 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Diez errores comunes en la planificación de un evento "participativo" Beatrice Briggs, septiembre 2007 Para que un evento participativo sea exitoso, es importante que en la etapa de planificación se tengan presentes diversos factores, relacionados con el patrocinador, con la sede y con la agenda. Relacionados con la sede Error #1: Elegir una sala con asientos dispuestos en forma de auditorio y no dejar espacio para sesiones en grupos pequeños. Elegir un espacio demasiado grande, pequeño, ruidoso, caluroso, frío, o de difícil acceso. Mensaje: El espacio físico afecta la participación en forma directa. Relacionados con la agenda Error #2: Preparar una agenda en la que el 50% o más del tiempo disponible esté dedicado a: o o o o o Discursos de bienvenida y otras cuestiones protocolares Informes sobre eventos o actividades del pasado Ponencias magistrales Mesas redondas (Paneles) Informes de sesiones de grupos pequeños Mensaje: La verdadera participación requiere comunicación en dos sentidos, e interacción multidimensional. Error #3: Planificar la agenda hasta el último segundo, sin dejar espacio para temas que van surgiendo. Mensaje: En los eventos participativos se presentan sorpresas. Celebrémoslas! Error #4: No establecer, o no hacer que se cumplan, los límites de tiempo para los oradores. Mensaje: Si los oradores controlan la agenda, el rol del público queda reducido a escuchar pasivamente (Ver punto 2). Relacionados con el patrocinador Error #5: Reprimir las controversias o discrepancias. Error #6: Empeñarse en obtener un resultado predeterminado. 201

202 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Error #7: Hacer que los participantes realicen ejercicios tipo lluvia de ideas (brainstorming) u otros, cuyos resultados nunca se van a usar para nada. Error #8: Esperar que los participantes confirmen o lleguen a un consenso sobre material en cuya creación no participaron. Error #9: Nunca comunicar al público de qué manera su participación afectó la decisión final. Mensaje: Si se invita a las personas a un evento participativo, es necesario estar dispuestos a escucharlas, conocer su opinión y tenerla en cuenta para la toma de decisiones. Además, es importante asumir el compromiso de informarles qué pasó con sus comentarios. Error #10: Incorporar un facilitador una vez que se ha elegido el lugar y se ha definido la agenda, y pedirle que agregue algunas dinámicas de grupo para que el evento sea participativo. Mensaje: Ningún facilitador puede arreglar en el sentido de hacer más participativo un proceso controlado desde arriba, repleto de comunicaciones en un solo sentido, o en el cual los puntos de vista discrepantes no son bien recibidos. La importancia de la participación ciudadana Beatrice Briggs, abril 2010 En mayo de 2009 fui invitada, en mi carácter de Instructora Certificada en Participación Pública de AIPP 1 para impartir el Taller de Participación Pública a funcionarios de diversos organismos de gobierno en el estado de Baja California, México. Al finalizar el evento, la responsable del área de Comunicación Social y Participación Ciudadana en COPLADE 2 realizó la entrevista de la que transcribimos mis comentarios a continuación. Considero que el concepto de Participación Pública está en transición, pues el modelo antiguo de consulta realmente no tiene una influencia en la toma de decisiones. A mí me parece importante que tanto el público como el gobierno, o cualquier otro organismo que promueva la participación pública entienda su importancia. Primero, porque es un elemento básico de una democracia y segundo, porque los que toman la decisión necesitan la información que únicamente pueden brindar los diversos públicos; si no se los toma en cuenta, es un hecho que la decisión va a estar basada en información inadecuada y limitada. 1 Asociación Internacional para la Participación Pública 2 Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado 202

203 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción "La capacidad de participar es como una corriente eléctrica, pero el interruptor está apagado porque no hay muchas oportunidades para ejercerla " Como democracia debemos mejorar nuestra capacidad y educar a los ciudadanos sobre lo que es la participación, como también ayudar a los que toman la decisión a reconocer el valor agregado que reciben cuando se consulta al público. La capacidad de participar es como una corriente eléctrica, pero el interruptor está apagado porque no hay muchas oportunidades para ejercerla y la gente puede detectar eso rápidamente. Si lo que se les ofrece no es una participación verdadera, en donde van a tener una incidencia real, ellos piensan: Para qué participo? Pero, si hay realmente una oportunidad para un intercambio de ideas, para ser escuchados, donde tengan claro cuál será el impacto, el uso, y la importancia de su participación, entonces se llevará a cabo la participación pública. Para lograr esto es cuestión de construir procesos basados en una ética de participación muy clara. "El abstencionismo en las votaciones es una plaga mundial originada por la falta de confianza de la población en los gobiernos de todo el mundo " Yo creo que el hecho de que la población no sepa cómo participar, es porque los gobiernos hasta ahora no han sido muy claros en sus procesos. Por ejemplo, Cuáles son las formas de participar que existen actualmente? Muchos consideran que la votación en las elecciones es una forma de participar, sin embargo el abstencionismo en las votaciones es una plaga mundial originada por la falta de confianza de la población en los gobiernos de todo el mundo. El mismo gobierno usa la palabra participación en lugar de asistencia, pero asistir es una cosa y participar es otra; yo creo que quienes están pidiendo que haya participación, en este caso el gobierno, tienen que aclarar el concepto de participación pública y definir qué quieren en términos de comportamiento e impacto. La participación no es asistir a un evento, sino que el público pueda incidir y tener influencia sobre las decisiones y el desarrollo de las políticas que los afectan; esto no quiere decir que el público puede tomar cada decisión, pero sí que sus opiniones son importantes para la toma de decisiones, por lo que deben ser consultados. 203

204 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Los límites de la participación Beatrice Briggs, julio 2005 Uno de los temas más difíciles para los grupos que quieren ser abiertos, inclusivos y participativos, es establecer los límites de participación en sus procesos de toma de decisiones. Aquí damos cuatro escenarios comunes que dramatizan algunas de las formas que puede tomar este dilema. Escenario #1: Un grupo comprometido trabaja arduamente para establecer confianza, desarrollar acuerdos básicos y un proceso efectivo para discutir y decidir sobre temas clave. Entonces llegan personas nuevas que están ansiosas de integrarse, pero no tienen entrenamiento en el método utilizado para la toma de decisiones, no tienen claros la visión ni la misión del grupo, y no están familiarizadas con los antecedentes de los temas que se están tratando. Cómo puede el grupo dar la bienvenida a estos recién llegados sin tener que pasar mucho tiempo de las reuniones en la revisión de la historia y procedimientos del grupo? Escenario #2: Un grupo ha definido un proceso para la discusión de un tema específico, por lo regular algo relativamente complejo y/o controvertido. Después de varias reuniones productivas en las que se han considerado todos los puntos de vista disponibles acerca del tema y está por tomarse una decisión, aparece un miembro del grupo que no ha participado en las reuniones anteriores, haciendo varias preguntas que ya se habían contestado o presentando objeciones basadas en la ignorancia de la información previamente compartida. Debe el grupo tomar un tiempo adicional para educar al recién llegado acerca de las reuniones que perdió?, o de igual manera, debe tomar una decisión corriendo el riesgo de que esta persona pueda bloquear la propuesta? Escenario #3: El amigo de uno de los miembros asiste a la reunión como visita. Durante el curso de la reunión, éste comienza a levantar la mano para hablar, expresando opiniones acerca de los temas bajo discusión. Se le debe permitir que participe? Escenario #4: Un comité pequeño y sobrecargado de trabajo está organizando un evento para un grupo que tiene una membresía numerosa pero relativamente inactiva. El comité envía regularmente reportes sobre sus progresos a sus miembros y ocasionalmente les solicita retroalimentación sobre propuestas específicas a través del correo electrónico. Repentinamente dos miembros bastante disgustados del grupo mayoritario aparecen en una reunión del comité, exigiendo tiempo en la agenda para expresar sus puntos de vista sobre el trabajo del mismo. Se les debe dar tiempo para hablar? En teoría, muchos grupos que no quieren replicar las prácticas excluyentes de muchas organizaciones tradicionales y jerárquicas, claman estar "abiertos a todos". Sin embargo, cuando enfrentan situaciones similares a las arriba descriptas, comienzan a preguntarse de qué manera reconciliar el ideal de la participación con las dificultades reales que esto involucra. 204

205 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Seamos claros: Un proceso participativo no siempre significa que todos deciden sobre todo. El simple hecho de estar presentes en una reunión no confiere automáticamente los privilegios para hablar o votar. Establecer límites a la participación puede ser tanto razonable como necesario, siempre y cuando la intención sea establecer un proceso funcional y no proteger a un círculo cerrado interno. El reto es establecer criterios claros para la participación y luego implementarlos de manera justa y equitativa. A continuación expongo mis comentarios a los escenarios arriba descriptos. Obviamente, no existe sólo una "manera correcta" de tratar estos temas. En el caso del Grupo #1, mi recomendación sería que proveyeran sesiones especiales para los futuros nuevos miembros, tal vez justo antes de una reunión habitual y luego requerir que los recién llegados observen varias reuniones consecutivas antes de que sean invitados a participar en las discusiones. El derecho a votar (o bloquear, en caso del proceso de consenso) se otorga únicamente después de que la persona ha demostrado su compromiso con las metas del grupo, familiaridad con sus procedimientos y se convierte en un miembro hecho y derecho. En el caso del Grupo #2, la solución ideal hubiera sido establecer el requisito al inicio del proceso, de que es necesaria la participación en las reuniones preliminares de "discusión" para poder tomar parte en la decisión final. Puesto que eso no se hizo, no veo otra opción más que la de tomar el tiempo necesario para actualizar al recién llegado "en un dos por tres", antes de tomar la decisión, sin importar cuán frustrante sea esto para los otros. Para el Grupo #3, recomendaría que establezcan una política clara acerca de la asistencia y participación de invitados a las reuniones. Generalmente, yo estoy a favor de una política de "reunión abierta", a la cual los invitados son bien recibidos, pero únicamente como observadores. El Grupo #4 tiene un problema ligeramente diferente, puesto que un conflicto activo ha hecho erupción en su centro. El comité realmente casi no tiene otra opción más que escuchar lo que tienen que decir los disgustados miembros. Después de todo, es posible que traigan a la atención del comité importantes perspectivas o provean información que el comité no ha tomado en cuenta. Si el comité en sí es débil o se desgarra por conflictos internos, este episodio puede provocar una crisis. Si, por otro lado, el comité tiene una autorización clara del grupo mayoritario para realizar el trabajo que está haciendo y sigue un proceso sólido y transparente que incluye establecer criterios claros para las decisiones que toma, podrá probablemente absorber la contribución de los disgustados miembros con ecuanimidad, hacer cualquier ajuste necesario en sus planes, y seguir adelante, fortalecido por la experiencia. La clave para lidiar con estas situaciones y otras semejantes, está en discutir abiertamente los límites de la participación en tu grupo. Quién puede participar? Quién puede decidir? Bajo qué circunstancias? Habla acerca de lo que significó ser un recién llegado al grupo, cuán fácil o difícil fue sentir que "pertenecías" al grupo. Evalúa cuán serio es el problema de la "participación disruptiva". Están siendo estas personas "disruptivas" debido a que nuestras políticas y 205

206 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción procedimientos son opresivos y exclusivos? O es que sencillamente no comprenden la forma en que trabajamos? Crea una estructura y proceso que sea consistente con los valores de tu grupo, escríbelos, descríbelos gráficamente, explícalos a todos, haz los ajustes futuros según sea necesario. Recuerda, establecer límites a la participación no es sólo una forma de "mantener a la gente fuera" - también es una forma de respetar el arduo trabajo de quienes han estado constantemente involucrados en el proceso evolutivo del grupo. Planificar cómo involucrar al público Collaborative Governance Initiative, abril 2010 Entre los beneficios de involucrar al público de manera efectiva se cuentan obtener más apoyo para las decisiones públicas que se tomen con dichas contribuciones, residentes más informados y comprometidos, más fe y confianza en el gobierno. Sin embargo, aunque la mayoría de las estrategias para involucrar al público brindan resultados positivos, la tarea será más efectiva si se presta atención a estas preguntas clave. 1. Es esta la cuestión correcta? El objetivo, cuestión o discusión debe ser apropiado y rendir beneficios mediante un compromiso amplio de los residentes y justificar el tiempo y costos adicionales. Es este un asunto de la "comunidad" y no únicamente del "gobierno"? Donde un asunto complejo requiere comprender qué tipo de comunidad, ciudad o municipio se desea, éste puede ser un tema para esta clase de compromiso público. La intención debe ser pedir a los residentes que consideren lo que piensan o quieren, no persuadirlos en cuanto a un plan, política o solución en particular. 2. Se cuenta con tiempo y recursos? Entrar en un proceso de involucrar al público cuando la decisión (o una parte importante de ella) ya está tomada o cuando es demasiado tarde para incorporar cambios significativos probablemente conducirá a frustraciones para todos y puede aumentar la desconfianza en el gobierno. Algunos procesos van a demandar mucho tiempo del personal y/o el uso de consultores. 3. Los líderes políticos locales están de acuerdo? Los líderes políticos apropiados deben estar de acuerdo con el propósito, el proceso y el uso que se dará a los resultados de la iniciativa. En general es preferible que los funcionarios públicos tengan participación en la propuesta de colaboración que se establezca, aunque los detalles dependen del propósito y las circunstancias de cada proceso. Es esencial que haya claridad entre el personal y los funcionarios electos en cuanto al proceso que se planifica, y un rol claro para el personal apropiado del organismo. 4. Existe una "historia" que requiere atención previa? Hay momentos en que antecedentes de desconfianza, o una batalla política que los divide han provocado una polarización importante en la comunidad. Esto puede separar a los funcionarios y la 206

207 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción comunidad, y/o provocar divisiones serias entre los propios residentes de la comunidad. En estos casos, puede ser necesario un proceso para "ventilar" la cuestión, antes o como parte de una nueva iniciativa para involucrar al público. Además, si existen divisiones, se hace más importante que la iniciativa de involucrar al público sea desarrollada en conjunto, no lanzada por una u otra supuesta "facción". 5. Cómo se enlazará el discurso con la acción? Las buenas intenciones y los procesos bien llevados no son suficientes. Debe quedar claro desde el principio la forma en que los funcionarios públicos van a usar las ideas, recomendaciones o acuerdos que resulten de los foros públicos. Esto debe ser parte de un mensaje coherente y claro dirigido al público por los patrocinadores y facilitadores de la iniciativa. Si existe confusión en este punto, provocará problemas a lo largo de todo el proceso. 6. El objetivo guiará el proceso? Es muy frecuente que la planificación para involucrar al público comience con la discusión sobre el tipo de reuniones públicas que se proponen, en vez del tipo de "conocimiento del público" necesario para tratar el asunto en cuestión. Se busca una "instantánea" de la opinión pública? Un sentido más profundo de lo que valora el público? Una visión colectiva del futuro? Recomendaciones basadas en consenso? Un plan o proyecto concreto? La resolución de un conflicto? Otros puntos clave que ayudan a elegir el proceso adecuado son: a) cuán informados se desea que estén los participantes; b) qué grado de consenso o acuerdo se va a requerir de los participantes; y c) qué tipo de apoyo para las decisiones finales se espera generar a través de esta participación. Estas preguntas apuntarán a la clase de participación que cumplirá los objetivos i. Sean consumidores inteligentes. No "compren" el primer modelo que vean. Hagan comparaciones y averigüen cómo cada manera de encararlo, en forma separada o conjunta, puede cumplir con sus requisitos específicos. 7. Cómo se van a seleccionar los participantes? Las opciones incluyen la auto-selección (abierto a todos los que quieran asistir); invitación del patrocinador (enfocado a los actores o abierto-pero-apuntado-a ); selección representativa (tareas sistemáticas para asegurar una participación que refleje a la comunidad); o una muestra aleatoria, más rigurosa y a menudo costosa (tal vez mediante selección al azar de direcciones o llamadas telefónicas). Mientras las audiencias públicas deben ser abiertas a todos los que quieran asistir, los procesos más deliberativos pueden requerir una participación más equilibrada para que sea legítima y para capturar la gama completa de opiniones de la comunidad. El énfasis puede estar en la participación de actores organizados y/o miembros de la comunidad en su totalidad. La participación más amplia generalmente ayuda a proporcionar un panorama completo de opiniones e ideas y a asegurar un apoyo más pleno a los resultados. 8. Cómo se puede lograr mayor diversidad en la participación? Alcanzar "más allá de lo habitual" requiere un plan consciente y ayuda de quienes ya conocen y tienen relaciones con las comunidades y grupos a quienes se desea incluir. Pónganse en contacto con los medios locales, los religiosos y sus congregaciones, líderes y grupos de cabildeo y otros que sirvan a las poblaciones menos involucradas. Co-patrocinen procesos participativos 207

208 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción con grupos locales de confianza en sus sedes. Entreguen materiales y actividades con lenguaje accesible. Con otros grupos, creen un plan a largo plazo para ayudar a desarrollar el liderazgo y la participación de comunidades menos involucradas. 9. Se están encarando los verdaderos desacuerdos? Algunas veces el deseo de comprensión y acuerdos comunes es tan fuerte que las verdaderas diferencias nunca se encaran realmente en un proceso de participación ciudadana. Especialmente cuando las metas son mayor aprobación y apoyo público más amplio para el resultado, el discurso superficial o vago y la indecisión para abordar los conflictos reales sobre la mesa (por cortesía o por miedo), pueden dejar diferencias no resueltas e impedir la acción real. 10. Existe un plan de comunicación? Un proceso que involucra a docenas o hasta cientos de individuos en discusiones deliberativas puede tener como resultado un consenso creciente; pero finalmente es probable que haya muchas otras personas que tengan una opinión o voten sobre el tema. Involucren a los medios desde el principio y preparen un plan de comunicación para potenciar los beneficios de su proceso de participación. 11. Se va a "cerrar el círculo" con los participantes y la comunidad? Las buenas consultas públicas informan a los participantes del proceso y a otros miembros de la comunidad de qué manera usaron las recomendaciones resultantes de estos procesos quienes desarrollan las políticas. Si algunas ideas no se usaron, será una señal de respeto explicar por qué 12. Cómo se va a aprender de la experiencia? Con el aporte de los participantes en el proceso, el personal y otros, tomen tiempo para evaluar lo que salió bien y lo que no salió bien. Usen esta información para la próxima vez. Puedes conducir una reunión pública? Max Hardy, noviembre 2007 Es inquietante cuando un cliente se pone en contacto conmigo para que ayude con un proceso que involucra a una comunidad, cuando la persona que llama dice, Tenemos una situación complicada y varios miembros de la comunidad están bastante molestos. Pensamos que este es un trabajo para un facilitador profesional. Puedes conducir una reunión pública para nosotros, dentro de un par de semanas? Es igualmente aterrador si alguien nos pide que conduzcamos un jurado ciudadano, o una encuesta deliberativa, sin siquiera informarnos de qué se trata el proyecto, o el tema en cuestión. En otras palabras, lo que nos están pidiendo es Puedes aplicar una técnica? 208

209 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Quienes han participado del curso de Planificación de AIPP (Asociación Internacional para la Participación Pública) saben que es necesario considerar diversos temas antes de siquiera pensar en aplicar una técnica. Por ejemplo: 1. Qué se está intentando resolver o lograr realmente con este proyecto? 2. De qué manera crees que involucrar a la comunidad te puede ayudar? 3. Cuál es el nivel de interés o entusiasmo acerca de este proyecto? 4. Qué experiencia anterior existe en esta comunidad en cuanto a estar involucrada en un proyecto? Cuál es su grado de confianza? 5. Cómo se dan las comunicaciones en esta comunidad? Podemos apoyarnos en medios existentes para comunicarnos con la gente? Cómo podemos facilitar que la gente se entere de este asunto/proyecto y brinde una contribución informada? 6. Cuál es el grado de compromiso de quienes toman las decisiones en cuanto a permitir que el proceso de involucrar a la comunidad influya en sus decisiones? 7. Cuáles son los valores que sostiene esta comunidad? Es decir, qué es importante para la gente? 8. Quiénes tienen intereses en este proyecto, o podrían resultar afectados? Entre ellos, de quiénes no tenemos información? Enterarnos de estas cuestiones nos ayudará a decidir el grado de esfuerzo que aplicaremos para involucrar a la comunidad, y de qué manera encararlo. Existen numerosas técnicas, pero necesitamos algo que nos ayude a involucrar a las personas/grupos relevantes, estimar el nivel de influencia que puede tener el proceso sobre la decisión, y respetar los valores y fortalezas de esa comunidad. Finalmente, la técnica que se elija no es tan importante como las actitudes, creencias y conductas del patrocinador. Es fácil echar a perder una técnica útil si falta integridad, buenas intenciones, o existe un mensaje poco claro. 2014, Max Hardy. Reproducido con permiso. 209

210 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Cómo NO conducir una reunión pública Beatrice Briggs, diciembre 2007 Hace unos años, durante una visita a Brasil, acompañé a un amigo a una reunión de la comunidad en el ayuntamiento. El propósito anunciado era organizar comités para trabajar en la implementación, a nivel local, de un plan de acción integral a ser encarado a nivel global, nacional y local por organizaciones del Sistema de las Naciones Unidas, gobiernos, y grupos destacados en todas las áreas en que la actividad humana tiene impacto sobre el medio ambiente. Estaba presente el presidente municipal con su esposa, varios funcionarios de su administración, representantes de algunas ONGs ambientalistas y unos cuantos ejecutivos de un banco local que co-patrocinaba la reunión. Fue un ejemplo perfecto de cómo NO conducir una reunión pública. Entre los errores: La disposición del salón impedía la comunicación cara a cara entre los participantes. En el auditorio había sillas para más del doble de las personas presentes, puestas en filas rectas, enfrentando el presidium. El aire acondicionado estaba puesto al máximo un congelador! La única agenda estaba escrita en un pedazo de papel que tenía en su bolsillo uno de los representantes del banco. No había: Credenciales ni presentaciones. Refrigerios, aparte de agua. Tiempos de descanso. Control de tiempos. Una disertante magistral (profesora universitaria) cuyo discurso, estimado en 30 minutos, iba a poner en contexto la discusión, habló durante más de una hora. Sólo en los diez minutos finales dijo algo siquiera remotamente relacionado con el tema. Acuerdos básicos para el proceso. Facilitación imparcial (ver más adelante). Finalmente, después de más de dos horas de aburrimiento letárgico en un salón helado, comenzó la discusión acerca de la manera de organizar los comités de trabajo para el plan de acción y se desató un infierno. Algunos ciudadanos pedían más atención a sus opiniones. El presidente municipal quería que una persona se hiciera cargo. La disertante magistral acusaba a los 210

211 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción banqueros de poner intereses comerciales. Dos representantes del banco trataban de facilitar, pero después de ser atacados comenzaron a participar en el debate. El presidente municipal y la profesora interrumpían cuantas veces se les antojaba. Por lo menos la mitad de las personas presentes nunca dirigieron una sola palabra a todo el grupo, sino que se generaron muchas discusiones laterales y estrepitosas. Había un rotafolio en un rincón del salón, pero nadie lo usó para capturar las ideas que volaban por todos lados. Finalmente, en medio de un gran griterío, se estableció una fecha para la próxima reunión, uno de los facilitadores-representantes de banco gritó Se levanta la sesión! y allí terminó todo. Más tarde me encontré con los banqueros afuera del salón. Me preguntaron si en México las reuniones también eran así. Uno de ellos se rió y atribuyó todo el enredo a nuestra sangre Latina. Cortésmente respondí que yo pensaba que la raíz del problema era la falta de facilitación efectiva, no una característica genética. La idea de que todos los días se realizan reuniones públicas como ésta, en todo el mundo, me llena de desesperación y renueva mi compromiso para mejorar nuestra cultura de reuniones. Es cuestión de detalles Dialogue Partners, abril 2008 En este artículo tratamos los detalles operativos esos pequeños detalles de los que es necesario ocuparse para hacer que el público se sienta tan cómodo y distendido como sea posible y lograr que participe. La información está adaptada de un cuadernillo preparado por nuestros colegas de Dialogue Partners Incorporated, una empresa consultora con sede en Ottawa, Canadá. Ellos han recopilado estas sugerencias prácticas basándose en sus años de experiencia en participación pública y relaciones con los interesados. Las ofrecen a los lectores de Fogata como contribución a la profesión de participación pública. Coincidimos con que estas pautas son útiles para todo tipo de procesos de reunión, foro o grupo participativo! Nota breve en cuanto al rapport El rapport es la relación que contribuyes a establecer entre ti, el público y los participantes entre sí. El respeto, la cortesía y hasta el ánimo de juego son producto del rapport. El rapport es la moneda que vas a usar para superar los momentos difíciles, mantenerte en la tarea y en los tiempos previstos; el rapport es esencial para el éxito de cualquier encuentro, ya sea presencial, en línea o sólo de voz. Empiezas a crear rapport desde el primer momento en que el público se entera de tu proyecto. Tienes oportunidades de construir el nivel de rapport avanzando desde allí. Los detalles operativos son fundamentales para crear y mantener el rapport. 211

212 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Qué son los detalles operativos? Los detalles operativos son aquellos que tú puedes controlar para hacer que un encuentro sea productivo, agradable y exitoso. Comprenden: Principios operativos Bienestar y comodidad Ambiente de trabajo positivo Sede Trabajo en grupos pequeños/dar instrucciones Uso de rotafolios Principios operativos Los principios operativos son normas del grupo, que se establecen mediante invitación, acuerdo y modelado. En algunas oportunidades se los llama reglas de juego pero a nosotros estos términos nos parecen duros y peyorativos. Los vocablos de principios operativos sugieren el mensaje de que está en juego un sistema, que los participantes son parte de ese sistema y que es necesario respetar / mantenerse dentro del sistema para que el grupo pueda alcanzar sus metas comunes. Si estos términos no te parecen bien, sugerimos valores operativos o valores comunes. Nosotros hicimos un póster con nuestros principios operativos y los repasamos durante la primera sesión. Este repaso está expresado como una invitación o sugerencia para que el grupo se mantenga en la tarea y en los tiempos previstos. Los principios operativos se establecen mediante acuerdos, no edictos. Siempre preguntamos si el grupo está dispuesto a aceptar los principios sugeridos y si tienen algo que agregar. Nuestros principios operativos son simples e incluyen: Respeto mutuo Tiempos de intervención equilibrados No admitir conversaciones laterales Respeto de los tiempos establecidos Silenciar la tecnología (celulares, laptops, etc.) Bienestar y comodidad Parece simple, pero ocuparse de estos temas al principio de la sesión establece al facilitador como líder (del proceso) del grupo en ese espacio y tiempo. Transmite el mensaje de que te importan los participantes y la calidad de la experiencia que tienen. Los temas de bienestar y comodidad se refieren a dar a los participantes información acerca de: ubicación de los baños, 212

213 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción horario para descansos, ubicación de salidas de emergencia y teléfonos públicos más cercanos, ubicación de la cartelera de anuncios si es que hay una, ubicación de salas para grupos pequeños, e información sobre almuerzo, cena o programas de actividades sociales. Ambiente de trabajo positivo En muchos casos a tus participantes presenciales no les va a gustar estar encerrados todo el día, lejos de sus escritorios mientras sus s y mensajes se acumulan y el trabajo no se hace. Esto podría hacer que estuvieses en desventaja y ni siquiera lo supieras. Crear y mantener un ambiente de trabajo positivo hará que la gente esté de buen humor e inclinará la balanza a tu favor. Puedes hacer muchas pequeñas cosas. Saluda siempre a la gente a medida que van llegando, preséntate y explica cuál es tu rol Crea un póster de bienvenida en un rotafolio. Ofrece refrigerios. Provee credenciales con nombres. Alienta a la gente para que personalicen sus identificadores con stickers y marcadores que has puesto en las mesas. Asegúrate de que la sede es acogedora y cómoda. Agrega color al salón con individuales y pósters de colores. Establecer un ambiente de trabajo positivo es un factor importante de rapport y puede ser una contribución importante para el éxito de tu evento. Sede Intenta hacer que la sede sea tan acogedora y cómoda como sea posible. Deseas que los participantes estén concentrados en las discusiones y no se distraigan. Asegúrate de que haya letreros que guíen a los participantes a la sala de reuniones. Tal vez tengas que tener en cuenta percheros y tapetes para abrigos y botas. Asegúrate de que el salón es del tamaño adecuado. Los reglamentos municipales para casos de incendio ponen un límite de dos metros cuadrados por persona para arreglos en forma de salón de clase. Si la distribución es en semicírculos alrededor de una U probablemente debas calcular cinco metros cuadrados por persona. [1] Trabajo en grupos pequeños / Dar instrucciones En muchas consultas presenciales vas a separar grandes grupos de participantes en grupos más pequeños, para que haya discusiones más enfocadas y potencialmente más productivas. Cuando haces esto, hay un momento de pánico entre que das las instrucciones y los participantes se acomodan en sus grupos pequeños. Cómo puedes disminuir el pánico del momento, conseguir que el trastorno y el tiempo perdido sean mínimos, y prevenir frustraciones y confusión entre tus participantes? 213

214 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Respuesta - INSTRUCCIONES CLARAS! Instrucciones claras quiere decir: Separadas: por qué (Ej.: intención / objetivo), quién, cómo y cuándo. Una instrucción por vez. Forma los grupos de manera simple (1, 2, 3, 4; grupos por mesa; divide la sala por la mitad, etc.). Si la gente debe mudarse de sala, asegúrate de que haya letreros con instrucciones. Trata de organizar la agenda de modo que la gente regrese de un descanso a sus pequeños grupos. Pregunta Fueron claras mis instrucciones? Olvidé algo? Al hacerte cargo de la responsabilidad de dar instrucciones claras estás invitando a que te hagan preguntas. Estos principios se aplican para dar toda clase de instrucciones, pero dar instrucciones para separarse en grupos pequeños frecuentemente crea confusión y pérdida de tiempo. Uso de Rotafolios Usar rotafolios es importante por varias razones: la gente ve el rotafolio como registro de las discusiones. registrar los comentarios da la señal de que Te escucho. capturar las ideas y posiciones escribiéndolas hace que los participantes no modifiquen puntos anteriores, sino más bien construyan sobre ellos. Algunas cosas que puedes hacer para que tus notas en rotafolio sean más fluidas y efectivas: usa sólo negro y azul para escribir textos. los colores son sólo para resaltar. si escribes con la mano derecha, ubícate del lado izquierdo del papel, para no bloquear la visión de la gente. escribe en letras grandes que todos puedan ver, en trazos grandes, desde el codo, no desde la muñeca. no uses marcadores con aroma, porque a algunas personas les producen náuseas. corta unos cuantos trozos de cinta de pintor y pégalos en el marco del rotafolios, para tenerlos listos cuando quieras pegar una hoja en la pared. guarda una navaja multiusos en tu caja de herramientas (más información sobre esto en It s in the Details herramientas de la profesión) para que puedas cortar el borde superior del papel y que no se rasgue verticalmente cuando lo arranques. pon números a las hojas de rotafolios a medida que las pegas en la pared, para que se mantengan en orden. usa una hoja de rotafolio pegada en la pared como lugar para estacionar asuntos o ideas que no puedas tratar inmediatamente, o no quieras perder. 2014, Stephani Roy McCallum. Reproducido con permiso. 214

215 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Actualizar nuestra forma de hacer política Sandy Heierbacher, septiembre 2009 Nota de la Editora de Fogata: Las ideas presentadas en este artículo han sido desarrolladas por miembros de la Coalición Nacional para el Diálogo y la Deliberación (NCDD), una organización sin fines de lucro con sede en los EE.UU., en respuesta al actual debate nacional sobre el cuidado de la salud. Compartimos la creencia de los autores de que la democracia requiere que "más allá de simplemente tener una voz, las personas deben tener la oportunidad de ser informadas, de escucharse unas a otras, de trabajar a través de decisiones difíciles con los demás y con sus funcionarios electos, y utilizar los procesos democráticos para encontrar la manera de resolver los problemas que enfrentamos." Las pautas presentadas deberían aplicarse a los dirigentes políticos en todas partes. Las reuniones que se celebran en los ayuntamientos sobre la legislación para la salud en todo el país explotan de emoción, frustración y conflicto. Los ciudadanos se están presentando en multitudes para hablar sobre el cuidado de la salud, así como de docenas de otros temas, pero parece que cuanto más se alzan las voces, menos se escucha realmente a las personas. Las reuniones se han convertido en una clara demostración de lo que falta en la democracia estadounidense. Entonces, cómo pueden los funcionarios tener reuniones abiertas más eficaces con sus electores? Se han desarrollado decenas de técnicas eficaces de participación pública para permitir que los ciudadanos tengan discusiones productivas auténticas, civiles, en reuniones públicas incluso en temas muy polémicos. Estas técnicas tienen nombres como National Issues Forums, (Foros de Asuntos Nacionales), Study Circles (Círculos de Estudio), 21st Century Town Meetings (Reuniones Ciudadanas del Siglo 21), Open Space Technology (Tecnología de Espacio Abierto), y World Café (Café Global), por mencionar sólo algunas. Cuando se aplican bien, estas técnicas crean el espacio para el diálogo real, para que todos los que se presentan puedan contar su historia y compartir su perspectiva sobre el tema en cuestión. El diálogo crea confianza y permite que la gente se abra a escuchar perspectivas que son muy diferentes de las suyas. A menudo, la deliberación es clave también para el trabajo de participación pública, permitiendo que las personas puedan discutir sobre las consecuencias, costos y compromisos de diversas opciones políticas, y trabajar a través de las emociones y los valores que plantean las decisiones públicas difíciles. Con un grupo diverso, buena información, un formato estructurado, y tiempo, los ciudadanos pueden enfrentarse a problemas complicados y compromisos más allá de partidos y otras divisiones. Se requiere una preparación cuidadosa y bien pensada para aprovechar la sabiduría 215

216 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción de la gente en una sala llena. Tal vez lo más importante, el legislador anfitrión de la reunión debe estar realmente abierto a saber lo que sus electores piensan que debe hacerse para abordar el tema en cuestión. He aquí algunas pautas para nuestros líderes políticos: Centrarse en la creación de confianza entre los ciudadanos y el gobierno Prepárese para la participación pública como si se reuniera con sus pares. Se debe facilitar información equilibrada sobre el tema en cuestión, y se puede presentar un espectro bastante acotado de opciones políticas posibles para que los asistentes discutan. Una idea es co-patrocinar la reunión con un colega legislador con ideas opuestas. Utilice un facilitador. Apártese de la primera línea. Los facilitadores capacitados son neutrales y saben cómo traducir los conflictos y la ira en intereses específicos, necesidades y preocupaciones, de modo que en realidad pueda entenderse y atenderse lo que hay detrás de la emoción. Las "reglas de juego" o "acuerdos básicos" establecen una especie de regla de oro para todos los presentes. Con estos acuerdos, los participantes tienen más probabilidades de ser escuchados y de escuchar a los demás. Haga que representantes de diferentes intereses hablen unos con otros a través de un proceso estructurado. Hay muchas maneras de lograr esto. Por ejemplo, organizar a los participantes en grupos más pequeños para asegurar que cada persona tenga la oportunidad de hablar y hacer menos probable que un individuo o grupo de interés dominen toda la reunión. Registre diligentemente lo que dicen los ciudadanos, y sea claro acerca de cómo se va a utilizar la información recopilada. Además, durante toda la reunión, "re-reflexione" sobre las preocupaciones, valores y deseos que está escuchando. Cuanto más profundo y auténtico es un funcionario público haciendo esto, más impacto tendrá sobre los asistentes. Esta es la forma en que usted como funcionario público muestra su voluntad de saber de y entender a sus electores. Este no es un ideal utópico. Los ciudadanos estadounidenses tienen la sabiduría y también tienen la tecnología para reuniones y comunicación para hacer que esto suceda. Es el momento para una demorada actualización en la política. 2014, Sandy Heierbacher. Reproducido con permiso. 216

217 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción Consulta Confusión o cooperación? Vivien Twyford, diciembre 2007 El Ministerio de Servicios Públicos recientemente anunció que se ha duplicado el tiempo establecido para el debate público sobre la planta de desalinización de agua en los suburbios del sur de Sydney. Los anuncios emitidos por radio sugieren al público que esta es una oportunidad para que exprese su opinión. Es una victoria para la consulta a la comunidad? No creo. Me parece que es un ejemplo más de la terrible confusión que hay acerca de por qué y cuándo se consulta a la comunidad. La cuestión de si debía construirse o no una planta desalinizadora, y en caso afirmativo, dónde se la debía ubicar, iba a ser una decisión difícil para el gobierno. Según mi experiencia, cuando quienes deben tomar una decisión enfrentan una decisión potencialmente controvertida dicen En este caso debemos consultar al público. Averigüemos qué piensa el público sobre esta propuesta. Y entonces se consulta al público sobre una propuesta que alguien ya está viendo como una solución. El gobierno estatal ha decidido y anunciado que se va a construir una planta desalinizadora en Kurnell. Entonces, qué van a consultar con el público? Ese tipo de consulta está típicamente formulada así: Esto es lo que se está proponiendo. Dígannos si no les gusta. Qué respuesta provoca en el público esta clase de consulta típica? Quienes nunca escuchan la pregunta, no dicen nada. Quienes oyen la pregunta y les parece bien, no dicen nada. Los que escuchan la pregunta y no les parece bien, se lanzan de un salto a sus pies colectivos y presentan sus objeciones con mucho ruido. Pretenden, primero, ser escuchados, y en segundo lugar, influir sobre quienes toman las decisiones, porque, después de todo, se los está consultando. Qué sucede en realidad? No mucho. Quienes presentan objeciones son tachados de activistas o los sospechosos de siempre. Los profesionales que aplicaron sus conocimientos técnicos y experiencia para dar sus recomendaciones en primer término sienten que el desafío del público está fuera de lugar. Si sólo supiesen lo que nosotros sabemos, comprenderían y estarían de acuerdo con nosotros. Están en desacuerdo porque en realidad no saben lo suficiente. Los expertos recomiendan distribuir más información para que el público comprenda. En lo que se refiere a la planta desalinizadora, podemos predecir que el gobierno se va a enterar de que hay mucha gente que no está contenta con la propuesta. La gente va a decir que no están de acuerdo con la desalinización. Dirán que no quieren una planta en su barrio. Dirán que existen otras formas de asegurar nuestra provisión de agua. Sabemos esto desde el principio. El gobierno lo sabe desde el principio. El público lo sabe desde el principio. Qué va a cambiar? 217

218 PROCESOS PARTICIPATIVOS Introducción En mi opinión, primero debe involucrarse al público en la identificación del problema que debe resolverse. Se trata de construir o no una planta desalinizadora?" o de resolver cómo brindamos suministro de agua económicamente viable para cubrir las necesidades de Sydney a largo plazo? Luego debe aclararse de algún modo cuál será el papel del público en la decisión sobre una solución adecuada del problema. Pueden aportar información que permita que una decisión tomada por tecnócratas o políticos sea mejor ponderada o más sustentable? Cuando la consulta es un proceso genuino en el cual la opinión del público se usa para tomar decisiones, los miembros del público pueden involucrarse con quienes toman las decisiones, en un proceso facilitado por especialistas, para ayudar a crear una solución bien ponderada, apropiada y posible de implementar. A veces quienes toman decisiones tienen que tomar decisiones duras e impopulares. Involucrar a la comunidad puede ayudar a que todos puedan aceptar esas decisiones si se diseña cuidadosamente el proceso, en el marco del problema real a resolver, y con el tiempo necesario para la deliberación bien pensada. 2014, Vivien Twyford. Reproducido con permiso. 218

219 Procesos Participativos Técnicas 219

220 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Sugerencias para mejorar las sesiones de apertura Beatrice Briggs, enero 2009 Tanto en mi rol de facilitadora como en el de participante, detesto las sesiones de apertura de la mayoría de los foros y conferencias. Me pone impaciente que se demore todo el programa mientras se espera a algún funcionario que llega tarde. Me desespera ver una larga mesa frente al auditorio, con una línea de nombres de personas de quienes se espera que digan algunas palabras. Una vez que comienzan los discursos, me exaspera sentirme como un rehén de los oradores de turno y la muy frecuente falta de límite de tiempo para los discursos. Cuando el desfile de oradores llega a su fin y comienza el trabajo real del evento, siempre me pregunto: Fue éste el mejor provecho del tiempo de todos, tanto de los funcionarios como de los participantes? Podríamos haber ahorrado a los organizadores del evento la pesadilla de lidiar con el protocolo que implica poner en el podio a todas esas personas importantes? No existirá otra forma de demostrar gratitud a los patrocinadores y respeto a las autoridades pertinentes? Podemos hacer que el inicio formal de una conferencia sea más simple, menos lento, más significativo, memorable y/o divertido? A continuación se incluyen algunas ideas. Algunas de ellas son mutuamente excluyentes. 1. Limitar el tiempo dedicado a sesiones de apertura a un máximo de 30 minutos. 2. No ubicar más de tres personas en la mesa de oradores. 3. Eliminar el podio de oradores. 4. Sentar a las personas VIP en la primera fila del auditorio. La persona que preside el evento les puede agradecer públicamente, tal vez proyectando sus nombres y los de las instituciones que representan en una pantalla, pidiéndoles que se muestren en grupo para que el público pueda conocerlos. 5. Presentar a los participantes. Pedirles que se pongan de pie por sectores (gobierno, sector privado, sociedad civil, universidades), región geográfica, edad, cantidad de conferencias anteriores en que han participado, o cualquier otra categoría que sea apropiada dentro del contexto. 6. Realizar la apertura en un espacio en que los asientos se puedan disponer en círculo, o moverse para permitir que los participantes puedan verse de frente e interactuar. 7. Usar las artes escénicas en especial la música, danzas y canto para dar la bienvenida y brindar energía al grupo. 8. Encargar la planificación de la apertura a gente joven. 9. Pedir a patrocinadores y copatrocinadores que envíen participantes no oradores al evento. 10. No invitar a personas tan importantes que no sea posible iniciar el evento sin su presencia. 11. Si a la apertura sigue o incluye un discurso principal, que éste sea una experiencia interactiva. 220

221 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Discursos principales más interactivos Beatrice Briggs, Tara Mirel Zagofsky, Tree Bressen y otros, mayo 2008 Invitar a expertos u otras personas reconocidas a dar un discurso en una sesión plenaria es práctica común para la mayoría de los organizadores de conferencias. Los oradores ideales son interesantes, entretenidos, informativos, inspiradores y agregan valor al evento. Sin embargo, muy frecuentemente los oradores no resultan geniales, y lanzan su verborragia en discursos unilaterales, acompañados por presentaciones gráficas abrumadoras que desgastan la energía vital de la sala. Buenos, malos o mediocres, es necesario reconsiderar el rol de los oradores principales si queremos que nuestros eventos sean animados y tengan la energía de todo el grupo. Paso 1: Ser estrictos con el programa Hace poco nos enteramos de una conferencia de dos días y medio, en la que se dio cinco minutos a cada uno de 37 oradores para su presentación. Nada de tiempo para preguntas, simplemente una acelerada presentación en PowerPoint tras otra. Qué estaban pensando los organizadores? Dar suficiente tiempo a los oradores para exponer sus puntos clave E interactuar con el público. Limitar el número de oradores. Probablemente uno por día sea suficiente. Limitar el tiempo asignado a sesiones informativas (definidas como cualquier tipo de comunicación unilateral por parte de un orador) a una hora o menos por día. ( máximo 90 minutos!) Limitar los paneles a un total de tres horas o menos por día Usar como mínimo 50% del tiempo para actividades en las que todos participan. Paso 2: Ser estrictos con PowerPoint Este flagelo contemporáneo es difícil de tratar pero debemos intentarlo! Comunícate anticipadamente con los oradores, explica que se van a cumplir estrictamente las pautas para uso de slides, pídeles que envíen sus presentaciones con anticipación. De manera cortés pero firme, devuelve aquellas que no cumplan con las pautas especificadas. Yo he probado todas estas estrategias, con éxito limitado. Los oradores llegan con 50 slides para una presentación de 10 minutos, atiborrada de cifras y palabras, que proceden a leer en voz alta. He llegado a ver un orador leyendo su texto proyectado en la pantalla, dando la espalda al público. En qué estaba pensando? Limitar la cantidad de slides permitidos a un máximo de uno por cada tres minutos de presentación 221

222 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Limitar la cantidad de palabras por slide Invitar el almuerzo a cada orador que respete los límites o mejor todavía, que no use PowerPoint. Paso 3: Planificar la participación del público Aquí sugerimos algunas formas para dar a los participantes la oportunidad de reflexionar, asimilar e interactuar en diversas formas con la información que se presenta Pausa en pares: Invitar a los participantes a dirigirse a una persona cercana y compartir durante unos minutos lo que sienten y piensan con respecto a lo que se ha presentado hasta ese momento. Participar en grupos pequeños: Después de una presentación informativa, indicar a los participantes que se dividan en grupos de 3-5 personas. (Más de 5 no es un grupo pequeño) Pedir que discutan una o más cuestiones, tales como: o Cómo ha afectado tu vida este asunto? o En tus más locas fantasías, cómo resolverías este problema? o Qué haría falta para transformar completamente este asunto? o Qué puedes hacer, como individuo o en tu comunidad, respecto de este asunto? o Cuál es el paso siguiente, concreto, específico, factible, que podrías dar acerca de esto después de la conferencia? o Si este asunto se pudiese resolver, cómo sería el mundo? Dejar tiempo al final para que la gente comparta sus ideas favoritas con todo el grupo. Los participantes se entrevistan mutuamente: Se pide a los participantes que trabajen de a dos. Una persona habla mientras la otra escucha y hace preguntas. Se presenta una pregunta inicial que permita al que habla detectar sus sentimientos o valores hondamente arraigados sobre el asunto que se está considerando. Las preguntas pueden ser: o Qué es importante para ti acerca de este asunto? o Qué piensas que es lo más importante de este asunto? o Qué piensas que es necesario cambiar aquí? Luego se invita al compañero que escucha a que haga preguntas pertinentes. Se da una señal a la mitad del proceso, para que la gente pueda intercambiar roles y compartir el tiempo. Se debe enfatizar que el rol de quienes escuchan es presenciar y reflexionar, no analizar o juzgar. Este método es genial para hacer que la gente se ponga en contacto con sus sentimientos con respecto al asunto, o para que surjan ideas creativas que se están gestando. Los oradores consultan a los participantes. Los presentadores informan cuáles son los más grandes desafíos que enfrentan, o los obstáculos más grandes para su trabajo. Se desafía a los participantes para que ofrezcan soluciones, quizás en grupos pequeños. Se asigna un tiempo adecuado para conversar y compartir ideas en el grupo grande. 222

223 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Pecera de oradores principales: En vez de dar una presentación de minutos con poco o nada de tiempo para preguntas o discusión, se da al orador 15 minutos para presentar algunas ideas que inciten a la reflexión, después de lo cual, el/ella se une al pequeño círculo de los demás miembros de la pecera (que pueden ser preseleccionados, o pueden surgir espontáneamente de la audiencia). A partir de ese momento el orador participa pero no domina la conversación que se suscita. Cuándo y cómo usar una pecera Beatrice Briggs, Tara Mirel Zagofsky, Tree Bressen y otros, abril 2008 Hace unos meses nuestra colega, Tree Bressen, nos envió un largo artículo sobre la forma de hacer que las conferencias sean más transformadoras, haciéndolas más interactivas. Como muchos de ustedes saben, esta es una de mis pasiones especiales. Descubrí que el artículo original, co escrito por Tree junto con varios colaboradores, está lleno de buenas ideas. Con autorización de la autora, hemos reelaborado algunas de sus ideas clave en secciones más breves, y agregado algunas de las nuestras. Esta entrega explica cuándo y cómo usar peceras para estimular las conversaciones animadas en un grupo grande. Beatrice Briggs. Qué es un proceso en pecera? Las peceras incluyen un grupo pequeño de personas (generalmente 5-8) sentadas en círculo, conversando a plena vista de un grupo más grande de gente que escucha. Los procesos en pecera son una manera creativa de incluir al público en una discusión de grupo pequeño. Se pueden usar en una amplia variedad de ambientes, incluyendo talleres, conferencias, reuniones organizativas y asambleas públicas. Las peceras son útiles para ventilar temas candentes o compartir ideas o información desde diversas perspectivas. Cuando las personas en el centro son funcionarios públicos u otras que toman decisiones, esta técnica puede dar transparencia al proceso de toma de decisiones y aumentar la confianza y la comprensión de temas complejos. A veces la discusión es una conversación cerrada entre un grupo específico. Más a menudo, una o más sillas están abiertas a visitantes (Ej., miembros de la audiencia) que quieren hacer preguntas o comentarios. Aunque en gran medida se auto-organiza una vez encaminada la discusión, el proceso en pecera generalmente tiene un facilitador o moderador. Casi siempre las peceras son parte de un proceso de diálogo y deliberación más amplio. Como facilitador, cómo pongo en práctica un proceso en pecera? 1. Analiza si esta técnica es adecuada para los objetivos del evento. 2. Consigue el acuerdo de los organizadores del evento para implementar una pecera. 223

224 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas 3. Comunícate con anticipación con las personas que específicamente deseas que participen en la pecera explicando cómo funciona el proceso y cuál va a ser su rol. 4. Asegúrate de que el espacio físico permite una disposición en pecera: o Algunas sillas en un círculo interior (elevadas si es necesario, para que sean visibles para todos) o Círculos concéntricos de sillas y/o mesas redondas alrededor del círculo interior o Pasillos para permitir el fácil acceso al círculo interior o Micrófonos si son necesarios o A veces es útil tener rotafolios, o papel en las paredes para registrar las ideas clave en forma escrita o gráfica 5. Al inicio, invita a los representantes a sentarse al frente, explica al grupo cómo funciona el proceso, y abre la sesión con una pregunta estimulante, invitando a los representantes que están en la pecera a dar sus comentarios. Algunas variaciones para conferencias Pecera de oradores principales. En vez de dar una presentación de minutos, con poco o nada de tiempo para preguntas o discusión, da 15 minutos al orador, para que presente algunas ideas que inviten a la reflexión. Después de esto, él / ella se une al pequeño círculo de los otros integrantes de la pecera, (que pueden ser preseleccionados, o surgir espontáneamente de la audiencia). Desde ese momento, el orador participa pero no domina la conversación subsiguiente. Pecera de panelistas, versión 1. Después de la tradicional discusión en panel, pide a los panelistas que se sienten en pecera y hablen unos con otros, frente a todo el grupo, acerca de sus respuestas a las presentaciones de los otros. Pecera de panelistas, versión 2. Un panelista inicia con una pregunta, que responde el siguiente panelista; el panelista #2 hace una pregunta al panelista #3, y así sucesivamente. Pecera heterogénea. Invita a una persona de cada uno de los puntos de vista principales sobre el tema en discusión a sentarse en la pecera. Pecera hom*ogénea. Invita a las personas que comparten similares opiniones, experiencia, cultura, etc. a sentarse en la pecera. En la ronda siguiente, toman los asientos en la pecera representantes de un punto de vista diferente. Dar dos o más rondas a cada grupo permite respuestas más profundas. Pecera de visitantes. Ubica una silla adicional en la pecera e invita a personas del grupo, uno por vez, a unirse a la discusión. Establece un tiempo límite para que una persona ocupe la silla de visitante o un acuerdo para que, cuando un nuevo visitante quiera entrar, esa persona se para detrás de la silla del visitante, dando la señal de que el visitante actual debe concluir sus comentarios y ceder la silla a la persona que está esperando. 224

225 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Claves para una pecera exitosa Oradores, panelistas, u otros expertos dispuestos a permitir que los contenidos surjan de los comentarios y preguntas del grupo, en lugar de controlar el flujo de ideas Un tema que realmente interese al grupo Un facilitador que comprenda los principios del método de Espacio Abierto (las peceras no aplican el método completo de Espacio Abierto, pero están basadas en los mismos principios fundamentales). Crear una visión común usando palabras y dibujos de los participantes Tara Mirel Zagofsky, mayo 2008 En un taller de Mapeo de Alcances que se llevó a cabo recientemente con una red nacional de agroecología en Honduras, Beatrice Briggs y yo experimentamos un nuevo método para definir la visión del grupo. Nuestro objetivo era iniciar el taller con un ejercicio de reflexión e inspiración, para facilitar la creación de una visión común para guiar el taller de tres días y el plan estratégico para seis años. Además, nuestra intención era diseñar un ejercicio que fuese adecuado para todos los participantes, dado que algunos tenían limitada capacidad para leer y escribir. 1. Primero pedimos a los participantes que cerrasen sus ojos, o mirasen hacia abajo, para imaginar cómo les gustaría ver a Honduras dentro de 20 años. Guiamos al grupo en una visualización de tres minutos, para ayudarlos a imaginar la clase de cambios que se están esforzando para lograr a través de su red. Luego les pedimos que capturasen las imágenes y frases que surgiesen en una hoja de papel en blanco. Factor clave: Pedir que incluyan imágenes, además de palabras! 2. A continuación los participantes registraron sus frases clave en fichas grandes, que se recogieron y se dispusieron en una pared adhesiva. En un gran grupo, nos sentamos frente a la pared adhesiva y comenzamos a ordenar las fichas, agrupando ideas similares. Una vez que habíamos creado una estructura coherente con las fichas, un comité de tres voluntarios pasó el borrador de la visión del grupo de la pared adhesiva a un párrafo escrito en papel, que se presentó en sesión plenaria al día siguiente. 225

226 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas 3. Mientras tanto, con permiso de los participantes, yo recogí los dibujos individuales y empecé a hacer una trama uniendo las imágenes para crear el mural. En una hoja grande de papel resistente, usé marcadores para esbozar un título, delinear las imágenes, y escribir las frases clave tomadas directamente de los bocetos de los participantes. Esa noche, y en los tiempos de descanso del día siguiente, invité a todos a agregar color y vida a su mural. Usando marcadores y crayones de pastel, el grupo creó una visión gráfica muy vívida, que se colgó en el frente del salón, guiando nuestro proceso de planificación en el tiempo restante del taller. (Hay que tener en cuenta que contar con un co-facilitador es importante. Beatrice pudo seguir trabajando con el grupo en otros temas mientras yo trazaba las imágenes.) La retroalimentación sobre el ejercicio de visualización fue sumamente positiva, según las evaluaciones de los participantes. Si bien fue un proceso que tomó mucho tiempo, fue crucial para alentar la participación desde el principio, involucrar a todos los participantes, y contribuyó a estimular el pensamiento creativo. 226

227 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Les recomiendo que prueben este método! Resultó muy divertido y es un documento genial, producto del taller, para que guarde el cliente! La diferencia entre esta estrategia y la forma convencional de facilitación gráfica es que son los dibujos de los participantes, en lugar de los del diseñador gráfico, los que forman la estructura del mural, y son los participantes quienes trabajan en equipo para completar la visión pintoresca. 2014, Tara Mirel Zagofsky. Reproducido con permiso. Círculos de preguntas, o de indagación Lisa Heft, junio 2008 Antecedentes: Este es un método para que participe plenamente todo el grupo en un ambiente de conferencia se puede usar para dialogar acerca de algo que es iniciado o sembrado por invitados expertos ; en un ambiente de taller o reunión de trabajo, puede usarse para que los miembros del grupo compartan información antes de iniciar la discusión. Un facilitador puede conducir un grupo de cualquier tamaño. Es un método genial para una presentación interactiva de panel plenario (en lugar del estilo tradicional en que cada panelista presenta su opinión, sin interactuar con los demás) también es bueno para pensar en grupos dentro de un evento más grande. Tiempo requerido: Depende del tamaño del grupo y de su cultura para compartir los pensamientos algunas culturas comparten revisando algo varias veces a lo largo de su relato o conversación otras culturas cuentan un relato o comparten experiencias sin revisar los elementos. El primer estilo puede requerir más tiempo que el segundo. Es decir que, dependiendo de diversos elementos: Una hora y media a dos horas y media, más el tiempo necesario para arreglar la disposición de la sala. Piensa cuánto tiempo le llevará al panel, si estás usando Círculos de Preguntas para esto ( media hora, tal vez?), una hora o más para discusiones en grupos pequeños (dependiendo de la cultura de tu grupo) y media hora para invitar a comentar reflexiones. Disposición de la sala: Si es para una conferencia: un estrado, plataforma u otro espacio elevado al frente para los panelistas, idealmente sillas cómodas para los oradores (como las de una sala de estar), sin mesa; además, muchas áreas de discusión para el público: mesas de café para cinco personas. Si es para otro tipo de evento o una reunión más pequeña, se dispone un círculo de sillas para los participantes, sin ninguna mesa. He usado este método con hasta 20 personas en un círculo único sólo hay que prestar atención a lo fácil o difícil que puede resultar oír a alguien en un círculo, en un determinado salón o situación. 227

228 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Trabajo previo: Selección del tema y creación de la pregunta inicial y si estás usando Círculos de Preguntas para una conferencia: los panelistas y la sede, además del tiempo del facilitador para entrevistar a los panelistas y explicar el proceso antes del evento quizás también para hacer un ensayo con un tema diferente, si el grupo puede reunirse antes del momento de la sesión real. Si esto se está usando como parte de una reunión, es conveniente poner un poco de energía o conversación sobre el tema en forma previa, para brindar un ambiente rico en nutrientes. Instrucciones: Para una conferencia: Un panel de personas invitadas comienza en el frente en ese carácter fueron elegidos debido a sus diferentes experiencias en escribir y/o pensar sobre ciertos asuntos, o quizás debido a su vasto conocimiento en un campo dado. El facilitador tiene la opción de compartir algunas ideas sobre el tema principal, para alentar el pensamiento grupal, y luego pide al primer panelista que responda una pregunta rica e interesante. Un ejemplo de pregunta podría ser Qué requiere de nosotros el futuro de x? La primera persona en responder considera la pregunta y comparte sus pensamientos lo que sea que esa pregunta le sugiere y termina dirigiendo una pregunta a la siguiente persona del panel. ( Hmmm. Eso me hace pensar que ) Nota: Mientras la pregunta inicial del facilitador ha sido preparada cuidadosamente, la pregunta de un participante al que le sigue en el círculo no está preparada con anticipación, sino que de manera natural y orgánica surge de su pensamiento en ese momento. Y no debe ser una pregunta simple para obtener una respuesta afirmativa o negativa, o que invite a una respuesta, como y usted qué opina? o qué puede agregar usted a esto?. La intención es que cada participante piense en una pregunta realmente jugosa, rica, para obsequiar al siguiente participante y de ese modo, regalar al grupo / ofrecer al centro del círculo una pregunta que incite al pensamiento y reflexión profundos (algo como eso hace que me pregunte ). Además: no hay diálogo cruzado el resto de los participantes en el círculo simplemente escuchan, y escuchan muy atentamente. Para una discusión en grupo dentro de una reunión, el facilitador simplemente empieza por explicar el proceso y compartir algunas ideas acerca de la razón por la cual está abriendo el tema, y luego presenta la primera pregunta. El primer participante del círculo recibe esa pregunta y la responde / comparte sus ideas acerca de lo que ésta plantea para el/ella (la intención no es necesariamente que tenga que *responder* la pregunta sino simplemente reflexionar sobre ella y compartir las ideas que surjan) y luego pasa una siguiente pregunta que se ha desarrollado en forma orgánica a partir de esas ideas al tercer panelista (o miembro del círculo). Y así consecutivamente a través de un panel de, digamos, cinco personas (o un grupo circular de hasta 20 personas, dependiendo del tiempo disponible) de la misma forma que en la situación de los panelistas mencionada anteriormente. 228

229 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas En el caso de una reunión, esta reflexión anterior al diálogo puede hacer más profunda la discusión que sigue después puede reunir información existente para el grupo antes de que inicien la discusión. Y cuando esta comience, descubrirás que lo hace en un nivel mucho más profundo que si hubiesen empezado directamente con la discusión en sí. En una conferencia o en el caso de una reunión más grande, el facilitador toma la última pregunta formulada por el último panelista e invita al público (sentados en sus grupos pequeños de mesas de 4 o 5) para que sigan con el círculo en sus propias mesas, iniciando con esa pregunta en particular. Después de una hora (o más) de discusión en pequeños grupos, el facilitador puede reanudar la sesión con el grupo completo para agradecer a todos y participarles que estas preguntas y muchas más van a documentar nuestros pensamientos en este evento. O, si el tiempo lo permite, el facilitador puede reanudar la sesión con el grupo e invitar a los participantes a compartir lo sucedido lo que observaron como similitudes o los descubrimientos mutuos (se puede pasar un micrófono). Este proceso puede, por supuesto, ser conducido por personas que no son facilitadores como una manera de explorar, reflexionar y compartir información, pensamientos e indagación. 2014, Lisa Heft. Reproducido con permiso. 229

230 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas El método espacio abierto Lisa Heft, julio 2008 En la sala no hay mesas y las sillas están distribuidas formando un gran círculo. Bueno, de todas maneras, esto es interesante... La facilitadora le da la bienvenida al grupo, explica el tema y el enfoque del trabajo que harán juntos, e invita a los participantes a identificar cuáles son los temas que querrían abordar. Luego presenta algunas pautas que servirán como guías para los grupos de discusión. Quien sea que venga es la persona indicada No es necesario que estén presentes todas las personas de la organización, sino sólo aquellos a quienes les interesa. Y si tú eres el único que viene, finalmente podrás tener un momento rico, concentrado y silencioso para pensar y escribir sobre el tema en cuestión. Lo que suceda será justamente lo que debe suceder Suelta tus expectativas y trabaja con lo que sea que suceda. Cuando sea que empiece es el momento apropiado La creatividad no sucede en un horario preestablecido. Cuando sea que termine, termina Si encuentras una solución en 20 minutos, pasa al siguiente grupo. Si demora dos horas, deja que continúe la conversación. Un pensamiento más: Prepárate para ser sorprendido. No dejes que tu propia orden del día te haga perder cosas asombrosas que pueden brotar de mentes más creativas que estén trabajando en el mismo tema... Hay sólo una regla: originalmente llamada la Ley de los Dos Pies (yo la llamo la Ley del Movimiento y la Responsabilidad no todos tenemos dos pies, después de todo) si no estás aprendiendo o contribuyendo en una sesión, es necesario que te levantes y te dirijas hacia otra sesión en desarrollo, donde sientas que serás más útil y con más inspiración. Luego la facilitadora invita a los participantes a dirigirse hacia el centro del círculo para anunciar los temas a discutir y trabajar. Cualquier cosa de la que quieran hablar, lo que sea que los entusiasme y tenga sentido para ellos, y a la que estén dispuestos a dedicar una discusión grupal de 75 minutos. Al principio todos miran a la facilitadora, que está ahora sentada en silencio en el círculo. Miran hacia el centro del círculo, a los marcadores y papeles que allí se encuentran. Entonces miran nuevamente a la facilitadora. Se miran unos a otros 230

231 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Después de un largo momento, alguien camina hacia el centro del círculo, escribe el tema de su interés, lo anuncia al grupo y lo fija sobre una larga pared vacía. Luego dos personas más. Luego seis. Enseguida el centro del círculo está lleno de gente garabateando, sosteniendo hojas, anunciando sus temas y pegándolos al muro que se empieza a llenar con 60, 80, 100 temas de interés. Y así sigue el día, con personas que mueven sus sillas para juntarse en grupos de 2 o 20 y empiezan a hablar y a sentirse animadas al intercambiar ideas y aprender unos de otros. Luego llega el momento de cambiarse al próximo grupo, y luego al siguiente, al siguiente, y así sucesivamente siguiendo los temas que más los motivan Quién facilita los grupos? Los propios individuos del grupo. Qué pasa si alguien está hablando demasiado? Bueno, puedes estar seguro de que la gente a quien esto le moleste, no elegirá estar cerca de esa persona en su próxima discusión. Siempre pueden dejar el grupo y dirigirse a donde sientan que pueden contribuir. Se toman notas en todas las discusiones qué pasa si no te gusta la forma en que alguien está tomando notas? Entonces probablemente decidirás ser tú quien tome las notas en tu próximo grupo. Cada grupo está formado por individuos que tienen la capacidad de auto-organizarse. Así entonces, los grupos se auto-regulan a lo largo del día, con cada individuo satisfaciendo sus propias necesidades. Ahora la gente está conversando y escribiendo en sus cuadernos, mientras otros caminan por la sala, para servirse un café o para sumarse a un nuevo grupo; y quienes han tomado notas ingresan la información reunida en el área de computadoras, y luego se dirigen a su próxima sesión. Así transcurre el día, de sesión a sesión y de idea a idea, y los resultados de cada reunión se ponen a la vista en la pared para que todos puedan leerlos a lo largo del día. Si estás acostumbrado a silenciosas reuniones alrededor de mesas de conferencias, te puede parecer caótico, pero si observas nuevamente verás un centro de actividad productiva, discusiones animadas, gente anotando rápidamente ideas y, aún teniendo en cuenta la urgencia de la cuestión... risas. Siguen hablando mientras toman café. Siguen durante el almuerzo. Están animados y vehementes y se comunican de forma que atraviesa las barreras que cada uno traía. Antes de terminar, el grupo identifica acciones a seguir y determina plazos. Ciertas personas se ofrecen para coordinar el trabajo que debe hacerse después de este evento. Y se realiza una enorme cantidad de trabajo en un tiempo muy breve. En dos días se cubren más asuntos y soluciones que los que podrían hacer en seis meses comités o grupos operativos. Al cerrar la sesión reuniéndose en círculo para compartir reflexiones, observaciones y percepciones sobre el tiempo que han pasado juntos, no dicen qué facilitadora genial!, sino miren lo que hemos logrado juntos! El método de Espacio Abierto se originó cuando Harrison Owen organizó y planificó una conferencia y se dio cuenta de que el mejor trabajo se hacía en los descansos, tomando café. La 231

232 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas creación de nuevas relaciones, acuerdos, visiones y colaboraciones; todas las nuevas ideas, nuevos productos y nuevos programas surgían de pequeños círculos de personas que espontáneamente conversaban sobre intereses y entusiasmos en común. Tal como ocurre en la vida cotidiana. Así fue que para la conferencia siguiente, diseñó un proceso que tendría permanentemente el clima y la energía de la gente tomando café. Así fue como nació el método de Espacio Abierto. Cuándo no debe usarse el Método de Espacio Abierto? Cuando quienes tienen el poder y la autoridad sienten que necesitan controlar el resultado y la manera en que las personas trabajan juntas, el uso de Espacio Abierto no es apropiado. Un cliente que utiliza Espacio Abierto debe comprometerse a seguir la dirección en que la experiencia lleva a la organización, y dado que conducir un Espacio Abierto puede producir innovación, los resultados de la reunión son desconocidos hasta que se llegue a ellos. En Espacio Abierto, los participantes trabajan en conjunto a través de las líneas jerárquicas, históricas y departamentales, y ciertamente, cuando todos regresan al trabajo cotidiano, es probable que continúen trabajando y comunicándose de una manera diferente a la estructura que la organización mantiene en los papeles, o a la forma en que una sociedad ha sido históricamente establecida. Espacio Abierto desplaza el control de un líder hacia todos y cada uno de los participantes, incluyendo los líderes tradicionales de la organización o de la comunidad. No comprimas el espacio Tampoco funcionará muy bien si se comprime el espacio dentro de un tiempo muy reducido. Una sesión de Espacio Abierto de medio día sirve para un rápido barajar de ideas. Una sesión de un día permite una discusión profunda y definir pasos a seguir. No es aconsejable encarar el diseño de un plan de acción en un tiempo tan breve. Dos días permiten la exploración profunda del tema, con algunos planes de acción y un informe completo de lo sucedido. Un Espacio Abierto de dos días y medio puede incluir un barajar de ideas, planes de acción, un informe de lo sucedido y un compromiso más profundo de los participantes. Quién emplea el método de Espacio Abierto? Desde mediados de los 80, Espacio Abierto ha sido usado para realizar conferencias internacionales, diseñar nuevos enfoques de investigaciones sobre cáncer, reconstruir comunidades después de la guerra, incrementar ingresos y eficiencia, designar uso territorial, creación de nuevos productos, discusiones sobre etnicidad y cultura, desarrollo de planes estratégicos, y reunir a quienes se perciben como adversarios. Ha sido usado por palestinos e israelíes al reunirse en conversaciones de paz, neoyorquinos tratando de definir sus experiencias luego de la tragedia terrorista, haitianos desarrollando programas de alfabetización, sudafricanos 232

233 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas trabajando juntos en el nuevo gobierno post-apartheid, estudiantes, padres, ejecutivos, activistas, ingenieros y arquitectos. Nadie es dueño del método Espacio Abierto. No se requiere un curso de certificación, y puedes aprenderlo tú mismo leyendo un libro, o participando en un taller para compartir tu aprendizaje y experiencia con otros. Yo soy parte de una comunidad global de aprendizaje de especialistas en Espacio Abierto. Los invitamos a preguntar, aprender y compartir con nosotros. Compartiremos nuestros materiales y experiencias con ustedes, y les ayudaremos a prepararse para diseñar y conducir su propio evento de Espacio Abierto y queremos escuchar sus historias, tanto de desafíos como de éxitos. Porque sentimos que cuando se abre un espacio para una comunicación más profunda y trabajo más entusiasta, suceden cosas buenas. 2014, Lisa Heft. Reproducido con permiso. Café global Lisa Heft, agosto 2008 Objetivo y contexto Una conversación dirigida que convoca la polinización cruzada de pensamientos a medida que las personas se mezclan y se juntan con nuevos compañeros de conversación mientras investigan una serie de preguntas bien pensadas y sugestivas. Estas conversaciones no se facilitan son los mismos participantes quienes se juntan entre sí en estas discusiones a medida que el facilitador los conduce a través de esta serie de preguntas. Cantidad de participantes Cualquier número de participantes, desde 12 hasta más de 1,200. Un facilitador puede conducir un grupo de cualquier tamaño. Tiempo Desde 1.5 o 2 horas hasta varios días, dependiendo del propósito y diseño. Para una reunión de dos horas, 15 minutos para estructurar y explicar el proceso, luego tres sesiones de 20 a 30 minutos para discutir tres o cuatro preguntas. Terminar con algo de tiempo para invitar a los participantes a reflexionar e identificar los patrones y conexiones que observaron. 233

234 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Materiales Para cada mesa: Papel de rotafolio, o de otro tipo, para cubrir la mesa de café, un portalápices con marcadores de varios colores, algo bonito, como un florerito con una flor, o un puñado de caramelos, fichas de etiqueta de Café Global*. Una posible variación de la documentación: en lugar de manteles de papel, se usan fichas de diferentes colores cada color corresponde a una pregunta, y tal vez puede haber un color adicional para que la gente anote sus reflexiones (si es que incluyes esto en tu diseño). Entonces, una pila (por ejemplo 10) de cada uno de los colores que se usen en cada mesa. Si no es posible tener mesas de café, se puede poner en el suelo una bandeja en el centro de 4 o 5 sillas, para ubicar estos materiales. De ser posible, el motivo/tarea y las preguntas se pueden presentar en PowerPoint en una pantalla en la sala o en rotafolios. Si hay un facilitador gráfico para ayudar en la documentación, tener en cuenta los materiales que necesita este colega. *Etiqueta del Café: Concéntrate en lo que importa. Contribuye con tus opiniones y experiencia. Haz listas para comprender. Conecta ideas. Escucha junto a los otros para descubrir patrones, percepciones y preguntas más profundas. Juega! Haz garabatos! Dibuja! Trabajo previo Toma la importante cantidad de tiempo que se requiere para crear preguntas potentes. Las preguntas deben despertar energía, compromiso, imaginación y nuevas formas de pensar (en vez de reflexiones sobre problemas del pasado), brindar posibilidades, y ser pertinentes. Juega con diferentes formas de redacción hasta dar los últimos toques a tus preguntas para que invites y preguntes de manera que sea útil para el grupo y la tarea. Arreglo y preparación de la sala Mesas de café con 4 o 5 sillas en cada una. Si no es posible tener mesas, arma un círculo con 4 sillas alrededor de una bandeja que tenga los materiales para cada grupo Instrucciones El grupo se sentará de a cuatro o cinco personas por mesa o círculo de sillas. Presenta el motivo/tarea de la reunión y explica el proceso. Presenta la primera pregunta. Espera un momento y repite la pregunta para que todos tengan una oportunidad de oírla. Los participantes discutirán en sus grupos. Después de una sesión de conversación de 20 a 30 minutos, invita a los participantes a que cambien de mesa para sentarse con nuevos compañeros de conversación, dejando un anfitrión en cada mesa, que se quedará allí para compartir opiniones o imágenes clave de la conversación anterior. Presenta al grupo la segunda pregunta a discutir. 234

235 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Pasados minutos, invita a los participantes a cambiar de mesa nuevamente, con el anfitrión que se queda para compartir los pensamientos clave del grupo anterior. Plantea la tercera pregunta al grupo. Después de minutos, reanuda la sesión con el grupo completo, para invitarlos a la reflexión y a compartir lo que la gente encontró como patrones, líneas de pensamiento e interrelaciones. (Una opción es dar unos minutos previos en silencio para reflexiones, mientras los participantes las escriben en sus últimas fichas de colores.) Si está colaborando con este evento un facilitador/documentador gráfico, él o ella capturarán metáforas visuales, imágenes y texto para registrar ideas, imágenes o patrones clave durante la observación del grupo completo y los comentarios del final. Ella o él también tienen la opción de recorrer las conversaciones de los grupos pequeños durante esas sesiones, para reunir palabras e imágenes de esos momentos. 2014, Lisa Heft. Reproducido con permiso. Pósters gráficos como herramienta para la facilitación de grupos Tara Mirel Zagofsky, septiembre 2008 En un taller de un día que realizamos recientemente, nuestro desafío era crear una dinámica interactiva que permitiese que 50 personas, representantes de organismos del gobierno, empresas privadas y de la sociedad, de seis países del Caribe, pudiesen discutir el uso de Tecnología Informática (ICT) para brindar empleo a los jóvenes en la región. A lo largo del día aplicamos diversas técnicas para alentar el diálogo entre los participantes. El núcleo del trabajo, sin embargo, giraba en torno de un árbol, un gráfico que diseñamos para promover un análisis rápido de la situación de empleo para los jóvenes en la región, y la identificación de agentes de cambio claves. Esta herramienta permitió que cada mesa de 5-6 personas trabajase en forma independiente, compartiese su trabajo y recibiese los comentarios de las otras mesas en sólo 90 minutos. Las dos etapas del proceso (análisis, seguido de comentarios compartidos), que describimos en detalle más adelante, nos permitieron obtener mucha información en poco tiempo. Al presentar los resultados simultáneamente pegándolos en las paredes y pidiendo a los participantes que a su vez pegasen sus comentarios y preguntas directamente en los pósters, evitamos el tedio de una larga sesión plenaria en que se presentan los resultados, una mesa por vez, y los participantes responden en foro abierto. 235

236 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Paso 1: Análisis de la situación y de los interesados El título del póster fue una pregunta que guió la sesión. En este taller, el título era Qué debe cambiar para permitir la creación de capacidades en ICT y mejorar dramáticamente el panorama de empleo para los jóvenes en el Caribe? El primer paso para cada mesa fue discutir en conjunto la pregunta directriz con respecto al desafío principal, identificar sus raíces y los posibles agentes de cambio. Armados con marcadores gruesos de base agua, cada mesa tenía minutos para conversar y llenar su póster. Una vez completados todos los pósters, se colgaron en la pared. Un representante de cada mesa se quedaba junto a su póster para responder preguntas. Paso 2: Compartir el trabajo y recibir retroalimentación Para el segundo paso, se entregó a cada participante 10 notas post-it para escribir sus comentarios y se los invitó a visitar los pósters de las otras mesas, con minutos adicionales. Con esto logramos una sesión dinámica, con muy alta participación e interacción, alcanzamos nuestros objetivos y además obtuvimos maravillosos resultados gráficos para el informe final. Los comentarios de los participantes en cuanto a los resultados de la sesión fueron excepcionales. Algunos de ellos, relacionados específicamente con los pósters gráficos: Facilitaron la tarea Ejercicio de alta concentración regresando siempre a la pregunta y al desafío principal, para seguir desde allí a los otros aspectos Tener la imagen del árbol al frente, con las raíces que nos recordaban que buscásemos el origen Puedo ver los resultados de un vistazo (Agradezco especialmente a Beatrice Briggs de IIFAC, y a Asha Williams y Adam Siegel del Trust for the Americas.) 2014, Tara Mirel Zagofsky. Reproducido con permiso. 236

237 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Ventana de gráficos Lisa Heft, septiembre 2008 Objetivo: Abrir espacio a un nivel más profundo de pensamiento, mediante la reflexión y el uso del cuerpo/cerebro creativo se usa antes del diálogo grupal para profundizar el nivel de discusión. Este ejercicio se desarrolló para ayudar a que las personas pasen de sus cabezas a un nivel más profundo de pensamiento y discusión, haciendo que trabajen con reflexión, en silencio, y usen el cuerpo/lado creativo del cerebro. Es también una buena actividad para usar como presentación tanto para presentar a los miembros del grupo entre ellos, plantear el tema a discutir, o ambos. Materiales: Una hoja de papel de rotafolio para cada participante y una variedad de marcadores de colores; suficientes para que cada persona pueda usar colores diferentes (se pueden poner en una ubicación central para que todos compartan). Cantidad de participantes: Cualquier número Tiempo: Puede tomar unos 20 minutos para la etapa de dibujos (menos para algunos grupos), y luego, dependiendo del tamaño del grupo y del tiempo que tengan, se podría pasar otros 30 minutos haciendo que el grupo muestre y explique sus dibujos e ideas, uno por vez, o se podrían agrupar de a dos o de a cuatro para compartir sus dibujos. Después se puede reunir el grupo completo para compartir ideas similares (opcional). Antes de elegir y aplicar esta actividad, debes tener muy en cuenta el tiempo que puede llevar, porque las personas quieren contar sus historias. Preparación: Las cuatro preguntas que plantees deben estar preparadas con anticipación y reflejar las metas o la tarea del grupo que se reúne. Como con cualquier actividad, asegúrate de explicar al grupo por qué se está haciendo cómo se relaciona con su meta, tarea y trabajo conjunto. También haz saber al grupo que no habrá premios por habilidades artísticas que está muy bien garabatear, hacer símbolos, o dibujar. Alternativa: Si se trata de una presentación para que los miembros del grupo conozcan mejor a los nuevos (como un retiro de ejecutivos), podrías pedir a los participantes que se presenten en una ronda convencional (nombre, cargo, organización, etc.) y luego explicar que esta actividad les va a ayudar a comprenderse mejor unos a otros y como equipo. Instrucciones: Dobla tu papel por la mitad, y luego una vez más, para que al abrirlo tengas cuatro cuadrantes. 237

238 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas En silencio, dibuja (garabatea, dibuja símbolos pero no escribas palabras) una respuesta a cada una de las siguientes preguntas: Ejemplo: 1. Qué característica de tu estilo personal puede ayudar a un equipo/grupo? 2. Qué te causa problemas/conflictos con respecto a? 3. Cuándo te ríes de ti mismo? ( Cuándo te das cuenta de que te estás tomando demasiado en serio?) 4. Por qué te gustaría ser recordado? Después de cada pregunta deja tiempo para que el grupo dibuje. Después del último dibujo, invita al grupo a juntarse de a dos o de a cuatro para compartir lo que dibujaron, o si el grupo es un número razonable, invítalos a todos a compartir sus dibujos. A continuación, el grupo puede seguir con la discusión del tema que se está tratando. 2014, Lisa Heft. Reproducido con permiso. Planificación de agenda para una conferencia de medio día Beatrice Briggs, febrero 2010 Imagina que te han pedido que organices una conferencia de medio día en el lugar en que trabajas. Nunca has hecho nada parecido antes. De hecho, este evento será el primero para tu institución. Por dónde empiezas? 1. Recopilar la información básica o Cuál es el propósito del evento? o Cuándo y dónde se va a llevar a cabo? o Cuántas personas van a asistir? o Cuál es el presupuesto? o Cuáles son los resultados esperados? 2. Considerar la dinámica social o Los participantes de la conferencia se conocen? o Su interacción mutua es importante para el éxito del evento? o Se requiere traducción u otro servicio especial? 238

239 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas 3. Pensar en el programa o Cuántos oradores se han programado? o Cada orador brinda una contribución específica para los objetivos del evento? o Qué otras actividades relativas a la conferencia se han programado (por ejemplo, comidas, exhibiciones, sesiones de posters, visitas de campo, conferencias de prensa, etc.)? 4. Evaluar el espacio o Se pueden mover las sillas, o están fijas? o Se pueden conseguir mesas redondas? o Hay en la sala paredes donde se puedan colgar hojas grandes de papel? 5. Planificar una agenda que equilibre el compartir información con la interacción. Este último punto es donde empieza el trabajo difícil. La mayoría de los novatos (y algunas personas con experiencia que deberían saberlo) cometen los siguientes errores: Demasiado protocolo en la apertura y/o el cierre (no es informativo ni interactivo). Demasiados oradores (dominan la comunicación en un solo sentido). No imponen límites de tiempo claros para los oradores (o no hacen que se cumplan). No programan recesos (la gente entra y sale al azar). Las oportunidades de interacción entre los participantes son pocas o inexistentes. Estudio de caso. Cómo hizo una organización de servicio social de la Ciudad de Nueva York, con un poco de coaching de IIFAC, para enfrentar los desafíos de una conferencia de medio día. El propósito de la conferencia era discutir una cuestión emergente que afecta a un segmento clave de la población a quien sirve la organización. Es decir, era un tema nuevo para la audiencia a quien se dirigía (proveedores de servicio social). Los objetivos del evento eran Iniciar un diálogo público sobre el tema. Promover la creación de redes entre los proveedores de servicios. Identificar carencias en los servicios. Empezar a formular el tema en términos de influencia en las políticas. El evento estaba programado para realizarse en la sede central de la organización, en un día de semana, entre las 8:45 am y la 1:30 pm, incluyendo tiempo para el desayuno, registro y almuerzo. Es decir que el tiempo disponible para el programa específico era de sólo 3.5 horas (9:30-1:00). En el espacio se podía acomodar hasta 100 personas sentadas en forma de auditorio. Se iba a cobrar una modesta cuota de registro a los participantes, para ayudar a compensar los gastos. La organización anfitriona iba a cubrir el saldo. Se había invitado a un orador principal y tres adicionales para exponer en la conferencia. 239

240 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Ante estas condiciones, hubiera resultado fácil acomodar al público en filas, mirando al frente de la sala, y llenar las 3.5 horas con discursos, tal vez seguidos por unos pocos minutos de preguntas y respuestas. No obstante, porque los organizadores estaban firmemente comprometidos a escuchar las ideas de los participantes, además de las de los expertos invitados, crearon un programa que equilibraba el compartir información con la interacción. Estas son algunas de las decisiones clave que sustentaban sus intenciones: Arreglo de la sala/asientos Servir comidas y bebidas en una sala adyacente, para alentar a los participantes a socializar mientras tomaban el desayuno y el almuerzo. Este arreglo también brindaba un cambio de escena estimulante. Rentar mesas redondas para sentar a 10 personas en cada una. Asignar a los participantes a mesas específicas, para que se conocieran y creasen redes con personas nuevas. Asignar un miembro del personal de la organización anfitriona a cada mesa. Su papel era el de dar la bienvenida a la gente, facilitar las presentaciones y guiar/tomar notas de las discusiones. Eliminar la mesa de los oradores al frente de la sala. Sentar a los oradores a las mesas con los demás participantes hasta que llegase su turno para exponer. Agenda Tiempos o Presentaciones de apertura breves (5 minutos). o Incluir 10 minutos para presentaciones en las mesas (Nombre, organización, relación con el tema). o Informar a los oradores del tiempo asignado a sus presentaciones con anticipación. o Asignar un guardián del tiempo, para señalar cuando su tiempo ha terminado. o Planear 5 minutos de transición entre un orador y el siguiente. o Programar un receso de 15 minutos en la mitad del programa. Diversificar los contenidos, para promover la comprensión holística del tema o Dos presentadores se refirieron al tema en base a investigaciones realizadas (un estudio global del tema; el otro un estudio local). o Una presentación se centró en los aspectos clínicos. o La presentación final se centró en el tema de políticas. Incluir la participación en el programa o Se programaron discusiones de 10 minutos en las mesas después de cada presentación, para dar a todos los participantes una oportunidad de hablar. 240

241 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas o Se pidió a todos los presentadores que mencionasen un desafío, o un obstáculo para su trabajo. Durante las discusiones en las mesas, se pidió a los participantes que considerasen esas barreras y carencias en los servicios y que hiciesen brainstorms (lluvias de ideas) sobre lo que se podría hacer para alcanzar las necesidades del servicio y de la comunidad. Evaluación Evaluación de los participantes por escrito al final del evento. Evaluación posterior al evento, realizada por el personal, sobre lo que "Salió bien" y lo que "Puede Mejorar". No fue una sorpresa que los participantes de la conferencia agradecieran especialmente las numerosas oportunidades de interactuar con sus colegas. El hecho de que se los trató como colaboradores en la conversación, en vez de ser simples "receptores" de los conocimientos de los oradores, fue decisivo para el éxito del evento. En su evaluación, una participante escribió: "Esperaba una buena conferencia acerca de los aspectos de salud mental de este tema. Mis expectativas fueron largamente superadas por la inclusión de las valiosas y sensatas discusiones de los aspectos sociales, culturales y políticos. Muchas gracias!" Graduaciones participativas Beatrice Briggs, junio 2005 Una de las maneras en que reducimos la jerarquía de la relación alumno-maestro en nuestros talleres es pidiendo a los participantes que se entreguen mutuamente sus certificados al final del curso. El grupo está de pie en un círculo y distribuimos al azar los certificados firmados entre los miembros de la clase, asegurándonos de que nadie reciba su propio certificado. Entonces una persona se para en el centro del círculo y le entrega su certificado al compañero cuyo nombre aparece en el certificado que tiene en mano. Se alienta a los presentadores para que les digan algo personal a los receptores. Los comentarios oscilan de tono desde lo más serio hasta lo más cómico, reflejando así las conexiones establecidas en el grupo durante el tiempo compartido. Entonces la persona que recibió el certificado se convierte en el siguiente presentador y así siguen, hasta que todos los certificados hayan sido entregados. Una vez que éstos han sido distribuidos, abrimos un espacio para los agradecimientos y otros comentarios de cierre. Estas graduaciones participativas son un cierre adecuado en las capacitaciones de IIFAC, en donde los alumnos con frecuencia aprenden tanto unos de otros como de nosotros. 241

242 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Organización de voluntarios en foros y conferencias Mauricio De Lille, febrero 2009 En algunos eventos trabajan voluntarios es decir, gente a quien le encanta ayudar para apoyar las numerosas actividades requeridas para que grandes reuniones y conferencias sean exitosas. En otras ocasiones, personas que reciben algún tipo de ayuda financiera para participar, llevan a cabo diversas tareas en el evento a cambio de esta ayuda. Para aprovechar al máximo el tiempo de los voluntarios se requiere planificación por anticipado y coordinación durante el desarrollo del evento. El primer paso es trabajar con los organizadores para identificar los puestos a cubrir y la disponibilidad y competencias de quienes están en el pool de voluntarios. Luego se debe hacer una descripción detallada de cada tarea y vincular las personas con los puestos. Las siguientes son algunas de las tareas típicas: Sesiones plenarias: Animar a la gente que está en el hall para que pase a sentarse, alcanzar el micrófono a las personas del público que tienen preguntas, distribuir y recoger formularios de evaluación. Sesiones paralelas o simultáneas: Invitar a las personas que están en el hall a que tomen asiento, ayudar a los oradores con el arreglo de la sala, atender emergencias y cambios de último momento, incluyendo oradores que no se han presentado, sesiones canceladas o cambios de sala. Sesiones de posters: Acomodar los posters que se van a exhibir cada día. Área de networking: Ayudar a organizar los materiales en exhibición (folletos, publicaciones y CDs) y distribuir información entre los participantes. La mayoría de los voluntarios toma su rol muy en serio, y están muy dispuestos a participar y ser útiles. Agradecen tener una oportunidad de ayudar y a menudo desean ofrecer feedback sobre lo que salió bien y qué áreas podrían mejorarse para eventos futuros. A continuación incluimos algunas pautas para hacer que la experiencia con voluntarios resulte positiva para todos los involucrados. 1. Poner una persona a cargo del programa de voluntarios. 2. Definir los criterios para selección de voluntarios y el objetivo de su trabajo. 3. Crear descripciones detalladas para cada rol, incluyendo el lugar y hora en que los trabajadores deben presentarse a cumplir con sus tareas. 4. Comunicarse por escrito con los voluntarios, explicando cuáles serán sus tareas y confirmando su disponibilidad. 242

243 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas 5. Tener sesiones de afinación antes del inicio del evento, para que los voluntarios se conozcan entre ellos y con el coordinador de voluntarios, se enteren de la organización del evento y cuáles serán sus tareas específicas, y se responda a sus preguntas. A veces se requieren dos o tres sesiones, si los voluntarios van llegando en diferentes momentos. 6. Asignar un espacio específico como oficina de voluntarios a la que éstos puedan recurrir para resolver dudas que se presenten durante el evento. 7. Obtener feedback de los voluntarios, ya sea por escrito o en una reunión de cierre y evaluación. Como en todos los procesos participativos, la palabra clave es flexibilidad. 2014, Mauricio De Lille. Reproducido con permiso. Mapeo de alcances: Soltar el control para promover la participación social Javier Pacheco, abril 2009 Planificar procesos de cambio social o institucional siempre es una tarea desafiante y salpicada de incertidumbre. La participación es uno de los factores que mitigan esta incertidumbre, pero requiere soltar el control. Para que las iniciativas de desarrollo produzcan cambios positivos, tanto el grupo meta como el equipo técnico-administrativo deben comprender el proceso y comprometerse con él. Necesitan trabajar juntos para aclarar sus respectivas responsabilidades y definir las estrategias a implementar. En la mayoría de los casos, sin embargo, esta planificación suele suceder en las oficinas del proyecto, sin consultar con los actores locales. Una excepción a esta regla es la experiencia de la Red de Productores Ecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta de Colombia, una red de campesinos ecológicos de Colombia, que recientemente aplicó Mapeo de Alcances para involucrar a las 430 familias de la asociación en un proceso dinámico de planificación a largo plazo. La red está formada por campesinos dedicados a la producción orgánica y ecológica, con algunos procesos certificados y otros en proceso de certificación. Estos proyectos fueron diseñados, aprobados y financiados con un enfoque convencional, fundamentado en un modelo de "marco lógico". El grupo pronto se dio cuenta de que este modelo no permitía a las familias: Participar en la planificación e implementación de los proyectos Identificar las lecciones aprendidas Los beneficios de reflexionar sobre su propio desempeño. 243

244 PROCESOS PARTICIPATIVOS Técnicas Entonces la Red decidió "migrar" el trabajo previo al enfoque de Mapeo de Alcances. Esto les permitió tener en claro por qué emprenden proyectos y describir el futuro al que aspiran; señalar qué van a hacer concretamente para contribuir a este futuro soñado; analizar cómo debe cambiar la red para ser sostenible y relevante; y dejar claro quiénes van a asumir las responsabilidades que implica este nuevo diseño. Reflexiones del facilitador Todos estos temas se trataron primero con el equipo administrativo y técnico y luego con los 24 grupos de base de la red. Actuando como protagonistas de su propio desarrollo, los miembros de la red validaron todo lo referente a los cambios que afectarán sus propios proyectos de vida. Para los miembros de la red fue particularmente importante la revisión participativa de las estrategias que va a usar el equipo técnico-administrativo para promover su participación en el proceso de cambio. Esto les ayudó a comprender que, a medida que evoluciona la cultura de la red, también se adapta el tipo de apoyo requerido para consolidar dichos cambios. Como facilitador del proceso, puedo decir que el ejercicio fue fascinante y además tranquilizador porque no requería control sino creatividad y disposición de estar abiertos a la participación. El diseño de los proyectos no sufrió ningún traumatismo. Se hicieron ajustes, pero el principal beneficio fue trascender los enfoques de resultados como actividades y resultados como productos y llegar al acuerdo sobre la importancia de resultados como cambios de comportamiento. La transición a Mapeo de Alcances no es un camino perfecto. El trabajo a realizar incluye resolver contradicciones, definir y acordar responsabilidades, y aclaraciones continuas en cuanto al trabajo a realizar y el apoyo disponible. Pero la migración de una planificación de escritorio a un compromiso con la participación es un hecho. 2014, Javier Pacheco. Reproducido con permiso. 244

245 Liderazgo 245

246 LIDERAZGO Hacia un liderazgo participativo Beatrice Briggs, abril 2004 Es mi firme convicción que estamos padeciendo una seria crisis de liderazgo. La dificultad no es la falta de líderes, es que tenemos una excesiva abundancia de líderes del viejo estilo, un modelo de liderazgo que tiene forma piramidal, donde el poder está concentrado en la cima, mientras la gran mayoría de nosotros estamos en el fondo, cargando el peso de las decisiones tomadas por nuestros líderes. Este sistema no se puede mejorar. Hay que abandonarlo. No necesitamos líderes "menos malos" en la cima de la pirámide, sino un nuevo paradigma, otra forma de liderazgo. Afortunadamente nuestros líderes actuales nos están ayudando a ver esta necesidad. Están atrapados en un sistema que limita tanto su visión del mundo, y los deja tan débiles, arrogantes, aislados, confundidos y, en algunos casos, corruptos, que es casi imposible respetarlos o sentir algo más que pena por ellos. Estos líderes tradicionales, como el motor de combustión interna, los rascacielos y la agricultura química, son parte de una cultura insostenible que está muriendo. Nos interesa a todos darnos cuenta de nuestra situación colectiva y desarrollar una nueva forma de liderazgo ahora. 1. Creemos que existe una cantidad limitada de líderes. 2. Creemos que los que no son líderes son seguidores. 3. Creemos que el líder es una persona, un individuo. 4. Creemos que el líder que comparte su poder, pierde. 5. Creemos que los líderes tienen que decidir por nosotros porque "la gente difícil" del grupo hace imposible el consenso. En un momento vamos a examinar estas creencias equivocadas más de cerca, pero primero permítanme unas observaciones generales. Estas creencias elitistas son peligrosas, tóxicas. Pertenecen al mundo de ganar y perder y fomentan una mentalidad de escasez y miedo. Son creencias que respaldan la conquista, la creación de imperios, el patriarcado, la dominación de pueblos y la destrucción de ecosistemas. Producen líderes que toman decisiones que nos dejan con bosques talados, océanos despojados de peces y llenos de plástico, mujeres golpeadas, hombres impotentes, niños hambrientos, adolescentes marginados, indígenas condenados, ancianos desechados, y millones de personas en todo el mundo desplazadas, exiladas, emigradas, encarceladas, sin hogar, sin empleo, sin esperanza. Algo tiene que cambiar. Empecemos con estas creencias equivocadas. 246

247 LIDERAZGO Creencia errónea #1. Existe una cantidad limitada de líderes Mi experiencia es que existe una cantidad infinita de gente capaz de pensar y actuar para el bien común. Tenemos escasez de oportunidades para expresar nuestro liderazgo. Creencia errónea #2. Quienes no son líderes son seguidores. En una sociedad participativa, los seguidores, esa gente que va atrás, dócil, pasiva, callada y obediente, no son valiosos. Lo que necesitamos urgentemente son participantes, personas activamente comprometidas en el proceso continuo de búsqueda de la sabiduría necesaria para resolver las dificultades que enfrentamos en cada aspecto de nuestras vidas, a nivel personal, familiar, vecinal, municipal, estatal, biorregional. Creencia errónea #3. El líder es una persona, un individuo. El líder es un rol dentro de un grupo, no una persona. En un grupo participativo hay muchos roles, por ejemplo el payaso, el abogado del diablo, la fundadora, el recién llegado, la experta, el mediador, etc. Los roles son algo que se puede y se debe cambiar. El rol de líder no es un puesto permanente, ni requiere una cierta personalidad. Es una energía, una voz que ilumina la situación grupal con nueva información, revelaciones e ideas. En un grupo sano, el liderazgo no se estanca en una persona o un pequeño grupo, sino que circula constantemente entre los participantes. Creencia errónea #4. El líder que comparte su poder, pierde. Si permanecemos aferrados a la idea de que el líder es un individuo, es cierto que compartir el poder puede llevarlo a perder el control, disminuir su prestigio y posiblemente a ser destituido. Si, no obstante, creemos que nuestro grupo está lleno de líderes, nos conviene estimular la participación de todos, para fortalecer nuestra capacidad colectiva de tomar buenas decisiones, lo que significa decisiones que todos pueden apoyar. Creencia errónea #5. Los líderes deben decidir por nosotros porque "la gente difícil" del grupo hace imposible el consenso. Les invito a considerar la posibilidad de que, generalmente, la "gente difícil" son aquellos a quienes no estamos escuchando. Por eso están siempre insistiendo, tratando de que prestemos atención a algo que no consideramos importante. A veces no escuchamos porque estas personas "difíciles" no se expresan con claridad. A veces no escuchamos porque pertenecen a una minoría de bajo rango que históricamente ha sido ignorada. A veces simplemente porque nos caen mal, entonces les cerramos nuestros oídos y nuestros corazones. Los dejamos de lado por "molestos", "locos", o simplemente "equivocados". Justificamos nuestra falta de atención con que "no 247

248 LIDERAZGO tenemos tiempo". Y cada vez que hacemos esto caemos en la trampa de la vieja forma de liderazgo piramidal. Permítanme ilustrar este punto con dos preguntas. La primera es: Alguien quiere que otra persona o grupo tome las decisiones más importantes en su vida sin consultarle? Probablemente no. Segunda pregunta: Alguien cree tener suficiente información para tomar decisiones importantes para otros, sin consultarlos primero? El viejo patrón de liderazgo nos enseña que sí sabemos. Los padres creen saber lo que necesitan sus hijos y deciden por ellos sin consultar. Del mismo modo, los maestros deciden por sus estudiantes, los ricos deciden por los pobres, los jefes deciden por los trabajadores y el gobierno de EUA decide por otras naciones todo esto sin preguntar o escuchar. Hablando por mí misma, me asombra constantemente la facilidad con que he caído en estos patrones de liderazgo irrespetuosos y represivos cuando se presentó la oportunidad. Poco a poco me voy dando cuenta de que no puedo saber los valores, las creencias, las experiencias de vida, o los deseos de los demás sin preguntarles y escuchar sus respuestas. Más aún, preguntarles con sinceridad y escucharles con atención, no con un simple interés fingido. Aun así es difícil superar mis prejuicios, reconocer mis propios intereses y admitir mi ignorancia. Pero si quiero transformarme en un verdadero líder participativo, no hay otra manera. Para concluir, quisiera ofrecer tres herramientas que me parecen efectivas en mi esfuerzo de reemplazar el miedo y el aislamiento característicos del viejo estilo de liderazgo por la confianza y la solidaridad características de la nueva forma. La primera es un mantra, una frase sagrada y mágica que podemos repetir constantemente y pegar en carteles en todas las paredes del mundo. La frase es: NINGUNO DE NOSOTROS ES TAN INTELIGENTE COMO TODOS NOSOTROS. La segunda es una pregunta subversiva: Y QUÉ OPINAN LOS DEMÁS? La tercera es una frase radical que dice "TAL VEZ TENGAS RAZÓN". Poder decir "tal vez tengas razón" es muy útil, sobre todo cuando hablas con alguien que obviamente está totalmente equivocado tu pareja, por ejemplo, o tu hijo o el Presidente Bush. Decir "tal vez tengas razón" es un antídoto para la arrogancia y la certeza. No concedas por completo, pero por lo menos deja abierta la posibilidad de que haya algo válido y verdadero en lo que dice el otro, algo que en el momento todavía no captas. Abre la posibilidad de diálogo, de comprensión mutua y de reconocimiento de la remota posibilidad de que seas tú la persona equivocada. 248

249 LIDERAZGO Te invito a practicar estas tres oraciones simples "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros." " Y qué opinan los demás?" " Tal vez tengas razón!" Y de esta manera unirte a la revolución hacia un liderazgo participativo. El jefe como facilitador Beatrice Briggs, abril 2005 Me pregunto si puedo ser ambos, jefe y facilitador? Soy el director de una escuela y no tengo ningún otro facilitador entrenado en el equipo. Felicidades por querer ser un "líder facilitador"! Tu grupo seguramente se beneficia de tu sincero deseo de escuchar las opiniones de todos, compartir el poder de toma de decisiones y buscar soluciones que todos puedan apoyar. Sin embargo, como ya has descubierto, equilibrar el rol de facilitador con el de jefe puede ser problemático. Idealmente, el facilitador no interviene en el contenido de la reunión. El razonamiento detrás de esto es que al dar su opinión con respecto a los temas en discusión, el facilitador pierde su postura de neutralidad, que a su vez socava la confianza del grupo en su capacidad para servir como guía imparcial de su proceso. Por definición, el "jefe" tiene mucho que decir con respecto a los temas de la agenda. Su trabajo no es ser neutral, sino estar informado, inspirar, y estar a cargo. Cualquier cosa que diga en la reunión naturalmente tendrá mucho peso - exactamente lo opuesto de lo que queremos de un facilitador! Más aún, a menos que el jefe sea una persona excepcional, la gente tendrá miedo de hablar con completa honestidad por temor a ser despedido, degradado, visto como un revoltoso o castigado de alguna otra manera. Desarrollar confianza en la habilidad del jefe de ser justo y de mente abierta requiere tiempo y compromiso consistente de parte del jefe - y una cierta cantidad de toma de riesgo de parte del equipo. Una estrategia para obtener información útil, críticas y sugerencias en lugar de lo que el grupo piensa que quieres escuchar es salir de la sala de reunión para que los otros puedan tener una discusión sin ti. Establece un tiempo límite para esta discusión y/o pide a un miembro del grupo que te busque cuándo estén listos. A tu regreso, un representante 249

250 LIDERAZGO del grupo te presenta un resumen de la discusión, sin identificar quién dijo qué. Esto es especialmente útil cuando el tema es delicado o implica una evaluación de tu propio trabajo. He aquí algunas formas de ser un "líder facilitativo": 1. Involucrar a más de una persona en la preparación de la reunión o Poner a otra persona a cargo de solicitar los temas para la agenda. o Trabajar con ellos entonces en la preparación de la agenda propuesta. o Pedir a alguien que sea el guardián del tiempo - y asegúrate de que esos límites se apliquen a ti tanto como al grupo. o Designar a un "guardián de las vibraciones" u "observador del proceso" para monitorear el clima emocional del grupo y señalar cuando la gente se siente enojada, aburrida, alterada, etc. Hacer un breve receso, un estiramiento o de alguna forma cambiar la energía antes de continuar. Estos roles no requieren mucho entrenamiento y ayudan a compartir la responsabilidad de crear una atmósfera participativa. 2. Pedir a un colega que sirva como facilitador, definiendo el trabajo como mantener simplemente el orden de las participaciones y preguntar periódicamente " Hay otras opiniones?", " Estamos listos para seguir?" y " Estamos listos para decidir?". Si la persona se pierde, ayúdala a regresar al punto y luego retírate del rol. A fin de cuentas, el grupo se beneficiará al desarrollar este "recurso interno". 3. Crear espacio para los demás o Limitar el número de temas que tú pones en la agenda o Limitar la cantidad de tiempo que tú hablas sobre un tema o con qué frecuencia lo haces. o Presentar tus ideas y luego preguntar, " Qué opinan?" (Luego, no respondas a cada comentario con un "Sí, pero... " 4. Modelar un comportamiento respetuoso o No interrumpir cuando otros están hablando. o Asegurar que cada idea es apuntada en las hojas del rotafolio, - no solo las tuyas! 5. Aclarar el proceso de toma de decisiones o Identifica cuáles temas decidirá el grupo y en cuáles se les esta pidiendo su opinión solamente. Si el impacto de su participación en la decisión final será limitado, es mejor ser honesto que crear falsas expectativas. 250

251 LIDERAZGO Tu grupo necesita facilitación externa? Beatrice Briggs, noviembre 2007 En cuanto a los requisitos básicos de la función, los facilitadores internos y los externos tienen las mismas responsabilidades: arreglar el espacio físico, definir la agenda y los acuerdos básicos, equilibrar la participación, identificar los temas sobre los que existen acuerdos y las inquietudes no resueltas, asegurar que se documenten de manera precisa las decisiones, y que se definan los pasos a seguir. En suma, se concentran en el proceso del grupo, para que los otros participantes se puedan dedicar al contenido de la discusión. Dicho esto, hay algunas diferencias significativas entre los facilitadores internos y los externos. Conocer los méritos relativos de cada uno puede ayudar a que tu grupo maximice su eficiencia, manteniendo las reuniones vitales y productivas. Costo Los facilitadores internos son miembros del grupo que se está facilitando, o empleados de la misma organización. Trabajan como voluntarios (en el caso de grupos de ciudadanos, etc.) o sus servicios como facilitadores están incluidos dentro de sus sueldos. Mensaje clave: Cuando el costo es un factor importante, a veces la facilitación interna es la única opción. Experiencia Si bien algunos facilitadores internos están bien capacitados y tienen experiencia, muchos son principiantes. Iniciarse como facilitador interno puede ser una excelente forma de aprender y crecer en un ambiente relativamente seguro. Sin embargo, si el grupo u organización no está acostumbrado a tener reuniones facilitadas o está acostumbrado a tener facilitadores muy experimentados un novato puede tener dificultades para ser aceptado. Mensaje clave: Es necesario que los facilitadores internos reciban la capacitación, el apoyo y la tutoría requeridos para hacer un buen trabajo. Confianza con el grupo Los facilitadores internos suelen saber mucho acerca del grupo, los temas que tratan y la cultura de la organización. Esto puede ser una ventaja, en el sentido de que tomará menos tiempo ponerse en onda para una reunión. Por otro lado, puede resultar difícil para el facilitador interno abstenerse de entrar en la discusión, especialmente si se trata de un tema o área en el que él/ella tiene mucho interés. Además, los facilitadores internos a veces tienen que presentar uno o más temas de la agenda. Si no hay otra persona que asuma el rol de facilitador durante estas presentaciones, esto puede afectar el proceso del grupo. 251

252 LIDERAZGO Mensaje clave: Para las reuniones comunes, de todos los días, la facilitación interna generalmente es la mejor opción. Sólo deben asegurarse de elegir un facilitador que no tenga fuertes intereses personales en el resultado de la discusión, y que no sea responsable de presentar temas importantes de la agenda. Cambiar hábitos disfuncionales Muchos grupos saben que sus reuniones no son productivas, son una pérdida de tiempo, son muy largas, etc. Al formar parte del sistema que creó estas condiciones, frecuentemente los facilitadores internos no pueden introducir cambios significativos y duraderos en la cultura de las reuniones. Mensaje clave: Si el grupo está atascado en modelos de conducta poco efectivos, es aconsejable contratar un consultor/instructor/facilitador para que ayude a resolver la situación. Para evaluar si contratar facilitación externa sería beneficioso o no para tu grupo, responde el siguiente cuestionario: Nuestro grupo es grande y/o diverso. Necesitamos lograr muchas cosas en un tiempo limitado. Los miembros protestan por la cantidad y duración de las reuniones. No tenemos estatutos formales ni procedimientos escritos para las reuniones. Estamos desanimados, estancados y atorados. Necesitamos hacer planificación de corto, mediano o largo plazo. Somos un grupo nuevo, apenas comenzando a definir nuestra visión, misión y objetivos. Queremos definir o revisar nuestros acuerdos sobre cómo trabajar juntos. Se están sumando nuevas personas a nuestro equipo. Estamos tratando temas complejos y/o controvertidos. Rara vez cubrimos todos los puntos de nuestra agenda. Estamos en crisis. Tenemos conflictos que no sabemos cómo manejar. Unas pocas personas activas dominan nuestras reuniones. Se aproxima nuestra reunión annual. Estamos organizando una gran conferencia / foro / asamblea. 252

253 LIDERAZGO Obtener feedback de tu personal Beatrice Briggs, enero 2010 Los líderes muchas veces se quejan de que cuando piden comentarios o ideas en las reuniones, hablan las mismas tres o cuatro personas, mientras los otros permanecen en silencio. Suponiendo que el deseo de una comunicación más abierta y honesta es genuino, qué se puede hacer para mejorar esta situación común? Aclarar el propósito de la discusión. Decir al principio lo que se espera lograr al final de la discusión. Los resultados posibles son: Aclaración de palabras o conceptos confusos o engañosos. Opiniones sobre lo que los participantes creen que son los puntos más fuertes/débiles de la propuesta. Sugerencias sobre cómo fortalecer la propuesta. Recomendaciones para consultar con otras partes interesadas. Cuanto más específico seas en cuanto a lo que estás buscando, más probable será que el personal responda de una manera constructiva. Involucrar sólo a los que tienen un interés o responsabilidad en el tema. El silencio en la sala puede deberse al hecho de que algunas personas presentes realmente no tienen nada que decir sobre el tema en cuestión. Permite que se vayan y sigan con su trabajo, en lugar de mantenerlos en una reunión en la que tienen poco o nada que aportar. Discutir en grupos pequeños. La gente generalmente es más locuaz en pequeños grupos que en uno grande. Después de hacer tu presentación inicial, pide a los participantes que formen grupos de 2-4 personas para discutir el tema. Pide a cada grupo que presente 1-3 ideas al regresar a la sesión plenaria. Aun aquellos que permanecen en silencio en la sesión plenaria habrán contribuido a la conversación. Pensar y escuchar. Algunos participantes necesitan tiempo para organizar sus pensamientos antes de hablar en un grupo grande. Pídeles que "piensen en voz alta" con otra persona que simplemente escucha, por un período determinado, por ejemplo 2-3 minutos, y que luego cambien los papeles. Esta técnica puede mejorar enormemente la cantidad y la calidad de las respuestas. Hacer preguntas más estimulantes. En lugar de plantear las mismas preguntas de siempre, como " Qué les parece?", usa un nuevo enfoque. Algunos ejemplos podrían ser: Qué diría nuestro fundador (u otra figura respetada) sobre este plan?", " Qué le falta a este plan?", " Qué aspectos de este plan podrían hacer que nos despidan si no funcionan?", o "Si este plan fuera un automóvil, de qué marca y modelo sería y por qué?" 253

254 LIDERAZGO Para ver más ideas acerca de cómo promover una discusión animada mediante mejores preguntas, sugerimos 75 Cage Rattling Questions to Change the Way You Work: Shake-Em-Up Questions to Open Meetings, Ignite Discussion, and Spark Creativity (75 Preguntas Polémicas para cambiar su forma de trabajar: preguntas estimulantes para abrir reuniones, encender el debate, y despertar la creatividad) de Dick Whitney y Melissa Giovagnoli y Making Questions Work: A Guide to How and What to Ask for Facilitators, Consultants, Managers, Coaches, and Educators (Preguntas que funcionan: Una guía de cómo y qué preguntar para facilitadores, consultores, gerentes, entrenadores y educadores) de Dorothy Strachan. Ser sincero. Los participantes generalmente saben si tu pedido de comentarios se basa en un deseo genuino de ayudar o es simplemente un gesto vacío. No pidas comentarios si no vas a utilizar la información. Peor aún, no utilices las respuestas que recibas para castigar luego a la gente. Crea una cultura de participación en la organización, basada en la confianza y el respeto mutuo y las respuestas fluirán. Superando barreras a la colaboración en equipo Gilbert Brenson-Lazan, marzo 2010 Qué es la colaboración y qué necesitamos hacer para colaborar? Es sólo dar una ayudita? Qué actitudes tenemos nosotros, muchas veces sin darnos cuenta, que se convierten en una barrera a la colaboración en nuestros equipos? La colaboración ( laborar con ) sucede cuando dos o más personas se unen para compartir y crear sinergia con sus conocimientos, experiencias y creatividad, para llegar a un logro de mayor calidad de lo que hubiera podido hacer una persona sola. En las palabras de Michael Schrage, gurú de innovación de M.I.T.: "Es el proceso de creación de valor que no es posible con nuestras estructuras tradicionales de comunicación y trabajo grupal". Sin embargo, los líderes de equipos muchas veces generamos obstáculos a la colaboración, que se deben a patrones de comportamiento culturales o personales inconscientes. Para evitarlo, podemos recordar lo siguiente: Reconocer la complejidad del pensamiento en grupo: Cuando pensamos que la comunicación y los resultados en equipo deben ser tan fáciles y rápidos como los que hacemos solos, tendemos a impacientarnos con los procesos más lentos de la colaboración. El primer paso es seguir sin urgencias el proceso colaborativo y reconocer que mientras la colaboración en equipo puede demorar un poco más y ser más desafiante, los resultados serán muy superiores. Hablar de "qué" antes que de "cómo": Conversar sobre procesos y prioridades puede ser confuso si lo hacemos antes de que el objetivo de la tarea esté claro. Sin embargo, en nuestro 254

255 LIDERAZGO mundo de inmediatez tenemos que hacer más con menos y hacerlo más rápido. Cuando nuestros equipos no han comprendido o acordado el objetivo, tienden a enfocarse en objetivos diferentes y no pueden colaborar. Asegúrate de que haya un consenso claro sobre la tarea antes de arrancar, para poder arrancar bien. Evitar distracciones innecesarias: Como seres humanos, es difícil atender a más de una cosa a la vez y cuando lo hacemos, cada una de ellas pierde algo de nuestra capacidad. Cuando esta distracción o dispersión ocurre en el equipo, es difícil que todos los integrantes puedan monitorear qué está pasando. La colaboración óptima requiere que todas las intervenciones sean escuchadas por todos, y también escritas, para verlas en el momento o más tarde. La dispersión mental también aumenta exponencialmente con las llegadas tarde, las salidas tempranas, un ambiente incómodo, o llamadas y correos al Blackberry. La combinación de la complejidad de pensamiento en equipo y las distracciones, genera una excesiva desconexión de los individuos con el proceso del equipo y la colaboración con la tarea común. Comprobar las presuposiciones: En grupos, los seres humanos tendemos a escuchar mientras otros comparten sus opiniones, historias o información, hasta que se abra (o abramos) un espacio para compartir las nuestras. Y lo que compartimos no siempre se conecta con lo que se dijo antes ni con lo que se dirá después. Tampoco tomamos el tiempo para asegurarnos que lo que quiso decir cada uno es lo que efectivamente entendieron los demás. Este estilo de monólogo secuencial no contribuye mucho a una comprensión compartida ni al diálogo, las columnas vertebrales de la colaboración. También hay personas que hablan para satisfacer las necesidades de su ego y esto desgasta la paciencia y la energía emocional de los demás en el equipo. El líder del equipo debe desafiar frecuentemente a sus compañeros y compañeras (y a sí mismo) a comprobar sus presuposiciones, acordar los significados de lo dicho (empoderamiento lingüístico) y a hablar cuando tienen algo que ofrecer, siempre y cuando primero se hayan cuestionado acerca de lo constructivo y la relevancia de lo que van a decir, al objetivo del equipo. Estimular equilibrio en la participación: Frecuentemente las conversaciones en equipo son dominadas por los miembros del equipo más extrovertidos, intimidantes o rápidos para pensar (incluyendo al mismo líder). Mientras sus aportes pueden ser muy valiosos, no representan todo lo que puede decir el equipo, ni todo lo que puede dar. Para colaborar efectivamente, necesitamos metodologías que nos permitan alentar y capturar los aportes de todos los participantes, y que haya suficiente seguridad y confianza para que cada uno pueda hablar sin miedo al ridículo o a las represalias. 2014, Gilbert Brenson-Lazan. Reproducido con permiso. 255

256 Entrevistas y otros temas 256

257 ENTREVISTAS y otros temas Fogata habla con Starhawk Samantha Bennett, abril 2003 Starhawk, una activista y organizadora comprometida con la justicia global, es autora o co-autora de nueve libros, incluyendo The Spiral Dance, The Fifth Sacred Thing, and the New Webs of Power: Notes from the Global Uprising. Es una veterana de los movimientos progresistas, desde los anti-bélicos hasta los anti-nucleares, es una voz altamente influyente en el resurgimiento de la espiritualidad basada en la tierra y la religión de la Diosa, y ha traído muchas técnicas innovadoras de espiritualidad y de magia a su labor política. Su sitio web es Starhawk habló por teléfono con la afiliada de IIFAC Samantha Bennet desde su hogar en San Francisco, California el 4 de Febrero de Nota: El término "acción directa" (Direct Action) se refiere a la participación en marchas y manifestaciones callejeras, en contraste con formas de activismo con menor riesgo físico, como firmar cartas, donar dinero, etc. IIFAC: El concepto de "conflicto sin violencia" es difícil de entender para muchos. Cómo podemos re-visualizar o re-explicar la no-violencia? Starhawk Hay muchas maneras diferentes en que la gente usa el término no-violencia. Yo misma no estoy segura de que me guste el término. La no-violencia implica que todavía estás pensando en la violencia, y no en una acción poderosa y creativa que incorpora algo al mundo que queremos crear. Confrontar algo no significa ser violento. Esto no significa que algunas acciones no impliquen enfrentamientos fuertes; hay mucho que precisa ser enfrentado. Confrontar algo no significa ser violento. Un principio de la acción directa es que uno se opone a sistemas, no a individuos o grupos de personas. Uno mantiene la esperanza de que el oponente pueda de hecho cambiar. IIFAC: O sea que uno debe hacer un esfuerzo para enraizar la acción en lo positivo en términos de lo que uno quiere y no sólo en lo que uno no quiere? Starhawk: Bueno, algunas veces uno simplemente tiene que decir, " NO!" Si tienes un auto que está a punto de desbarrancarse, ese no es el momento de buscar una ruta alternativa, es el momento de pisar el freno. Pero a fin de cuentas lo que también quieres es encontrar una ruta mejor. IIFAC: Creo que muchas mujeres esquivan el conflicto, sin entender cuán productivo puede ser. Qué formas has encontrado para alentar a las mujeres a involucrarse en una fuerte acción directa? 257

258 ENTREVISTAS y otros temas Necesitamos escuchar y contar historias de la valentía de las mujeres. Starhawk: Como mujeres estamos condicionadas a tratar de evitar el conflicto. Esto creo que es distinto para las mujeres más jóvenes ellas están mejor condicionadas para ser fuertes pero el condicionamiento cultural está ahí todavía. Podemos alentarnos y apoyarnos unas a otras en grupos, y a partir de allí presentarnos de una manera que estimule nuestra fortaleza y nuestro valor. Hay una tendencia de apoyar mutuamente nuestras debilidades y compadecernos de nuestra calidad de víctimas y algo de esto es importante reconocer las heridas y el dolor pero lo haríamos mejor motivando nuestras fortalezas. Hay muchos buenos ejemplos de valentía femenina en el Movimiento Solidario Internacional y en algunas jóvenes activistas en el tema de los bosques. Necesitamos mejores modelos. Necesitamos escuchar y contar historias de la valentía de las mujeres. IIFAC: Cuéntame del papel que juega el ritual en la acción directa. Cómo vinculas la Política y la Espiritualidad (risas) - dos de las tres cosas acerca de las cuales nos han enseñado que no debemos hablar? Me gusta traer magia a las acciones políticas. Starhawk:Mi activismo político sale de mi formación espiritual y de mi creencia de que la Tierra es un ser viviente y que cada uno de nosotros es parte de la Diosa y es sagrado. Creyendo esto, no puedo simplemente sentarme a mirar como la Tierra es destruida, tengo que trabajar para detener la destrucción. Me gusta traer magia que yo defino como "el arte de cambiar la conciencia a voluntad" a las acciones políticas. Las manifestaciones y las protestas son enormes masas de energía, y el ritual trata de cambiar y moldear esa energía. El ritual puede contener el espacio, contener la visión del mundo en el que quieres vivir un espacio amoroso en medio del universo del conflicto y es muy poderoso. IIFAC: Tienes algún ritual favorito? Starhawk: Bueno, hace como un año estábamos en la Gran Estación Central de Nueva York, en una marcha legal y permitida organizada por los anarquistas, ante el Fondo Económico Mundial. La gente estaba todavía en shock por el 11 de septiembre y tenía miedo de reunirse públicamente. La policía trataba de controlar el espacio de forma muy estricta, lo que es muy frustrante para la gente. Los paganos estábamos en el nivel inferior comiendo cuando los anarquistas se acercaron y nos dijeron, "Queremos hacer algo. Suban y únanse a nosotros". Así que subimos, nos tomamos de las manos bajo el domo, y comenzamos a cantar: "Nunca, nunca perderemos nuestro camino hacia el pozo de la libertad" Comenzamos una espiral - esto en un día en que la policía estaba controlando cada espacio de la ciudad. Ya habían arrestado a alguien una persona transexual y un policía de tránsito dijo, 258

259 ENTREVISTAS y otros temas "deben detenerse". Nosotros sonreímos y dijimos, "bueno, pues no vamos a parar". Y más y más anarquistas se unieron a la danza, y toda la gente nos observaba. Teníamos esta gran audiencia y todos estos policías antimotines alrededor de nosotros. Finalmente uno de los policías levantó sus manos en gesto de frustración, lo que yo tomé como una señal; entonces levantamos un "cono de poder", cantando una especie de "om". Luego pusimos nuestras manos en la tierra para darle poder y alguien comenzó a cantar [el himno] "Amazing Grace". Y sencillamente la policía no pudo atropellarnos mientras cantábamos esto. Dijimos que queríamos enviar una sanación para toda la ciudad de Nueva York y para la policía, ya que ellos también habían perdido gente. Y así terminamos. Entonces una de las mujeres policía dijo, "Ahora me siento mejor." Revindicamos un pedazo de espacio público y lo transformamos en un espacio de sanación que fue de pronto energizado, conectado e inspirado. IIFAC: Debe haber sido increíble - todo ese sonido y energía resonando en ese hermoso domo pintado con las constelaciones. Starhawk: Lo fue. Y pensar cuántas veces yo había caminado por ese lugar pensando, No sería este un maravilloso lugar para un ritual? IIFAC: Y lo tuvieron. Starhawk: Sí, lo tuvimos. IIFAC: En buena parte del trabajo que haces en el movimiento Justicia Global, así como en tu trabajo en Colectivo Reclamante (Reclaiming Collective), se involucran personas que se alimentan de motivos muy personales y muy únicos, y algunos de ellos tienen voces muy fuertes. En El aprendizaje de una maga (The Twelve Wild Swans) tú y Hilary Valentine hacen un sobresaliente trabajo de motivación de la gente para que experimente cualquier sentimiento que esté sintiendo siempre y cuando no perturbe el equilibrio del grupo. Cómo mantienes al grupo enfocado en una acción grupal al mismo tiempo que promueves la diversidad, el eclecticismo y la visión personal? Starhawk: Siempre hay un equilibrio y tensión entre las necesidades del individuo y las necesidades del grupo. Y esto depende del propósito del grupo. Si tu grupo es un grupo de ayuda, donde el propósito es la sanación personal, entonces abres este tipo de espacio. Pero si se trata de una acción, entonces tiene que haber un espacio para los sentimientos, pero no se puede tratar sólo de estos. Algunas veces tienes que decirle a un individuo: "Sabes, este tema (cualquiera que sea el asunto dominante de la persona) no es realmente algo de lo que el grupo pueda ocuparse; necesitas buscar apoyo o ayuda externa." 259

260 ENTREVISTAS y otros temas A menudo las personas se resisten a esto. Lo ven como una falla del grupo, o como falta de compasión o amor, pero no lo es. Lo que sí es una falta de compasión o amor, es darle a alguien la ilusión de que el grupo puede hacer algo que no puede - cosa que no les permite encontrar el apoyo que necesitan. Y esto no es justo para los otros miembros del grupo. IIFAC: Cómo puede un grupo crear una cultura que estimule mejores patrones de comportamiento? Starhawk: Un elemento importante es desalentar las habladurías y los chismes maliciosos. Se necesita una cultura en donde si hay alguien quejándose sobre cualquier cosa, la persona que escucha pueda decir:"hmm, creo que ahí tienes un tema y yo te apoyo para que lo presentes a (la persona que sea) directamente." No es que las quejas vayan a desaparecer. Algunas veces tienen que ser ventiladas o procesadas por separado, en cuyo caso quien las escucha puede decir: "Bueno, y qué es lo que vas a hacer al respecto? Cómo podrías hablar del tema con esa persona?" La idea es apoyarnos mutuamente para asumir el riesgo o hacer aquello que implica un desafío, en lugar de apoyarnos para evitarlo. Para evitar los chismes, primero tienes que preguntarte a ti mismo: De hecho, es asunto mío? Si lo es, busca la manera de averiguar de forma imparcial antes de saltar a una conclusión o pasar el rumor. Si realmente es un tema, busca la manera de preguntar de manera neutral, antes de lanzarte ante una presunción o difundir un rumor. Si realmente existe el caso,busca una forma de enfrentar la situación directa y constructivamente sin agredir. Usa la crítica constructiva. Uno de los sellos de la crítica constructiva es que es específica. No le dices a tu colega, "Tu proceso de consenso es terrible", sino más bien, "Cuando presionaste con tu propuesta tan rápidamente, sentí que no estabas haciendo honor al proceso y dándonos realmente la oportunidad de pensarlo". En la crítica constructiva el intento es mejorar el trabajo. Otra sugerencia es confrontar a las personas en privado antes de hacerlo públicamente. Cuando alguien está frente a un grupo, se preocupa por salvar su imagen, lo que implica una especie de humillación. Algunas veces es necesaria la resolución de conflictos. Cuando no hay líderes, se puede convocar a un Consejo de Ancianos gente de la comunidad que represente un espectro amplio de opinión- y no sólo a tus mejores amigos dándoles el poder de decidir si el asunto realmente concierne a toda la comunidad, o si es asunto de un solo individuo. IIFAC: En el mundo de The Fifth Sacred Thing (La Quinta Cosa Sagrada) y otros de tus escritos recientes, eres muy honesta con respecto a lo agotador que puede ser este trabajo. Fatiga, hambre, demasiado frío, demasiado calor, mucho viento Cómo haces para mantenerte motivada y encendida? 260

261 ENTREVISTAS y otros temas Starhawk: Para mí hay mucha energía proveniente de la Magia en sí misma y literalmente de la Tierra. Cuando necesito recargarme, salgo a la naturaleza y ahí obtengo mi recarga. De la forma en que me he desarrollado, realmente no me lleva tanta energía hacer las cosas que antes me agotaban. En parte, ya no me preocupo tanto. No tengo tanto ego invertido en ello. No me preocupo por la historia que me cuento a mí misma, sólo hago lo que estoy haciendo. IIFAC: En el mundo de La Quinta Cosa Sagrada, la comunidad está regida por consenso. Es el proceso de consenso una alternativa real para el futuro? Para mí, el proceso de consenso es más que una técnica de toma de decisiones. Starhawk: Para mí, el proceso de consenso es más que una técnica de toma de decisiones, es toda una forma de acercarse al proceso. El consenso nos impulsa a salir del pensamiento dualista de "esto o lo otro" y crear. Es como preguntar qué es lo que todos quieren para cenar, y una persona dice "papas", y la otra dice "zanahorias". Con el consenso, no estamos en un callejón sin salida. Puedes decir, "Bueno, podemos hacer un guisado, alguien es alérgico al ajo?" Puedes crear la mejor comida posible, dados los deseos y recursos que tenga el grupo en ese determinado momento. Si la estructura del grupo es tóxica, ésta no va a mejorar por una votación A veces un grupo con problemas graves culpa al proceso de consenso de esas dificultades. Si la estructura del grupo es tóxica, ésta no va a mejorar por una votación. Tienes que lidiar con los asuntos que están intoxicando al grupo. Si tienes una estructura de grupo que confiere poder y apoya a los participantes, que incluye escuchar, estar abierto a ideas e inquietudes y pensar creativamente - el consenso ayuda a esto - es posible terminar votando y que a pesar de ello la gente se sienta escuchada y valorada. Hay una necesidad definida de resolución de conflictos y mediación en la comunidad activista. La gente está hambrienta de esto. Ya hay personas sorprendentemente calificadas para este trabajo dentro de la comunidad. Los he visto desarrollarse y madurar, y mostrar una enorme paciencia. Es inspirador. IIFAC: Y tú eres una inspiración para nosotros. Gracias por hablar conmigo hoy. Starhawk: Gracias a tí. 2014, Samantha Bennett. Reproducido con permiso. 261

262 ENTREVISTAS y otros temas Fogata habla con Vandana Shiva Beatriz Padilla, enero 2003 Vandana Shiva es física, ecologista, activista, editora y escritora. Tiene un Master en Física de las Partículas y un Doctorado en Filosofía de la Ciencia. Ella renunció a su carrera académica para concentrarse en los temas ambientales y su impacto en la mujer. Este trabajo ganó el Right Livelihood Award, conocido como "Nóbel Alternativo", en En su país natal, India, ella estableció Navdanya, un movimiento para la conservación de la biodiversidad y derechos de los agricultores y la Fundación de Investigación para la Ciencia, Tecnología y Políticas de Recursos Naturales ( Es autora de muchos libros, de los cuales el más reciente es Biopiratería: El Robo de la Naturaleza y el Conocimiento. La Dra. Shiva fue entrevistada por la asociada de IIFAC, Beatriz Padilla, en el Colegio Saint Stithian, el 2 de septiembre de 2002, durante La Cumbre Mundial para el Desarrollo Sustentable en Johannesburgo, Sudáfrica. Gracias a los miembros asociados de IIFAC Liora Adler, Axel Rudin y Hennie Berger por su valiosa ayuda en la organización y conducción de la entrevista. La fuerza para enfrentar un poder muy, muy brutal IIFAC: Nuestro instituto tiene que ver con comunicación, consenso y ayuda para la toma de decisiones de grupos para avanzar sus proyectos. Entendemos que has estado trabajando mucho con comunidades regionales que buscan lograr el desarrollo sustentable a pesar de grandes dificultades. Te pedimos que compartas con nosotros tu experiencia sobre cómo el liderazgo toma lugar en estos grupos, cómo se toman las decisiones, qué funciona y qué no. VS: Pienso que existen dos tipos diferentes de liderazgo. Uno es un tipo de liderazgo que domina, que subyuga, que hace que otros sean seguidores sin pensar, sin conciencia, para ser movidos o movilizados en la instrucción. Hay otro tipo de liderazgo que aumenta el poder y energía de cada participante y la autonomía, auto-organización de la comunidad. La forma en que trabajamos esto en la India está parcialmente vinculada con el tema de la globalización. No sólo son nuestros derechos constitucionales los que están siendo desmantelados por las leyes comerciales. Incluso nuestra cultura está siendo amenazada, porque estaba basada en tomar decisiones colectivas con respecto a los recursos vitales - especialmente los recursos que no se pueden fragmentar, como el agua, como la biodiversidad. Así nuestra tarea es resistirnos a la globalización y su fragmentación de comunidades como una estrategia de "divide y vencerás" que se apropia de la riqueza de la gente y los hace sentir que no son capaces de nada, que son sólo compradores, que son solamente consumidores, que ellos sólo tienen que tener el dinero para comprar su semilla, su agua, su ropa, pero no pueden ser hacedores, creadores y compañeros, co-creadores con la naturaleza. Daré solo dos ejemplos de 262

263 ENTREVISTAS y otros temas cosas que estuvimos haciendo los últimos dos años para movilizar la fuerza de la comunidad, la confianza de la comunidad y la toma de decisiones colectiva, que se convirtió en la fuerza para enfrentar un poder brutal. Hace 15 años, cuando primero me enteré del patentado de la vida y de la ingeniería genética, mi respuesta fue equivalente a indignación moral. Pero fue también una muy severa amenaza política a la gente. Este era un nuevo sistema que se estaba creando con un control total sobre la vida misma, que iba a hacer la vida imposible para la mayoría de la gente. Entonces comencé a viajar a comunidades locales y comencé a encontrar los símbolos culturales que han usado para recordar que la semilla no es propiedad, que la semilla es un regalo que debe ser compartido. Y comenzamos a reactivar esas prácticas culturales, básicamente recordando que esta semilla es para compartir, no para venderla, no para patentarla, no para excluir a la gente. Y a través de esto, ahora tenemos un gran, gran movimiento. Y hemos hecho marchas con campesinos hindúes, medio millón, un millón de personas, diciendo "Nunca permitiremos que nuestras semillas sean patentadas; nunca obedeceremos las leyes que fuerzan a patentar. Nunca nos podrán forzar a cambiar nuestro deber en crimen". Más recientemente, hemos estado trabajando en los asuntos de la privatización del agua. Suez, la compañía mundial más grande de agua, está trayendo ( quiere traer?) 635 millones de litros de agua del Ganges para venderla para lavar vehículos y descargar el WC. El Ganga (nombre hindú del río Ganges) es sagrado para nosotros. Así que empezamos a marchar por diferentes comunidades. Parábamos y les decíamos qué era este proyecto, dos semanas después la gente tenía sus propios movimientos. Ellos decidieron por sí mismos. Así que lo que yo hago es traer la información y la imaginación y el resto lo hace la gente por sí misma. IIFAC: Y cómo se reúnen? Ellos se sientan en círculo? Se reúnen en un auditorio con algún estilo en particular? Hay facilitador? Tienen algún método para las reuniones? VS: Bueno, tradicionalmente cada aldea o asentamiento hindú tenía un árbol sagrado bodhi, "El Árbol de la Gente" o el Ficus sagrado y la gente se sentaba en círculo alrededor del árbol. El árbol era el lugar donde ellos se reunían y normalmente los facilitadores eran los ancianos de la aldea, quienes eran seleccionados por su sabiduría, su desapego y su falta de intereses mezquinos. Cada vez más los gobiernos están tratando de usar estas instituciones para el control político y están cambiando las estructuras. Esta es una de las más grandes batallas. Nosotros queremos mantener nuestras comunidades con una autonomía en su organización y en su gobierno, en lugar de controladas por estructuras que las vinculan con los procesos burocráticos de los partidos políticos. Es una gran lucha, pero la gente se reúne en círculos alrededor de los árboles. Ese es su lugar. Nos tomamos el tiempo, no lo apresuramos. IIFAC: Las decisiones son tomadas por consenso? 263

264 ENTREVISTAS y otros temas VS: Cien por ciento consenso. IIFAC: Cien por ciento consenso! Las reuniones se toman mucho tiempo para llegar al consenso? VS: [se sonríe un poco] En eso nosotros somos ligeramente diferentes de Latinoamérica. Creo que en Latinoamérica se toma tiempo extra para hacerlo. Nosotros nos tomamos tiempo. No nos apresuramos. No nos ponemos plazos. La gente se toma su tiempo, pero es consenso, la comunidad como un todo. De hecho nosotros tenemos una frase para eso: "la comunidad como un todo" - gram sabha. "Gram" significa acuerdo y "sabha" significa "el encuentro", el encuentro de la aldea completa. IIFAC: Qué edades hay en el grupo? Hay niños en el círculo? VS: Sí, cuando la aldea se reúne como un todo, están todos: ancianos, niños, jóvenes, todos. IIFAC: Hombres y mujeres? VS: Sí IIFAC: Y qué pasa si no hay acuerdos?. Alguna vez han tomado decisiones por votación? VS: No en la gram sabha. IIFAC: Qué ha encontrado que obstruye o facilita esta rapidez para la toma de decisiones? Qué funciona y qué no? VS: Bueno, creo que como la crisis está creciendo se vuelve más clara para la gente. Creo que hubo un tiempo en que alguna gente pensó "sí, sí, sí, el camino que cruza la aldea, podría traernos esto, aquello o lo otro". Ellos han visto demasiados caminos que llegan y toman lo que tienen; no les traen nada. Así la experiencia ha traído las cosas a un nivel diferente. IIFAC: Si piensas en grupos latinoamericanos tratando de tomar decisiones... Cuál sería tu consejo para que funcionen las reuniones? VS: Bueno, creo que lo primero es que hemos distorsionado la libertad y la democracia quitando poder a la gente y poniéndolo en las manos de remotos sistemas centralizados del estado, quienes entonces ceden ese poder y control -especialmente sobre recursos vitales como agua, biodiversidad y alimentos- a corporaciones mundiales. Si las comunidades van a recuperar su poder, primero y ante todo tienen que tomar responsabilidad. No puedes tener derechos sin responsabilidad. En el momento en que tienes derecho, la responsabilidad fluye de él. Así que si realmente quieres tener una comunidad local con control sobre la semilla, tienes que tener la responsabilidad de salvar la semilla, conservarla, compartirla. Si realmente no quieres tener que comprar tu agua, tienes que aprender a trabajar juntos para conservar tu agua y compartirla 264

265 ENTREVISTAS y otros temas equitativamente y crear estructuras de reparto equitativo. Y una vez que los principios están y la conciencia está clara, entonces la facilitación de la toma de decisiones viene a través de eso. IIFAC: OK, eso en cuanto a los procesos internos comunitarios, pero algunas veces estas comunidades tienen que tratar con el gobierno. Ellos tienen que tratar con las compañías que les están trayendo estas invasiones. Y entonces tiene que haber un diálogo. Tiene que haber una reunión de mentes. Algunas decisiones tienen que tomarse. VS: Bien, aún con el gobierno y con las corporaciones, el diálogo y las negociaciones tienen los mismos principios. Tú estableces el principio básico de que la biodiversidad no puede tener dueño como una propiedad privada. Tú estableces ese principio y entonces negocias, eh? Pero tienes que establecer la base, los principios no negociables y entonces negociar más allá de eso. Porque si haces los principios negociables, entonces no tienes defensa. IIFAC: Qué funciona y qué no cuando se trabaja con líderes políticos? VS: Con los líderes políticos tienes que trabajar con foros de internacionales como este. Puede lograr una influencia en el mejor de los casos. Puedes en el mejor de los casos traer información. Mientras tanto, me imagino que nosotros tenemos que profundizar la democracia, aterrizarla y permitir que fluya en un proceso de trickle-up (escurrir hacia arriba) en lugar de trickle-down. Nota de la traductora: La frase "trickle-down" en inglés refiere al flujo de bienes en goteo desde algunos pocos hacia las masas. "Trickle-up" es lo opuesto. 2014, Beatriz Padilla. Reproducido con permiso. 265

266 ENTREVISTAS y otros temas Los primeros pasos del equipo de IIFAC en Uruguay Ana Rubio, abril 2003 Nuestro equipo de facilitación se formó como resultado de un curso de facilitación de cuatro días que tomamos con Beatrice Briggs en julio de 2002, en Montevideo, Uruguay. Todos tenemos otros trabajos e hijos pequeños. Ana es terapeuta y educadora emocional. Francisco es un médico especializado en medicina holística y Lucía es una activista en permacultura, que también hace trabajos en Internet. Recién nos conocíamos y ninguno de nosotros tenía experiencia formal en facilitación; sin embargo, decidimos trabajar como equipo profesional de facilitadores. Pocos días después de finalizar el curso, fuimos invitados a facilitar una reunión de 80 personas de un nodo de la red de trueque uruguaya. Con toda nuestra teoría fresca, equipados con marcadores y cinta de pintor, fuimos pensando que podríamos ayudar al grupo a mejorar sus procesos. Grande fue nuestra sorpresa cuando descubrimos que uno de los puntos de la agenda era una votación para saber si nos echaban o no. Aparentemente no se había informado a todos que nuestro equipo iba a facilitar y algunos no estaban convencidos de que fuera necesario. Finalmente nos permitieron quedarnos, lo que fue casi nuestro único éxito de la noche. No nos sorprendió que no nos volvieran a llamar. Hicimos la evaluación al salir, en el bar de la esquina, acompañados por varios compañeros del curso de facilitación que fueron a apoyarnos (en tan audaz tarea). Salieron tres hojas de cosas que se podrían mejorar. Lo único que anotamos en la columna salió bien es que no huimos. Nuestros amigos nos felicitaron por la valentía. Una de las fortalezas del equipo es que no nos desanimamos y seguimos adelante con el firme propósito de inocular a otros grupos con el virus del consenso. Nos comprometimos a no facilitar nunca más sin dar al grupo una capacitación previa. Nuestra segunda experiencia fue con un instituto de yoga, fundado hace 25 años, con estructura legal de Asociación Civil. Nos invitaron a facilitar una asamblea general que habían convocado porque hacía tiempo que tenían que tomar una decisión muy seria y no habían podido resolverla. Capitalizando nuestra experiencia previa, nos dedicamos primero a capacitarlos sobre el proceso de consenso. Nos encontramos con un grupo ansioso y apurado por decidir. Rápidamente nos dimos cuenta de que el grupo no estaba listo para tomar la decisión. Les faltaba información importante, había conflictos de poder subyacentes y poca claridad en las propuestas. Corriendo el riesgo de que rodaran nuestras cabezas, les sugerimos que tuvieran otra reunión. Escuchamos al grupo quejándose de que esta situación se repite. 266

267 ENTREVISTAS y otros temas Nos pusimos a trabajar con la determinación de demostrarle al grupo la sabiduría de no apurar una decisión. Recabamos mucha información y concientizamos individualmente a las personas, explicando lo que significa compartir el poder. Los guiamos en el armado de sus propuestas e hicimos que estuviesen disponibles para todos antes de la siguiente reunión. Nuestros honorarios no cubrieron ni los gastos de teléfono ni la descarga emocional que nos produjo la resistencia con que nos encontramos. Nos sorprendió la intensidad y el tiempo que nos llevó la preparación de las reuniones. Finalmente, facilitamos cuatro reuniones en tres meses. La decisión para la que nos convocaron originalmente fue postergada, mientras el grupo se ocupaba de transformar su estructura jerárquica tradicional en una organización basada en el consenso. A medida que el grupo fue cambiando su forma de trabajar, nuestro trabajo comenzó a dar frutos. Empezaron a compartir información. Los participantes van con entusiasmo a las reuniones. Se pusieron de manifiesto los conflictos subyacentes y se resolvieron mediante el proceso. Quienes habitualmente permanecían en silencio comenzaron a hablar y esta participación equilibrada dio más poder al grupo. Se encontraron soluciones creativas para los problemas. El grupo restauró su cohesión y espíritu. Al tiempo que ayudamos a nuestros clientes a crecer y cambiar, también nosotros aprendimos mucho y crecimos como equipo. Entre otras lecciones, descubrimos lo difícil que es no involucrarse emocionalmente con los contenidos de la discusión, ni tomar partido en el debate. Después que superamos los tropiezos iniciales, confirmamos nuestro compromiso con el trabajo y estamos listos para servir a otros grupos. 2014, Ana Rubio. Reproducido con permiso. 267

268 ENTREVISTAS y otros temas Por qué estoy en Venezuela, donde la gente común dicta la ley Jason Diceman, septiembre 2007 Hace cuatro meses que estoy en la ciudad de Cumaná en la costa este de Venezuela. Crecí en Toronto, Canadá, y estoy muy lejos de mi hogar y de todo lo conocido. Si bien el clima y el tipo de cambio son obvias ventajas, muchos amigos y también extraños me preguntan por qué Venezuela? Por qué ir a un país en desarrollo conocido por la violencia en sus ciudades? No es allí donde Hugo Chávez, el presidente, es un dictador loco? Mi respuesta es muy simple: Pienso que alcanzar un futuro mejor depende de la democracia participativa y no hay país en el mundo en que exista más de este tipo de democracia que éste. En Toronto la mayoría de los graduados de la universidad no sabe qué significa el término democracia participativa. Aquí le pregunto a un taxista, una modista o una persona que limpia la calle, y me lo explican desde su experiencia. También me dicen que Chávez, su héroe elegido mediante el voto popular, es quien lo está haciendo realidad. Antes de venir aquí, yo había hecho muchas investigaciones sobre los diferentes modelos de democracia. En casi todo el mundo es bastante conocido el concepto de democracia participativa, donde elegimos ministros, concejales, senadores, directores y otros cargos políticos para que tomen decisiones en nuestro nombre. En raras ocasiones, existe en algunos lugares participación ciudadana adicional, en forma de referéndum (por ejemplo Suiza, Australia, Canadá, Irlanda, Nueva Zelanda, Suecia, e iniciativas de votación (por ejemplo en la mayoría de los estados del oeste de los EUA) o donde la gente puede votar acerca de cuestiones específicas para decidir sobre cambios potenciales de políticas públicas. Si tienes suerte, es posible que vivas en una ciudad en que el alcalde apoya altos niveles de consulta pública sobre ciertas decisiones, o quizás llega hasta la práctica de hacer presupuestos participativos, en que foros ciudadanos y comités ayudan a decidir sobre una pequeña parte del presupuesto de la ciudad (como en Puerto Alegre y muchas otras ciudades de América Latina y España). Venezuela tiene todo eso, pero también tiene lo que la mayoría de nosotros creería imposible: asambleas ciudadanas semanales en cada vecindario, para discutir y votar sobre proyectos públicos y políticas, conocidas como Consejos Comunales. Puede verse mi definición detallada de los Consejos Comunales de Venezuela en Wikipedia. Para aclarar, los consejos comunales son un nuevo experimento dentro de la Revolución Bolivariana pacífica, democrática y socialista que se está desarrollando aquí. La ley de los consejos comunales fue promulgada en abril de 2006 y todavía no se ha dictado la reglamentación para aclarar los detalles en la práctica. Existen aproximadamente 18,000 consejos, la mayor parte de los cuales está en los primeros pasos en cuanto a su formación, 268

269 ENTREVISTAS y otros temas legitimación y aprendizaje de cómo hacer su trabajo. Sin embargo, aún antes de que los consejos estén completamente legitimados, muchos ya han recibido fondos y administrado proyectos locales para construir casas, reparar sistemas eléctricos, instalaciones sanitarias y otras obras públicas. Fundacomún es el organismo estatal responsable de instruir y ayudar a los consejos comunales. Desde mi silla plástica de jardín, en la oficina en que 15 personas administran todos los 1300 consejos, cuyo número está en continuo aumento en este estado de Sucre que tiene baja densidad de población, puedo darme cuenta de lo que significa este trabajo. Cada día entran por la puerta representantes, jóvenes y ancianos, de diversas comunidades, pidiendo ayuda en cuestiones legales, planteando problemas en el acceso a sus cuentas bancarias controladas por cooperativas, disputas entre vecinos, y otros asuntos que trata el consejo. Muy frecuentemente se presentan quejas por corrupción, generalmente en forma de nepotismo, en que algunos ciudadanos aprovechan el caos del nuevo sistema para dar trato preferencial a miembros de su familia. A diferencia de la cuenta de un millón de dólares en un banco extranjero del antiguo gobierno Venezolano, es más probable que estos aprovechadores consigan suficiente dinero extra para comprar un televisor nuevo y comer en un restaurante elegante. Pero corrupción es corrupción y podría empeorar. A los trabajadores comunales de la oficina de Funda común les da gusto decir, con el particular acento en que hablan español, " En asamblea!" para instruir y fortalecer en sus clientes el concepto de que la máxima autoridad para la toma de decisiones es la asamblea de ciudadanos. No importa cuál sea la inquietud que tienen con respecto al futuro de sus comunidades, o el proyecto, o el problema que necesitan resolver, o la política o plan local sobre el que necesitan decidir, la decisión será tomada en la asamblea local de ciudadanos. No por un presidente, ni por una junta directiva o comité de ejecutivos. La gente común gobierna. El problema es que no se explica mucho de qué manera se supone que una asamblea tome decisiones eficientes y atinadas, y pienso que en general nadie lo sabe. He participado en suficientes reuniones grandes para saber que, cuando se reúne a 15 personas al azar en un círculo, generalmente no resultan muy constructivas o atinadas al tomar decisiones colectivamente. Si se incorpora un facilitador profesional, se puede conseguir una deliberación aceptable y decisiones populares entre participantes. Con software avanzado, un equipo de asesores y técnicos, y meses de planificación, se puede conseguir que cientos de ciudadanos discutan temas y presenten recomendaciones sobre políticas (por ejemplo, AmericaSpeaks 21st Century Town Meeting service). En comparación, los consejos comunales suelen tener una asistencia de entre 50 y 150 ciudadanos cada semana, las reuniones a menudo se celebran en la calle, no tienen presupuesto para pedir pizza a domicilio, y se espera que en ellas se tomen decisiones concretas sobre cada asunto importante para su comunidad. Primero, me quito el sombrero ante las comunidades que han tenido éxito en la toma de cualquier decisión dentro de este contexto. Tienen la bendición de contar con suficiente camaradería, 269

270 ENTREVISTAS y otros temas vecinos amables, líderes locales con conciencia social y obvias necesidades comunitarias para lograr hazañas asombrosas, tales como construir pequeños centros comunitarios, instalar alumbrado público, mejorar el transporte y construir modestas casas nuevas para las familias más pobres. También debo decir que a diferencia de la mayoría de las asambleas que conozco en América del Norte, estas personas han conversado ampliamente entre ellas antes de las reuniones. A los venezolanos les da gusto sentarse en la calle a conversar con sus vecinos, que a menudo son parte de la familia. Dado que la mayoría de la gente tiende a no mudarse lejos de su hogar, hay generaciones de personas que han compartido muchas noches cálidas discutiendo y debatiendo qué está bien y qué está mal en su vecindario. En estas reuniones no es necesario ningún juego para romper el hielo o empezar a conocerse Dicho esto, esta gente está loca si espera que las asambleas ciudadanas puedan tomar decisiones efectivas para cada asunto de la comunidad. Por supuesto, también es una locura elegir un político que sirve a sus propios propósitos para que haga mal uso de recursos públicos a favor de sus intereses ocultos, con burócratas distantes que toman decisiones que se ajustan a las normas pero no son adecuadas y se implementan a paso de caracol. Pero por lo menos nos resulta conocida esa vieja y loca manera de hacer las cosas (de los políticos y burócratas) y tenemos alguna experiencia en hacerlo relativamente bien, cuando tenemos el presupuesto de una nación rica que nos respalda y paga todos los gastos. O tal vez no están tan locos. Tal vez los líderes de la Revolución Bolivariana confían en que con tiempo y experiencia los ciudadanos aprenderán a aprovechar su sabiduría colectiva. Tal vez saben que si tienen miles de asambleas comunitarias cada día, por lo menos algunas de ellas van a aprender cómo hacerlo bien y con el tiempo esos modelos funcionales van a ser compartidos con todas las otras comunidades a través de los nuevos sistemas de medios de información para la comunidad que están desarrollando. Quizás Venezuela está a punto de mostrarle al mundo un nuevo modelo en el que cada ciudadano tiene poder para ayudar a definir la dirección colectiva de su comunidad, y los políticos son un chiste del pasado. Esa es mi apuesta. Por eso estoy aquí para presenciar y ayudar en este nuevo modelo de democracia participativa. Mi intención principal es demostrar por lo menos un modelo de cómo las asambleas ciudadanas pueden encontrar más fácilmente acuerdos populares e inteligentes, usando los materiales avanzados del método Qué opinas? (advanced dotmocracy materials) que he diseñado. Hasta ahora he visto que un barrio de viviendas precarias ha reconocido más de 30 acuerdos sobre cómo mejorar su comunidad, en 40 minutos, usando el método " Que opinas?", como se lo conoce aquí. No está mal, comparado con la tendencia común de tres horas y ningún acuerdo. Pero servirá en otras situaciones con asuntos más polémicos? Se afianzará la dotmocracia? Estos son mis interrogantes y mi cruzada. Por eso estoy en Venezuela. Espero que pronto tendré más historias de éxito para compartir. 2014, Jason Diceman. Reproducido con permiso. 270

271 ENTREVISTAS y otros temas El chisme como dinámica de grupo Beatrice Briggs, septiembre 2005 El chisme es un antiquísimo fenómeno universal. Evolucionó con el lenguaje y es parte de la moneda de la economía informativa no formal. Como las cuentas y las pieles, el chisme ha sido un medio de trueque desde tiempos inmemoriales. Lo intercambiamos por más chismes y por un sentido de pertenencia. Después de todo, nadie puede chismorrear solo. El chismorreo sucede en todos los grupos humanos. Algunos tratan de prohibir o controlar el chisme y otros hacen loables esfuerzos para romper el hábito, pero el chisme persiste. Cuál es su función social? De qué manera podemos explicar su poder de permanencia? Cómo podemos capturar la energía que contiene el chisme y transformarla en algo más constructivo? El chisme, entendido como habladuría sobre los asuntos personales de otros, intercambiado en conversaciones informales por lo regular cuando la persona en cuestión está ausente puede tomar diversas formas. Puede ser bien intencionado o malicioso, cierto o falso, banal o cuestión de vida o muerte, de conocimiento público o un secreto compartido por unos pocos privilegiados. Pueden ser noticias frescas o la repetición del folklore comunal. Puede unificar a un grupo o separarlo por completo. Los grupos chismorrean para definirse a sí mismos. Los extraños y los recién llegados pueden leer la guía del visitante, el manual del empleado, el reglamento o la hoja informativa, pero únicamente los "enterados" saben, comprenden o les interesa el chismorreo. Nuestros compañeros de chismes son generalmente nuestros amigos más cercanos. Dime con quién y de qué chismorreas y te diré en qué jerarquía del grupo te encuentras. El chisme es un medio clandestino de comunicación, no oficial, no regulado, no sancionado - y con frecuencia falso. La veracidad de la información es secundaria al sentido de conexión emocional entre los chismosos. Los chismosos no son periodistas capacitados, recolectando hechos para presentar una historia equilibrada. Son seres humanos comunes tratando de comprender lo que está sucediendo en las situaciones desconcertantes en que se encuentran. Para quienes están en los márgenes sociales, el chisme es una herramienta de supervivencia. Aislados del banquete informativo disponible para los poderosos, las personas de bajo rango deben hurgar en las migajas que caen en el camino. Compartir estas migajas con otros es un acto de solidaridad. El hecho de que las mujeres con frecuencia sean estereotipadas como chismosas crónicas es una consecuencia de su opresión histórica. Reuniéndose en el pozo o el río, nuestras antepasadas intercambiaban información acerca de las cosas que definían sus vidas: nacimientos, muertes, enfermedades y actividades de los hombres. De qué otra forma podrían haberse enterado de lo que estaba sucediendo? Escuchar lo que la gente está chismorreando es una de las formas de detectar los conflictos que se avecinan en un grupo. El chisme sirve como una válvula de seguridad social y puede dilatar o 271

272 ENTREVISTAS y otros temas prevenir la erupción de un conflicto abierto. Traer a la luz emociones tales como miedo, celos, enojo, confusión o frustración mediante el chismorreo no hace que el problema subyacente deje de existir, pero una "dosis de chisme" puede aliviar temporalmente el dolor. También puede crear hábito. Los grupos con frecuencia derrochan su energía quejándose y chismorreando unos acerca de otros, en lugar de unir fuerzas para lograr un cambio positivo. Si el chisme es la única forma en que un grupo se comunica, la confianza se marchita y la paranoia se expande. Uno nunca sabe lo que se dice a sus espaldas. Tanto a nivel personal como grupal, el chismorreo puede ser un juego peligroso. A pesar de ser una actividad antigua y aparentemente universal, sus reglas no han sido escritas. Uno se da cuenta demasiado tarde cuando ha ido demasiado lejos. Se traiciona una confidencia, la persona de la que estás hablando lo escucha, la información que transmitiste resulta ser falsa. Puedes lastimar, dañar la reputación de otro, y deshonrarte a ti mismo. En un aspecto más siniestro, infiltrados que desean destruir un grupo pueden usar la red del chisme para propagar falsos rumores, difamar a ciertos miembros, y manipular la opinión popular de cualquier otra forma. La alternativa a nivel individual es usar el hablar con otros únicamente como una forma de aclarar tus pensamientos y sentimientos antes de decidir cuándo y cómo hablar directamente con la persona de la que estás chismorreando. El reto para los grupos es crear alternativas viables al chisme: oportunidades para un diálogo honesto, compartir sentimientos, resolver conflictos y otros procesos trazados para compartir información, verificar su exactitud, expresar sentimientos y decidir qué hacer. Pero no intenten reprimir totalmente el chismorreo. Como cualquier malhechor, siempre prosperará en los márgenes. 272

273 ENTREVISTAS y otros temas Víctima del tiempo... o su victimario? Gilbert Brenson-Lazan, julio 2010 Muchas personas se sienten víctimas del tiempo porque no saben organizarse o administrar bien sus tareas dentro de un lapso determinado. Piensa en las frases más comunes que se escuchan a diario: "Se me acabó el tiempo." Tarde o temprano, el tiempo se acaba para algo o para alguien. El reto es: " Cómo podemos utilizar mejor el tiempo que tenemos disponible?". Tom Peters pregunta: "Si no tenemos tiempo para hacerlo bien ahora, cuándo tendremos tiempo para arreglarlo después?" "No me alcanza el tiempo." El tiempo por sí solo ni alcanza ni deja de alcanzar. El tiempo existe y nosotros somos responsables de decidir cómo utilizarlo productivamente. "No hay tiempo para eso." Hasta qué punto es cuestión de que no lo hay y hasta qué punto es cuestión de no priorizar lo que hacemos con él? 2014, Gilbert Brenson-Lazan. Reproducido con permiso. Los enemigos del aprendizaje Beatrice Briggs, agosto 2010 Dado que es parte de nuestro enfoque constante sobre el aprendizaje de adultos, y nuestro compromiso con la enseñanza y la capacitación y también con nuestro propio proceso de aprendizaje a lo largo de toda la vida, ofrecemos estas enseñanzas de la tradición Huichol¹ acerca de los obstáculos para ser un buen aprendiz o discípulo. 1. No saber que no sabes (estar ciego a un campo en el que necesitas aprender algo) 2. La incapacidad de declarar que eres ignorante 3. La incapacidad para reconocer que otras personas saben 4. No otorgar a otro la autoridad para enseñarte 5. No tener preguntas sobre tus propios interrogantes 6. La creencia de que todas tus preguntas deben ser respondidas 7. El síndrome de la comida rápida: no dedicar tiempo al aprendizaje (aprender requiere devoción y dedicación) 8. Creer que obtener información es sinónimo de aprender 9. El deseo de tener todas las cosas claras todo el tiempo 10. Creer que el hecho de que tú no entiendas es siempre culpa de otro 11. Tener solamente preguntas acerca de " cómo?" 12. "No puedo aprender debido a mi forma de ser" 273

274 ENTREVISTAS y otros temas La desidia es genio encubierto Samantha Bennett, octubre 2010 Estas son cuatro cosas que debemos saber sobre la desidia. 1. La desidia es genio encubierto porque bajo el sufrimiento que provoca, te recuerda tu deseo verdadero. 2. Tu reproche constante no funciona (nunca lo hace). 3. Todavía no has avanzado porque cualquiera sea la razón simplemente no ha sido el momento oportuno. Y tal vez estabas un poco asustado, que está bien, pero no podemos dejar que nuestro temor tome las decisiones por nosotros. 4. Puedes liberarte del pasado, bendecirlo, perdonarte (del dicho al hecho hay un largo trecho, lo sé) y seguir adelante de la única manera que podemos: desde aquí mismo, ya mismo. Tomemos estas ideas una por una. Luego compartiré algunos tips que me han ayudado a trabajar con mi tendencia a demorar las cosas. 1. La desidia es genio porque hace sufrir. La desidia te provoca dolor. Una cosa sería si pudieses posponer las cosas y luego sentirte despreocupado y feliz. Pero no lo estás demoras, y sufres, y es un peso en tu mente y tu corazón. Por qué es genial eso? Porque el sufrimiento que te causa la desidia sirve para RECORDARTE que tus proyectos son importantes para ti. La desidia es tu amiga, que te da palmaditas en el hombro y te dice, "Hey, recuerdas lo mucho que te importa esto?" Y realmente, no está sólo dándote palmaditas está rezongando. En voz muy alta. 2. Rezongar no funciona. No funciona con tu pareja, no funciona con tus niños y ni siquiera TÚ puedes rezongarte a ti mismo para cumplir con los proyectos que realmente te importan. Así que si te descubres rezongando mucho, sería conveniente que pruebes otra estrategia. 274

275 ENTREVISTAS y otros temas Y he aquí otra forma en que la Desidia es Genio (esta es la parte Encubierta): una vez que pasas por toda la culpa y los reproches, tienes toda la información que necesitas para avanzar. El deseo en sí mismo contiene en su interior toda la información sobre cuál debería ser tu próximo paso. Sencillamente, tenemos que aquietar un poco la mente para oír la respuesta. Vayamos más allá de revolear los ojos, recriminarnos y culparnos, y veamos si podemos llegar a la VERDAD de lo que ha estado pasando. 3. Pensamiento sereno: Simplemente no ha sido el momento oportuno La verdad que conozco es ésta: No has avanzado en tus proyectos todavía porque no ha sido el momento oportuno. Tal vez no ha sido el momento oportuno debido a circunstancias de la vida (como tener un bebé, o una cuestión de salud, o de dinero), o quizás no ha sido el momento oportuno porque no estabas listo (no sabías lo suficiente, desarrollo espiritual, esa cuestión misteriosa del "momento oportuno"). Tal vez necesitaste esperar a que se inventase cierta tecnología, o necesitaste esperar la gente adecuada o el socio apropiado. Cualquiera sea el motivo: simplemente no ha sido el momento oportuno. Y esto lo sé bien porque si hubiera sido el momento oportuno, lo hubieras hecho. Entonces, date cuenta de esto y piensa cómo puede ser cierto para ti: Hasta ahora, simplemente no ha sido el momento oportuno. Dilo en voz alta para escucharte: "Hasta ahora, simplemente no ha sido el momento oportuno." Está bien tener miedo. Pero el temor no puede tomar decisiones por nosotros. Si quieres, puedes decirte esto en voz alta: Está bien tener miedo, pero mi temor no puede tomar decisiones por mí. 4. Bendice el pasado porque te trajo hasta este momento. A veces nos quedamos atrapados en lamentos por el pasado. 275

276 ENTREVISTAS y otros temas "Debiera haberlo hecho de otro modo " "Ahora es demasiado tarde " "Perdí mi oportunidad " "Metí la pata " "Debiera haber sabido " Yo digo: TONTERÍAS Hiciste realmente lo mejor que podías en las circunstancias con la información que tenías en ese momento. Francamente, no te estoy halagando con palabrerío para que te sientas bien, lo digo en serio. En mi experiencia, todos hacen siempre lo mejor que pueden y si pudieran hacerlo mejor, lo harían. Entonces, debemos bendecir el pasado porque nos trajo hasta este momento. Necesitamos aceptar la realidad de que el pasado no puede ser diferente de lo que es. Permíteme repetirlo: El pasado no puede ser diferente de lo que es. Ahora quiero compartir una visión de cómo, asignando algo de tiempo y dinero cada día a tu proyecto demorado, puedes progresar gradualmente (paso a paso) y sentirte GENIAL. Asigna 15 minutos por día a tu proyecto Si yo tuviera el poder de hacer que hagas algo, esta es la primera recomendación que te impondría. Te recomiendo enfáticamente que reserves 15 minutos por día para tu proyecto. Es impresionante todo el trabajo que puedes hacer en 15 minutos, y cuánto puedes progresar si dedicas 15 minutos por día, siete días por semana. Inténtalo y verás. Cómo usas esos 15 minutos es absolutamente tu decisión, por supuesto. Empieza por hacer una lista de posibles tareas de 15 minutos, como: algo fácil, como fantasear. algo divertido, como hacer un brainstorm de títulos. algo tedioso, como actualizar la base de datos. algo que requiere valor, como llamar por teléfono a una persona importante. Con un listado previo como éste, puedes elegir una actividad de 15 minutos para cada día, según tu estado de ánimo. Finalmente, te recomiendo especialmente que dediques estos 15 minutos en la mañana, antes de ver tu o conectarte a Internet. Hace falta una voluntad de hierro para resistir el canto de sirena de Internet, pero vale la pena. 276

277 ENTREVISTAS y otros temas Cualquier cosa que haya allí puede esperar a que te des prioridad a ti mismo unos pocos minutos. Entrar de lleno en tu día sabiendo que ya has avanzado un poquito en el trabajo que más te interesa va a mejorar todo tu mundo. Usa un depósito de ideas Eres un genio y tienes un montón de ideas muy buenas todos los días. Sin embargo, es casi seguro que no las estás anotando. Y la vida media de una idea que no se registra es... bueno, bastante corta. Entonces, encuentra un sistema que te sirva. Me gustan las fichas, pero la gente usa cuadernos, Blackberries, llama a su propio teléfono y deja un mensaje, notitas Post-It, etc. Lo importante es usarlos todos los días. Crea un archivo, carpeta o sobre, ponle el nombre de Genio, y guarda tus ideas allí al final de cada día. Van a anidar, crecer, y convertirse en algo fabuloso. Si pones atención a tu creatividad, la creatividad aumenta. Dedica 15 minutos por día a algún ejercicio muy aburrido Así es quiero que hagas algún movimiento simple, repetitivo, durante 15 minutos por día, todos los días, pero no para ejercitarte, o perder peso, o bajar tu presión arterial. Es para mejorar tu creatividad. Así que encuentra algún movimiento simple y repetitivo que no detestes (caminar, correr, nadar, hacer calistenia, bailar, saltar la cuerda; si tu capacidad de movimiento está disminuida, puedes tejer, lanzar cartas dentro de un sombrero, picar vegetales, doblar la ropa lavada, separar papeles... aun dar una vuelta en auto es bueno) y date el tiempo para esto todos los días sin falta. Cualquier tarea repetitiva tiende a ocupar el hemisferio izquierdo del cerebro (lógico) sólo lo necesario para que florezca el hemisferio derecho (creativo). Es por eso que siempre tienes ideas tan geniales cuando estás en la ducha, o cuando estás paseando al perro. Así es que me gustaría que cultives el hábito de tareas repetitivas para darles a tu creatividad e intuición una oportunidad diaria de que te hablen. Me parece que es importante hacer el compromiso de "todos los días" para automatizar la toma de decisiones y liberarte del debate interno, que suena como Debería caminar hoy? Lo hice ayer, pero a lo mejor no camino mañana. Además, podría llover. Estoy un poco cansado... blah blah blah" que no es más que dar vueltas y un serio desgaste de energía. Habla contigo, dí que lo vas a hacer todos los días (y no tienes que hacerlo bien no es necesario un gran esfuerzo) y hazlo. Sin excusas. Reitero: esto NO ES por tu salud. Es por tu creatividad y sólo por ella. Un cuerpo en movimiento pone la mente en movimiento. 277

278 ENTREVISTAS y otros temas Haz una lista de "podría hacer Creo que las listas de cosas "Para Hacer" son dictatoriales. Hacen que me sienta presionada, inquieta, reacia y hasta agresiva como una estudiante de secundaria que está agobiada porque tiene que hacer la tarea. Malhumorada! En cambio, Podría Hacer me permite elegir. Toma una hoja de papel y ponle el título, "Podría Hacer." Podría lavar la ropa, o podría andar con horrible ropa sucia. Tengo la opción. Aunque sea algo que sé que debo hacer, me siento más tranquila si recuerdo que tengo la opción de no hacerlo. Además, no estamos intentando pensar en cosas que VAS a hacer seguramente; sólo estamos brainstorming cosas que PODRÍAS hacer. Tal vez lo hagas o tal vez no no lo sabemos todavía. Tendremos que ver cómo te sientes cuando hayamos terminado. A veces, escribir algo que nunca, pero ni en un millón de años harías, puede inspirar una idea genial de algo que realmente te entusiasma hacer. Escribe el nombre de alguien que realmente podría ayudarte con este proyecto. Tal vez sea alguien que conoces, a lo mejor es un héroe que te inspira, o quizás hasta puede ser alguien de la historia antigua que puede servir como guía imaginario. Quizás te gustaría escribir de qué manera te podrían ayudar. Podrían darte consejos? Presentarte alguien? Vitorear? Corregir tus textos? Me he dado cuenta de que, mientras la gente es bastante indiferente a pedidos generales como Ojalá alguien me ayudase... (con un suspiro)", un pedido específico como " Podrías darme notas del diálogo del Primer Acto?" O " Podrías recomendar un buen maestro de pintura en acuarela?" hace que respondan rápida y afirmativamente. Escribe el nombre de alguien que NO te va a ayudar con este proyecto. Podría ser alguien que tal vez ayudaría en el futuro (pero ahora no), o alguien que es siempre tan negativo que agota tu energía. Toma un instante para pensar en la persona con quien no vas a comentar tu proyecto hoy. Date cuenta de que esto no significa que no la quieres, admiras, valoras su opinión, lo que sea simplemente quiere decir que por hoy vas a considerar la opción de mantener este proyecto fuera de sus pegajosas manos. Escribe un paso simple, fácil y posible que puedes tomar con respecto a tu proyecto. Tiene que ser algo que te lleve menos de 15 minutos y puedas hacer muy fácilmente. Así es hablo de ir PASITO A PASO. 278

279 ENTREVISTAS y otros temas Cuál sería un pequeñísimo gesto gradual que podrías hacer con respecto a tu proyecto hoy? Algo que podrías investigar? Una herramienta que podrías comprar o pedir prestada? Una pequeña acción? Un garabato o bosquejo que podrías dibujar? Una llamada telefónica o que podrías hacer fácilmente? Sí. Eso es. Eso es todo lo que hay que hacer. Si haces esto cada mañana ( ANTES de leer tu correo!), vas a progresar en forma asombrosa y un premio te vas a sentir GENIAL. Porque tanto como la desidia te duele en el corazón, avanzar aunque sea sólo un poquitito, se siente absolutamente maravilloso. Buena suerte! 2014, Samantha Bennett. Reproducido con permiso. 279

280 Editores y Autores 280

281 EDITORES Y AUTORES Editores Beatrice Briggs México Beatrice Briggs, directora del de Facilitación y Cambio (IIFAC) es reconocida internacionalmente por sus dones como facilitadora y consultora en procesos participativos. Tiene más de 25 años de experiencia trabajando con grupos de la sociedad civil, ONGs, agencias gubernamentales y empresas privadas, ayudándolos a lograr reuniones de trabajo, foros y asambleas altamente interactivas y productivas. Es autora del libro Introducción al Proceso de Consenso como también de numerosas contribuciones en otras publicaciones. Beatrice tiene una Licenciatura de McGill University (Canadá) y una Maestría de la Universidad de Chicago. Se ha desempeñado como Presidente de la Asociación Internacional para la Participación Pública (2006) y actualmente es la representante para América Latina y el Caribe en el consejo directivo de la Asociación Internacional de Facilitadores. Nativa de Estados Unidos, ella vive en México desde Contacto: bbriggs@iifac.org Mónica Krebs México Mónica Krebs trabaja con IIFAC desde 2007 en redacción, edición y traducción de textos. Fue editora y traductora de Fogata desde 2008 hasta 2010, año en que dejó de publicarse online. También recibió la certificación de IIFAC en facilitación profesional. Nacida y educada en Buenos Aires, Argentina, la pasión por las palabras y los idiomas corre en sus venas por tradición familiar. Trabajó en el ambiente corporativo argentino más de 30 años, durante los cuales la precisión de la palabra escrita y de las traducciones eran parte importante de sus funciones. Radicada en México hace más de doce años, vive en Cuernavaca y se dedica de lleno a los servicios editoriales free-lance. Contacto: mkrebs@iifac.org 281

282 EDITORES Y AUTORES Autores Achim Ecker Alemania Achim Ecker y su compañera Ina Meyer-Stoll son miembros desde hace mucho tiempo de la comunidad ZEGG en Alemania. Contacto: Ana Rubio Uruguay Ana Rubio es representante de IIFAC para América Latina y co-fundadora de IIFAC Uruguay. Cuenta con más de 10 años de experiencia en procesos de toma de decisiones con grupos de hasta 200 personas. Trabaja con el conflicto y construye diálogos con actores múltiples en programas y proyectos nacionales e internacionales, públicos y privados. Acompaña a Beatrice Briggs en el diseño y como instructora del Programa Internacional de Certificación en Facilitación Profesional. Además es consultora de Mapeo de Alcances, metodología participativa para la planificación estratégica, el monitoreo y la evaluación de cambios de comportamiento en iniciativas de desarrollo. Su formación profesional es en el área de terapia corporal y en el desarrollo de procesos grupales desde el cuerpo, la emoción y la acción. Contacto: arubio@iifac.org 282

283 EDITORES Y AUTORES Andrew Langford Inglaterra Andrew Langford es co-fundador y co-presidente de Gaia University ( Nacido en Inglaterra, tiene una Maestría en Análisis y Desarrollo Organizativo (Universidad de Bath, 1977), un Diploma de Postgrado en Estudios de Management (Politécnico de Bristol, 1976) y un Diploma de Diseño Aplicado en Permacultura, (Instituto de Permacultura de Australia, 1993). Autor publicado y profesor respetado, Andrew es apreciado en todo el mundo por su calidez personal y su dedicación para encontrar soluciones innovadoras a problemas locales y globales. Contacto: andrew@gaiauniversity.org Autumn Brown USA Autumn Brown es madre, organizadora comunitaria y facilitadora. En 2012 llegó a ser Directora Ejecutiva del Proyecto Central de Sustentabilidad de Minnesota ( CMSP conecta a las personas con la tierra y brinda los suministros y el conocimiento requeridos para cultivar alimentos saludables y libres de químicos, mediante la co-creación de jardines comunitarios diversos e inclusivos. El proyecto también da oportunidades económicas a inmigrantes, conectándolos con terrenos y establecimientos locales que compran productos hortícolas sustentables y cultivados localmente. Autumn facilita procesos grupales para organizaciones del tercer sector y comunitarias, y capacita a organizadores comunitarios en toma de decisiones por consenso. Vive en el área central de Minnesota con su marido y sus niños. Contacto: Beatriz Padilla México Desde su tardía adolescencia, Beatriz Padilla ha dedicado su vida al tema de medio ambiente. Su CV presenta la palabra fundadora en prácticamente todos los rubros de su actuar en el mundo, tales como el primer auto solar de carreras mexicano, campeonatos de vehículos eléctricos en México y Guatemala, el Consorcio Mexicano de Baterías Avanzadas, la creación del IIFAC, la Iniciativa Bosque de Agua (para conservar la serranía boscosa que brinda agua a más de 22 millones de personas en el centro de México) y, actualmente, Tinta Vital, empresa especializada en cómics para conservación de áreas silvestres. En el 2003 inicia su proyecto Expediciones pictóricas para conservación de naturaleza, pintando, a la fecha, 26 áreas silvestres protegidas y amenazadas en todo el mundo. Contacto: bea.padilla@gmail.com 283

284 EDITORES Y AUTORES Ben Fuchs Inglaterra Ben Fuchs combina su experiencia como psicólogo con pensamiento de avanzada en desarrollo organizativo. Su especialidad es ayudar a los líderes a encuadrar los temas, definir las cuestiones esenciales, e influir y negociar las complejas dinámicas culturales, políticas y emocionales que sostienen las culturas organizativas y la toma de decisiones estratégicas. También ha conducido proyectos internacionales de desarrollo para construir capacidad con ex adversarios y combatientes, tendiendo puentes entre las diferencias y desarrollando estrategias para la cooperación y reconciliación. Está radicado cerca de Londres y es profesor adjunto en Ashridge Business School. Contacto: ben@benfuchs.com David Lillie Irlanda David Lillie ha practicado y enseñado consenso y facilitación en la búsqueda de acuerdos entre 1992 y Su facilitación abarcaba núcleos familiares pequeños y cooperativos, pequeñas empresas, reuniones estatales, y congresos nacionales de los Verdes/Partido Verde de EE.UU. Coordinó un equipo de cinco facilitadores (Bea Briggs, Tree Bressen, Ben Lipman, y Judith Anne Mohling) para la Convención Nominativa Nacional de Partidos Verdes Estatales del año 2000 que postuló a Ralph Nader para Presidente. Se retiró de la facilitación cuando se mudó a Irlanda en 2003 pero mantiene un vivo interés en el tema. Ha sido Terapeuta de Trauma y profesional en Experiencias Somáticas desde 1998 y continúa con la práctica en Irlanda. Contacto: Dee Kelsey USA Dee Kelsey ha facilitado grupos desde su adolescencia. Sus intereses tempranos se convirtieron en un trabajo más formal, como capacitadora y representante de personal en Hewlett Packard y como mediadora y capacitadora de mediadores para la ciudad de Palo Alto, California. Además de su trabajo con Great Meetings! Inc., ha sido directora de Dee Kelsey and Associates desde Ha trabajado en todo EE.UU. brindando servicios de desarrollo organizacional, facilitación, consultoría en procesos, y servicios de mediación y capacitación a cientos de clientes, desde pequeños grupos de trabajo a grandes empresas. Contacto: info@greatmeetingsinc.com 284

285 EDITORES Y AUTORES Diana Leafe Christian USA Diana Leafe Christian es autora de Cocreando una Vida Juntos: Herramientas Prácticas para Formar Ecoaldeas y Comunidades Intencionales, sobre cómo formar comunidades y ecoaldeas exitosas (traducido al Francés, Italiano, Español, y Ruso), y Encontrar la Comunidad: Cómo ingresar a una Ecoaldea o Comunidad Intencional. Fue editora de la revista Comunidades en los EE.UU. durante 14 años y ahora publica Ecoaldeas, un boletín gratuito online, Es capacitadora en Educación en Diseño de Ecoaldeas (EDE) en la Red Global de Ecoaldeas (GEN)/Educación Gaia, y ha contribuido con capítulos para dos libros de Educación Gaia: Más allá de Tu y Yo: Inspiraciones y Sabiduría para Construir Comunidad, y Economía de Gaia: Vivir Bien dentro de Límites Planetarios. Diana da conferencias, consultas, y dirige talleres internacionales sobre cómo iniciar nuevas ecoaldeas exitosas y Sociocracia, un método de auto gobierno y toma de decisiones que se aplica especialmente bien a ecoaldeas y otras comunidades intencionales. Vive en una comunidad autónoma de hogares en Earthaven Ecovillage en Carolina del Norte, EE.UU. Contacto: Gabriela Melano USA Gary Rush USA La Dra. Gabriela Melano es consultora en desarrollo organizacional y comunitario desde 1996 con clientes en Estados Unidos y Latinoamérica. Ofrece servicios de planeamiento colectivo, facilitación grupal, resolución alterna de conflictos y evaluación. Siendo bilingüe y bicultural (estadounidense y rioplatense), y habiendo vivido en varias latitudes de las Américas, presta especial atención a dinámicas culturales y socio-lingu ísticas que emergen en toda interacción grupal. Contacto: Gary Rush, FPC-AIF, preside MGR Consulting. Es el líder en la industria, y sigue siéndolo al continuar en la práctica como Facilitador. Es el Presidente de la Asociación Internacional de Facilitadores (AIF). Este artículo se publicó originalmente en The FoCuSeDTM Facilitator enewsletter 2, Copyright September 2009 MGR Consulting. Contacto: grush@mgrconsulting.com; 285

286 EDITORES Y AUTORES Gene Marshall USA Gene Marshall ha estado activo en los congresos de consenso del Congreso Biorregional de Norte América desde sus comienzos en Vive en la biorregión de la Pradera Alta de "Blackland" en el norte de Texas. Contacto: jgmarshall@cableone.net Gilbert Brenson-Lazan USA Gilbert Brenson-Lazan es Socio-Fundador de Amauta International, LLC., dedicada a la optimización de sabiduría, eficacia y resiliencia organizacional con los equipos de alta gerencia en las Américas, mediante la facilitación y la formación de facilitadores de conversaciones constructivas. Contacto: amauta@me.com Jason Diceman Canadá Jason Diceman es autor del Manual Dotmocracy y Coordinador Senior de Consultas Públicas para la Ciudad de Toronto. Contacto: jd@cooptools.ca 286

287 EDITORES Y AUTORES Javier Pacheco Colombia Javier Pacheco se formó como psicólogo sistémico en la Universidad Santo Tomás de Aquino, Bogotá, lo cual le dio bases para la intervención clínica, educativa y comunitaria. Su experiencia en formulación y coordinación de proyectos nacionales e internacionales versa sobre educación ambiental, conservación de ecosistemas estratégicos, manejo sostenible de recursos, y apoyo a la planeación de iniciativas sobre redes inalámbricas comunitarias, derechos sexuales y derechos reproductivos, iniciativas de desarrollo social. Desde el año 2000 Javier ha facilitado procesos de Planeación, Seguimiento y Evaluación en Colombia y diferentes países de América Latina, principalmente aplicando el método Mapeo de Alcances. La dinámica de su trabajo ha requerido interacción permanente en escenarios complejos con alta participación comunitaria. Las destrezas adquiridas en entrenamiento y ejercicio de la psicología clínica se han aplicado en otros escenarios con adaptación y uso pertinente. Contacto: jpachecoarrieta@gmail.com José Acevedo USA José Acevedo es socio senior en el Rockwood Leadership Institute, cuyo objetivo es brindar prácticas personales transformativas en liderazgo y recursos que conectan a los líderes del cambio social en redes de alta potencia para crear un mundo justo, sustentable y equitativo. Ha conducido talleres y actividades consultivas durante los últimos 30 años, para organizaciones sin fines de lucro y del sector público, tanto en inglés como en español. Contacto: njoseacevedo@cs.com 287

288 EDITORES Y AUTORES Leticia Mendoza Abascal México Leticia Mendoza es facilitadora certificada en Psicología Orientada al Proceso por el Instituto de Process Work de Portland, Oregon (EUA). Interesada en apoyar y facilitar el crecimiento y la transformación personal y colectiva, Lety cuenta con más de quince años de experiencia facilitando procesos de capacitación en empresas y organizaciones públicas y privadas en México y América Latina, en el área de Desarrollo del Potencial Humano. Es cofundadora y presidenta de Crecimiento Centrado en Procesos A.C., asociación destinada a difundir y dar entrenamientos de Process Work en México y forma parte del equipo docente para América Latina y España. Contacto: lety@kayros.net Lisa Heft USA Lisa Heft (Opening Space) es Presidente Emérita del Instituto de Espacio Abierto de los EE.UU., Miembro del Centro para la Resolución de Conflictos Internacionales de la Universidad de Columbia, Profesora Adjunta en el Departamento de Psicología del Programa de Desarrollo Organizativo en el Estado de Sonoma y ex Poeta Laureada de la comunidad mundial de Espacio Abierto. Se especializa en procesos facilitados en gran escala (sólo se necesita un facilitador para un grupo de 10 o 3000), trabaja en todos los países y culturas (la experiencia de los participantes no es afectada por el filtro cultural del facilitador; el grupo no necesita aprender vocabulario o conceptos especiales para hacer su trabajo), en los que los participantes construyen su propia experiencia (en lugar de que el facilitador lo haga). Enseña facilitación en español y en inglés, brinda consultoría sobre diseño de conferencias interactivas, y facilita para diversos clientes, desde lo corporativo a lo comunitario, usando modalidades que abarcan conversación verbal, pensamiento gráfico y reflexivo, movimiento, silencio, texto y poesía. Contacto: lisaheft@openingspace.net 288

289 EDITORES Y AUTORES Mauricio de Lille México Mauricio de Lille es consultor en temas como Agenda 21 Local y planes de desarrollo territorial, que requieren la participación de numerosos actores. Cree que desarrollar competencias para planificar la participación pública y facilitar dichos procesos es esencial para cumplir con los desafíos que se nos presentan. Contacto: mdelille@gmail.com Max Hardy Australia Max Hardy es un Consultor Senior que trabaja en Twyford Consulting desde Es Diplomado en Asistencia Social y Licenciado en Ciencias Sociales, con postgrados en planificación social, desarrollo comunitario y administración de recursos humanos. Con más de 15 años de experiencia en el Sector Público, Max es especialista en facilitación, participación comunitaria, técnicas de comunicación, planificación social basada en necesidades, planificación de negocios, medición de resultados y coordinación/evaluación de programas. Además, facilita la capacitación en varias de estas áreas en Australia y otros países. Desde que trabaja en Twyford Consulting, Max ha tenido una participación destacada en el establecimiento del Capítulo de Australia-Asia de la Asociación Internacional para la Participación Pública. Contacto: max@twyford.com.au; Myriam Laberge Canadá Myriam Laberge, M.A., es una Facilitadora Profesional Certificada por la AIF, con más de dos décadas de experiencia en facilitación y cambio, ayudando a grupos, organizaciones y comunidades a trabajar en colaboración para crear los futuros que desean. Es Presidente de Breakthroughs Unlimited Inc. Organization Transformation Services, fundadora del Masterful Facilitation Institute, y Dialogue Associate en el Morris J. Wosk Centre for Dialogue, SFU. Contacto: myriam@masterfulfacilitation.ca 289

290 EDITORES Y AUTORES Pam Plumb USA Durante sus años como concejal e intendente municipal de Portland, Maine, Pam descubrió que la planificación y facilitación efectiva de las reuniones marcaba una gran diferencia en los resultados. En 1991, creó Pamela Plumb & Associates, que atiende a una amplia gama de organizaciones sin fines de lucro, empresas y organizaciones gubernamentales con el diseño de procesos, facilitación, capacitación y desarrollo organizacional. Es ampliamente conocida por sus trabajos en procesos y capacitación en administración municipal. Junto con Dee Kelsey, es propietaria de Great Meetings! Inc. Contacto: info@greatmeetingsinc.com Ron Milam USA Ron Milam brinda desarrollo organizativo a organizaciones del tercer sector e iniciativas de cambio cooperativo que trabajan para transformar a California del Sur en una región sustentable. Habiendo servido a más de 100 organizaciones como consultor, director ejecutivo y miembro de la junta directiva desde 1997, Ron trabaja con las organizaciones en su calidad de Facilitador Profesional Certificado. Contacto: Samantha Bennett USA Samantha Bennett es una facilitadora de IIFAC que vive en Los Ángeles. Es la creadora de que se dedica a brindar herramientas prácticas a las personas creativas, para que puedan liberarse del perfeccionismo, la desidia, y los sentimientos de agobio y caos. Contacto: Samantha_Bennett@TheOrganizedArtistCompany.com 290

291 EDITORES Y AUTORES Sandy Heierbacher USA Sandy Heierbacher es co-fundadora y directora de la Coalición Nacional para el Diálogo y Deliberación (NCDD), una red de 1700 grupos y profesionales que reúnen a estadounidenses de todas las clases para discutir, decidir y actuar juntos en los temas más arduos de hoy en día. Además de su trabajo con NCDD, Sandy ha sido consultora para organizaciones como la Sociedad para Servicio Nacional, los Centros de Control y Prevención de Enfermedades y la Fundación Kettering en las áreas de diálogo intergrupal, participación pública y democracia deliberativa. Sandy participa actualmente en las juntas consultivas del Proyecto de Presupuesto Participativo y Conversaciones en la Sala, y ha sido miembro de la Junta Directiva del Instituto de Foros de Asuntos Nacionales y del Comité de Dirección del Consorcio de Democracia Deliberativa. Sandy tiene un título de postgrado en administración internacional del Instituto de Graduados SIT. Contacto: sandy@ncdd.org Stephanie Roy McCallum Canadá Dialogue Partners es una empresa consultora de Ottawa, Canadá. Presidido por Stephanie Roy McCallum, el equipo está comprometido a involucrar personal y profesionalmente a las personas en la toma de decisiones para llegar a un mejor y más durable compromiso cívico. En los años recientes, Dialogue Partners ha diseñado, planificado, organizado, facilitado e informado más de 300 eventos facilitados, cuyo tamaño abarcaba desde seis expertos hasta miles de ciudadanos. Se especializan en situaciones controvertidas y con alta carga emocional. Contacto: Steve Davis USA Steve Davis, M.A., M.S., es Coach de Facilitadores, Infopreneur, y ser humano free-lance. Pasa la mayor parte de su tiempo en FacilitatorU.com., empresa de la que es fundador. También publica una revista digital semanal para facilitadores, llamada Master Facilitator Journal. Contacto: 291

292 EDITORES Y AUTORES Tara M. Zagofsky USA Tara M. Zagofsky, Ph.D, tiene más de 15 años de experiencia en facilitación, mediación, capacitación, coaching, e investigación en organizaciones y comunidades en todo el mundo. Ha conducido ingeniosamente trabajos grupales efectivos a través del aprendizaje mutuo y tiene la reputación de involucrar a todo tipo de participantes de diferentes culturas e idiomas. Su trabajo se orienta a mejorar las condiciones sociales, ambientales y económicas en comunidades marginadas. De esta experiencia, Tara brinda pasión y dedicación para entregar su mejor trabajo con la visión de un mundo más justo. Se siente feliz de vivir en California con su hermosa familia. Contacto: tara@iifac.org Tree Bressen USA Tree Bressen se siente afortunada por dedicarse a la facilitación de grupos como vocación, sirviendo a una gran variedad de organizaciones desde Sus dones incluyen el diseño elegante de procesos, equilibrando la estructura con la flexibilidad, dedicando espacio para conversaciones difíciles, y el uso de buenos procesos para lograr excelentes productos. Los comentarios sobre los talleres de consenso, facilitación y otros temas que conduce Tree constantemente resaltan su calidad de amenos y prácticos. Fundó la organización colectiva sin fines de lucro que produjo la plataforma Trabajos Grupales: Un Lenguaje Modelo para Dar Vida a las Reuniones y Otros Encuentros ( y también mantiene un sitio rico en recursos, Tree reside en Eugene, Oregón, y conduce su consultoría basada en la economía de regalo. Contacto: tree@ic.org 292

293 EDITORES Y AUTORES Vivien Twyford Australia Vivien Twyford es una experta en procesos de consulta a la comunidad, reconocida internacionalmente. Como Presidenta de la Asociación Internacional para la Participación Pública (IAP2), en 2004 trabajó intensamente para fortalecer la asociación y mejorar la comprensión, a nivel internacional, del significado de la participación y de qué manera puede apoyar mejor a quienes toman decisiones. Vivian fundó y ha dirigido Twyfords (una empresa de consultoría) desde Ahora comparte las funciones de dirección con sus cuatro socios. Contacto: 293

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